第 1 章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
随着经济的快速发展，我国钢管工业在国民经济高速发展和国际钢管市场需求大幅增长的驱动下，无论从钢管产量、品种结构、出口增幅，还是企业技术改造、整体装备技术水平等方面都快速发展，迄今已成为世界上最大的钢管生产国和消费国，拥有世界上最先进生产工艺的轧管机型和现代化装备技术。但是，受全球金融危机和欧债危机等诸多因素的影响，国内外钢铁企业均受到较大影响。2013 年上半年以来，我国经济增速放缓，市场需求不振，钢材价格持续保持低位，产能严重过剩，环保压力日益加剧，钢铁企业生产成本处于高位，我国钢铁行业进入微利时代，逐渐丧失了在国际市场上的低成本优势。 面对严峻的国际环境，经济发展的新常态，企业要获得竞争优势，实现价值增值，降本增效仍是我国大多数钢铁企业需要长期努力的方向。传统的成本管理模式越来越无法适应当前环境的变化，企业必须树立战略管理思想，引入适合自身的现代成本管理方法，改进存在的问题，树立核心竞争力以赢得可持续发展。价值链成本管理是从设计、采购、生产、营销乃至供应商、销售商和客户的全过程进行成本管理，使企业与上下游企业都有利可图，实现成本管理上的共赢，保证企业的价值链竞争力，并最终形成企业持续低成本的长期竞争优势。 XP 金属制造公司是集科技研发、生产制造、仓储物流等于一体的专业钢管生产制造企业，主营无缝钢管、石油套管、军工及钛合金材料。由于产品本身特性，品种规格繁多，成本费用高，毛利率低，产品更新不足等特点，在市场竞争中逐渐丧失竞争优势，特别是在钢管行业产能过剩，人工、材料各种成本日益上涨的情况下，企业的经济效益逐渐下降。因此，加强成本管理，提高企业的竞争优势，是 XP 金属制造公司生产经营管理工作的重点。价值链成本管理研究，是对公司整个价值链环节资源耗费的分析，以实现企业价值增值为目标，本文从价值链角度论述了成本管理的内容，对XP 金属制造公司获得竞争优势，实现可持续发展，具有较大的意义。
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1.2 国内外研究现状及评述
1985 年美国哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael E. Porter）在其出版的《竞争优势》中首次提出了价值链的概念。他认为企业的价值链是进行产品设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各项活动的集合。企业中这些互不相同但又相互影响的生产经营活动就构成了一个动态的价值创造的过程，即价值链[1]。 Shank，Govindarajan（1992）拓展了 Porter 价值链的研究范围，他们认为任何企业的价值链都包括从供应商处获取原材料，经生产加工再将产品销售到最终顾客的整个过程，这是一个相互联系的价值创造活动的序列[2]。 Hines（1993）进一步发展了波特的价值链理论，他将价值链范围向前、后进行延伸，把原材料供应商和顾客纳入价值链研究范围，这样的价值链就成为一个涵盖核心企业、供应商、分销商和顾客的产业价值链[3]。 Hergert，Morris（1989）指出在价值链分析和战略制定过程中，传统会计系统忽略了关键业务活动，只关注责任中心成本，不注重企业各业务活动之间的相互关系，没有很好的反映执行某一业务活动后的经济后果[4]。 Cooper，Kaplan（1992）提出了以作业成本法为工具分析企业价值链，通过确定各项作业活动，找到每项成本产生的动因，辨别出增值作业和非增值作业，可以找到成本改善的关键点，为价值链分析提供了具体研究方法[5]。 Rayport，Sviokla（1995）首次提出虚拟价值链和有形价值链的概念，他们将现实物质世界形成的价值链称为有形价值链，而把由虚拟世界形成的价值链称为虚拟价值链。电子商务就是典型的虚拟世界，通过对虚拟价值链中的信息进行有效管理能增加企业的有形和无形价值[6]。 Donelan，Kaplan（1998）以美国 Supervale 商店为例，通过价值链分析，对库存业务又建立了一个以业务活动为基础的核算系统，并制定了相应的财务和非财务业绩评价指标，从而较其他竞争者能更好的管理这类业务活动[7]。 Carlyss，Kim（2000）认为只有站在总体的角度考察经营效果，通过协调价值链各个环节，才能持续优化企业价值链，最大程度的提高公司的业务能力[8]。 Dekker（2003）指出由于现代企业对信息的需求度越来越高，传统的成本管理已无法满足，而价值链成本管理通过相关价值链环节的一体化，建立高效完整的价值提供系统，可以发挥价值链上各环节的协同效应，获得整体收益的最大化[9]。
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第 2 章 价值链成本管理相关理论基础
2.1 价值链理论
1985 年美国哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael E. Porter）在其出版的《竞争优势》中首次提出了价值链的概念，他认为企业的价值链是进行产品设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各项活动的集合。企业中这些互不相同但又相互影响的生产经营活动就构成了一个动态的价值创造的过程，即价值链。企业要想增强产品的竞争力，就需要通过合理优化、配置价值链上的各种资源，提高运营效率，从而优化企业的每个业务流程，提高价值链整体的竞争力。企业的每项活动每个作业所耗费的资源最终集成为产品的价值，增加了企业的利润。波特教授的价值链模型具体如图 2.1 所示。 由波特的价值链模型可知，他将企业的经营活动分成了基本活动和辅助活动两大类。基本活动是产品形成或服务提供的过程，是从原材料投入到产品产出的转化，产品或服务在这个过程中创造价值，并将价值传递给顾客。基本活动是实质性的经营活动，主要包括五种：内部物流、外部物流、生产、销售和售后服务。这些活动相互配合，通过实体加工与流转，最终增加产品价值。辅助活动包括企业基础设施建设、人力资源管理、采购和技术开发四种，它通过招聘优秀人才、采购优质材料、提供高端技术等职能活动来更好的保障基本活动的实施。每一个基本活动和辅助活动又可以细分为更多具体的作业项目，如人力资源管理又可分为人员招聘、管理人员选拔、薪酬制定、激励机制制定等。这些相互联系的活动构成了一条完整的企业内部价值链条，共同促进价值的产生。
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2.2 成本管理理论
成本管理是企业利用成本管理信息对企业生产经营中耗费的成本进行分析与评价，以提高各种资源的使用效率和利用程度的一系列科学管理工作，包括成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四个部分。成本管理的目的是企业在保质保量的前提下，尽可能地以最少的投入获得最大的产出，通过合理优化、配置价值链上的各种资源，提高运营效率，以提高企业的成本管理水平和可持续发展。通常人们以作业成本法出现的时点为划分，将成本管理理论分成传统成本管理理论和现代成本管理理论。作业成本法出现之前的视为传统成本管理理论，其共同点就是注重对直接成本的计算与控制，而忽视了间接费用的增长对企业成本的影响，具体表现在间接费用的分配缺少对成本动因的考虑，主要包括标准成本管理、目标成本管理、责任成本管理等管理方法。标准成本管理以企业制定的标准成本为基础，通过比较实际成本与标准成本的差额，找出差异产生的原因，然后采用相关措施进行成本控制的一种成本管理方法。标准成本的制定包括三个方面：第一，以用量标准和价格标准为依据制定直接材料和直接人工的标准成本；第二，一般以人工工时或机器工时为用量标准制定的制造费用的标准成本；第三，以单位产品的用量标准和价格标准为依据制定的其他费用的标准成本。企业通过采用标准成本进行管理，能够明晰各成本中心的责任，便于进行成本核算和控制。
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第 3 章 XP 公司概况及成本管理现状分析 ......... 18
3.1 XP 公司概况........ 18
3.1.1 XP 公司基本状况 ...... 18
3.1.2 XP 公司组织结构 ...... 18
3.2 XP 公司成本管理现状........ 19
3.2.1 XP 公司成本管理流程 ...... 19
3.2.2 XP 公司生产过程 ...... 21
3.2.3 XP 公司成本构成分析 ...... 22
3.3 XP 公司成本管理中存在的问题........ 23
3.4 XP 公司应用价值链成本管理的必要性及可行性分析.... 27
第 4 章 XP 公司价值链成本管理的应用 ..... 29
4.1 确立公司战略目标.... 29
4.2 XP 公司内部价值链分析........... 29
4.3 XP 公司纵向价值链分析.... 38
4.4 XP 公司横向价值链分析.... 43
第 5 章 XP 公司实施价值链成本管理的对策 ..... 45
5.1 改进成本核算方法.... 45
5.2 加强内部价值链成本管理........ 46
5.3 重视与外部价值链间的联系 ........... 49
第 5 章 XP 公司实施价值链成本管理的对策
XP 公司面对钢管行情低迷，市场需求不振，要积极做好公司的成本管理工作，根据对公司成本管理现状分析，引入价值链理念的成本管理模式，有助于从整个价值链的角度对公司的上下游企业和内部经营进行全方位、全过程的成本管理，实现整体的价值增值。通过改进产品成本的核算方法，加强内部价值链的成本管理，加大与上下游企业和竞争对手的联系，并建立相应的保障机制，以改善公司的成本管理现状，提升 XP 公司的竞争优势。
5.1 改进成本核算方法
XP 公司在传统的成本核算中，对车间制造费用按照产量在各产品中进行分摊，把整个生产流程中所投入的人工、材料和制造费用简单的加和进行了一次核算，这种核算方式无法取得各个工序和各作业环节的成本信息。价值链理念的成本管理，目的在于明确各作业环节所消耗的资源与可以创造的价值，通过识别成本动因，提高作业效率，减少或避免非增值作业，来优化作业流程。所以，采用作业成本法进行产品成本的核算，有利于管理者对产品成本有更清晰的认识，做出正确的价格、生产、营销策略。本文通过传统核算法与作业成本核算得出一号车间 X、Y、Z 三种成品的成本差异如表 5.1 所示。由表 5.1 的差异比较分析，得出 XP 公司原有的成本核算体系下，高估了每吨 50.87元的 X 产品和每吨 26.82 元的 Y 产品，低估了每吨 120.72 元的 Z 产品。作业成本法下，考虑了不同作业的成本动因，合理将消耗的资源进行分摊。原有的成本核算体系只根据产量进行分配间接费用，无法体现其中的差异，所以导致了计算结果的偏差。 XP 公司通过对各作业环节的分析，找出三种产品成本差异的来源，便于精细化管理。其中的主要原因是新型、复杂工艺的 Z 产品，生产过程耗费的轧管、精整作业量较大，每吨钢管消耗的制造费用等间接成本要比 X 产品和 Y 产品多，而传统核算下 X、Y 的普通碳合金管为 Z 产品承担了费用。所以作业成本核算法，纠正了成本计算不实带来得成本信息的不符，为成本管理提供了更加准确的成本信息。在进行成本降低工作分析时，要着重分析导致 Z 产品成本增高的这几个作业，分析作业消耗资源的动因，轧管作业中心和精整作业中心占用的机器工时相对较多，所以降低所占用的工时就可以进一步降低成本，也反映出其还有提升价值。
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结论
随着钢管行业市场竞争的加剧，如何保持低成本的竞争优势，增加自身的价值已经成为企业面临的重要问题。本文将价值链分析与企业的实际成本管理进行有效结合，首先阐述了价值链成本管理的相关理论，其次以 XP 公司为研究对象，在该公司实际成本管理现状的基础上，对公司成本管理中存在的问题及产生的原因进行了深入分析，提出了价值链成本管理模式应用的必要性及可行性，然后从内部价值链和外部价值链两个角度对 XP 公司的价值链进行了全面分析，最后提出了实施过程中相应的对策与保障机制。主要研究结论如下： 第一，通过实地调研与分析，发现 XP 公司在成本管理只注重事后核算，对事前预测和事中的控制不够，成本管理范围较小，缺乏与上下游企业的联系，公司的采购成本和生产作业成本偏高，间接费用分配不合理。面对激烈的市场竞争，转变发展理念和方向，加强内外部成本管理，整合价值链资源，对 XP 公司的发展具有重要意义。 第二，XP 公司依然使用按照产量进行间接费用分配的传统成本核算方法，造成各作业环节的成本信息缺失，精细化成本管理难以到位，影响产品定价和市场竞争。通过运用作业成本法，改进成本核算，识别各项作业的成本动因，合理将消耗的资源进行分摊，为成本管理提供了较为真实的产品信息。 第三，通过内部价值链分析，明确了公司的主要价值活动及相互联系，运用作业成本及价值系数分析，识别出研发、采购等高效作业，仓储物流、检修等低效作业，采取相关措施不断提高作业效率，优化作业流程；通过纵向上下游企业的分析，有利于选择战略合作伙伴，稳定供应与销售渠道；通过横向竞争对手的分析，明确了自身在技术研发和采购活动上的不足，利用相互合作不断学习，提高竞争优势。 第四，为保障价值链成本管理在 XP 公司的深入实施，需要全员参与到成本管理中去，建立信息共享机制，搭建与供应商和顾客的信息平台，深入挖掘内部潜力，优化内部价值链，与上下游企业建立战略联盟，与竞争对手强强联合。有利于改善 XP 公司成本管理中存在的问题，提升了公司的成本管理水平，促进了公司的健康长远发展。
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参考文献（略）