第1章绪论
1.1研究背景
随着科技革命推动生产力进步，科学管理的应用和现代化信息技术的快速发展极大地推动了生产力的发展和扩大了企业经营的规模，世界经济全球化已成为一种客观的历史潮流。越来越多的西方跨国公司为了获得更广阔的市场和更多的资源开始不断扩大经营规模，涉足全球市场以拓展自己的业务。这些大型的跨国企业集团以其雄厚的资本，先进的技术和完善的创新机制在推动国家经济发展和科学管理进步等方面发挥了重要作用。随着竞争日益激烈，国际化经营在资源分配和竞争战略的选择上对跨国企业集团提出了更高的要求，他们必须根据外部环境和自身条件的变化，改变原有的组织形式，整合自身资源，以适应企业发展的要求和挑战。在后金融危机时代，企业经营者更关注如何进一步压缩内部运作成本，并提高服务水平。而财务管理作为主要的内部运作环节，企业集团管理的核心，其成本控制己成为各项内部控制中的重中之重。作为降低运营成本，提高运营效率的管理方式，共享服务模式在这样的背景下应运而生。共享服务模式是20世纪90年代跨国公司推崇的一种管理模式。
共享服务实现了内部各种流程的标准化和简约化，是管理模式的创新，从而提高了工作效率和对内部客户的服务质量，并且节约了成本达到创造价值的目的，为整个内部运营和跨国企业带来了巨大的经济效益。与传统的职能管理相比，共享服务反应速度更快、信息透明度更高、运营成本更低、管理风险更小。据权威调查显示，7070以上的财富500强企业正在应用共享服务，90%的跨国企业正在实施共享服务。共享服务通常始于像财务和IT这样的部门，然后发展到采购物流、客户服务、人力资源以及其他的支持性服务部门。
财务共享服务是其中至关重要的组成部分，并越来越被管理者重视，是因为以下几方面的原因:首先，在跨国经营的运营模式下，最典型和最有效能解决因业务规模扩张而分散的弊端的方法就是财务共享，也是为最多跨国企业所采用的内部管理变革模式。其次，近几年来，日益兴起的企业资源计划(E即)、供应链管理(SCM)、业务流程重组(BPR)、客户关系管理(CRM)等管理技术的发展和完善，推动着企业管理模式的提升和创新，同时也为财务共享服务提供了雄厚的技术支持，也带来了重大的观念更新。财务共享作为一种正在为越来越多的跨国公司以及大型集团公司所采用的新型管理方式，己经受到理论界和实践界的密切关注和重视。据埃森哲的一项调查表明，在全球共享服务领域中，得到最多应用的是财务共享服务业务。其中应付账款业务实施的比例占到83%、总账业务占65%、固定资产管理业务占57%、应收账款业务占56%、薪资支付业务占55%、差旅和费用报销业务占50%、财务报告业务占48%(见表1.1)，以上数据亦充分证明了财务共享服务业务己然成为企业共享服务最重要的组成部分。
目前，全球经济一体化和企业规模化发展己是不可逆转的潮流。西方跨国公司已经开始纷纷投资建设财务共享服务中心，笔者所在的公司也是其中之一。通过对财务共享服务这一新型管理模式的发展回顾并及结合共享服务理论基础的研究，分析案例公司财务共享的实施及运营所产生的作用和问题，探讨如何充分发挥它的潜在优势和规避它的局限性，提出案例公司财务共享服务改进措施和实施关键因素，无疑是具有较强的理论意义和实践价值的。
1.2研究内容与目的
本文主要对以下的内容进行了研究:
(1)在研究了国内外有关共享服务的专著和论文的基础上，系统地总结归纳了财务共享服务的概念，特点和财务共享服务的框架，并结合了经济学和管理学方面的理论对财务共享服务进行分析。
(2)阐述了财务共享服务潜在的优势及其局限性，对如何将局限性规避和突破展开了详尽的讨论和分析并总结了财务共享服务管理模式建立的核心要素。在笔者研究的共享服务论文中，很少会有文章围绕共享服务局限性的规避问题展开讨论，绝大部分只是阐述了共享服务中心的局限点。笔者另辟蹊径，通过对案例公司财务共享服务中心的运营情况深入了解，提出了对局限性的规避措施，总结了财务共享服务中心实施的关键成功因素。
(3)重点分析了D跨国公司的案例，对其财务共享服务中心的实施过程，实施后的考核和控制等多方面的问题展开了深入的讨论。分析D公司财务共享服务的实施价值和一实施运行中所碰到的问题并提出了相应的解决思路。
第2章文献综述与理论依据
2.1相关文献综述
在国内外研究中对共享服务的概念，不同学者有许多不同的理解和诊释。共享服务奠基人之一BarbaraE.Quinn(1998)的其著作《SharedServieeS:MiningforCorporateGold》中指出，共享服务是一种商业经营模式:其本质以顾客为中心并完全以商业最基本的服务收费来进行运作，已经凸显了商业的本质特色。以顾客为中心前提就是要拥有非常明确的顾客群，只有这样公司后台辅助部门的工作才能得到保障。后台部门在设计服务产品时，其他部门的实际需求和其愿意支付的价格，才是最大的商业导向，只有基于这个需求和价格，才能提供出符合要求的有针对性的服务川。安德鲁•克里斯(2001)在其《服务共享》一书中指出，商业经营总会面临许多的困难，各个经营公司以及各部门，还有运营单位的各级主管和经理往往容易被琐碎的财务、信息技术和人员配置及供应等问题分散精力，而这往往违背了最初的意愿。他们其实更应该专注于客户服务、业务成长和人员管理。服务共享可以使企业保持内部控制核心功能的同时，最大可能地提高成本效率。
第3章 财务共享服务的框架结构..................... 16-29
3.1 财务共享服务的特点及基本框架.................... 16-20
3.2 财务共享服务的优势和作用.................... 20-26
3.3 财务共享服务成功实施的关键因素.................... 26-29
第4章 D公司的财务共享服务中心.................... 29-44
4.1 案例概况 ....................29-30
4.2 D公司实施财务共享服务模式的背景.................... 30-31
4.3 D公司财务共享服务中心的实施过程.................... 31-39
4.4 D公司财务共享服务中心的实施成果.................... 39-41
4.5 D公司财务共享服务中心实施后的问题.................... 41-44
第5章 D公司财务共享服务中心完善思路.................... 44-49
5.1 优化ERP系统,加大投入信息技术 ....................44-45
5.2 加强企业文化推进,关注员工发展 ....................45-46
5.3 全面推行企业流程标准化 ....................46-49
结论
由于各国的经济和法律环境各不相同，因此跨国企业在投资财务共享服务中心时不应该仅仅简单模仿己有的成功经验，结合案例笔者以为需要立足在以下几点:
(1)共享服务必须要以信息技术为起点。进入信息化时代以后财务服务己经开始依赖强大的信息系统来支持，共享服务中心更是如此，建立统一的共享服务的IT平台，把共享中心处理的所有财务数据和操作的财务流程全都固化在统一的数据库里，可见数据的共享正是财务共享的保证和前提。
(2)建立标准化的工作。财务共享的模式是建立在专业分工和规模化基础上的新型财务管理模式，标准化的流程和工作和传统财务管理模式相比尽显优势，通过程序化管理降低错误发生率，也提高了工作效率和员工的能力，更帮助了员工提高了适应能力
(3)人员是财务共享服务管理的重要资源，因为共享服务是依靠人员来提供的，所以稳定的财务团队才能保证优质高效的共享服务。
(4)充分利用财务共享服务的基本框架，发挥共享中心优势。财务共享服务的基本框架里包含了三大系统，三者相互联系及彼此支持，因此如何利用好这三大系统以充分体现财务共享服务的优势则非常关键了。像支持系统中除了E即以外的影像管理系统、制度系统中的平衡记分卡如果能够集合系统里其它的管理工具来加以推广和利用那么财务共享服务的许多潜在优势则可能会被进一步地开发出来，如降低成成、提高绩效水平、提高服务质量和客户满意度等等。
参考文献
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