第 1 章 绪论
1.1 选题背景和意义
1.1.1 选题背景
十九大报告提出，“国有企业要做创新驱动发展的排头兵”的要求，要进一步加大国有企业的革新力度，全面推动其朝着“做强做优做大”的发展目标不断前进，成为在国际市场拥有较强竞争实力的一流企业。国有企业要积极参与全球经济一体化竞争，发展更高层次的开放型经济，从而让我国综合国力以及国际地位得到显著提高。同时全球经济一体化进程的不断加快，也推动着国际市场的竞争变得越来越激烈。为了在激烈的国际经济竞争中培育我国经济的新优势，为了在产业链、价值链中占据中高端，提升我国的综合国力，我们必须要有一批具有较强国际竞争力的大企业大集团，要形成一批在国际资源配置中能够逐步占据主导地位的领军企业，在全球行业发展中起到引领作用。
1.1 选题背景和意义
1.1.1 选题背景
十九大报告提出，“国有企业要做创新驱动发展的排头兵”的要求，要进一步加大国有企业的革新力度，全面推动其朝着“做强做优做大”的发展目标不断前进，成为在国际市场拥有较强竞争实力的一流企业。国有企业要积极参与全球经济一体化竞争，发展更高层次的开放型经济，从而让我国综合国力以及国际地位得到显著提高。同时全球经济一体化进程的不断加快，也推动着国际市场的竞争变得越来越激烈。为了在激烈的国际经济竞争中培育我国经济的新优势，为了在产业链、价值链中占据中高端，提升我国的综合国力，我们必须要有一批具有较强国际竞争力的大企业大集团，要形成一批在国际资源配置中能够逐步占据主导地位的领军企业，在全球行业发展中起到引领作用。
在中国经济快速发展的过程中，其经济发展的重要战略任务之一就是培育、壮大一批发展健康具有竞争力的集团企业。目前我国国有企业中，拥有一批具有国际影响力的集团企业，其在我国经济发展中发挥着重要的作用。但是国内的集团企业与国外的同类型企业相比，却存在着非常大的差距，尤其是在财务管控方面，存在着诸多的矛盾和难题，导致集团企业的优势没有得到充分利用，同时使其存在的价值也没有得到有效发挥。
可见，在国企改革和国有企业集团发展壮大走出去的大背景下，集团企业财务管控具有十分重要的作用。
3.1 太阳能公司概况..............................14可见，在国企改革和国有企业集团发展壮大走出去的大背景下，集团企业财务管控具有十分重要的作用。
1.1.2 选题意义
随着集团企业经营规模、经营领域的不断扩大，财务管控在保障集团企业实现战略发展目标方面的作用日益凸显。业务的不断拓展，发展空间的不断扩大，带来的是管理的广度和深度延展，难度不断加大，容易出现集团快速发展和管理水平的不匹配问题，从而造成管控效果不佳，风险控制难的问题。在财务管控方面，突出表现为财务管控弱化、人才激励和考核机制不健全、协同效应的不能发挥、经营风险和财务风险加大等。因此，集团企业为了实现可持续发展以及能够有效应对国内外激烈的竞争市场和环境，在今后一个较长的时期，进行集团企业财务管控相关问题的研究，从理论层面和实践过程中解决上述问题，都具有重要的意义。
随着集团企业经营规模、经营领域的不断扩大，财务管控在保障集团企业实现战略发展目标方面的作用日益凸显。业务的不断拓展，发展空间的不断扩大，带来的是管理的广度和深度延展，难度不断加大，容易出现集团快速发展和管理水平的不匹配问题，从而造成管控效果不佳，风险控制难的问题。在财务管控方面，突出表现为财务管控弱化、人才激励和考核机制不健全、协同效应的不能发挥、经营风险和财务风险加大等。因此，集团企业为了实现可持续发展以及能够有效应对国内外激烈的竞争市场和环境，在今后一个较长的时期，进行集团企业财务管控相关问题的研究，从理论层面和实践过程中解决上述问题，都具有重要的意义。
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1.2研究的方法和技术路线
1.2.1研究思路
基于对理论与研究现状的分析，本文的研究思路分三步走，一是找到具体问题，二是对具体问题具体分析，三是采取最优化原则去解决问题。在现有财务管控的基础上优化优化太阳能公司的财务管控体系，充分发挥财务管控对公司发展的保障作用,从而提高太阳能整个集团的盈利能力，降低其经营风险和财务风险。
基于对财务管控的国内外研究现状以及相关理论的深入分析，在此基础上深入探析太阳能公司财务管控的现状，分析存在的主要问题并提出优化方案，并制定系列的保障措施保障实施效果。
.........................
第 2 章 集团财务管控相关理论
2.1 集团管控概述
2.1.1 集团管控概念
集团是在现代企业发展基础上形成的以母子公司为主体的,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,由多个法人企业组成的经济联合体。集团以产权为主要的联结纽带，以集团章程为共同行为规范的由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或关联公司组成的。所谓集团管控是企业集团的管理控制，是以集团总体战略为导向,从集团组织结构选择、总部及下属业务单元功能定位和组织结构设计、责权体系和关键管理流程设计、业绩评价体系四大关键方面对集团成员进行科学、系统管理的制度性体系，从而对集团成员的行动进行协调，从而实现战略目标的活动过程。既要管理好下属企业,又要有助于调动下属企业的积极性,是集团管控体系的根本目标。
2.1.2 集团管控模式
集团管控模式一般按照现在社会上普遍承认的形式分为三种,也是所谓的三分法。三分法最开始是由战略管理大师古德尔等人提出的。他们在《战略与风格》(1987 年版)等专著中阐释了集团按照集权、分权程度的不同划分三种模式,分别是有财务管控型、战略管控型、运营管控型。
1、财务管控型的含义就是集团对各个下属企业的日常管控，主要是通过财务手段进行管控，集团对各个下属子公司的战略发展方向和经营管理不会多加干预，很多的决策权都交给各个下属子公司，集团重点关注财务表现。
2、战略管控型的含义是指集团主要的管理就是战略管理。集团和各下属子公司主要是通过战略目标的协调、控制进行联系，根据集团的发展战略，控制子公司的经营层，实现对子公司的管理，集团一般会给予各个下属子公司很大的经营自主权。
3、运营管控型的含义是指通过集团对子公司的日常经营直接管理,子公司有的经营决策权较少,强调集团的集中经营管理,形成统一的经营活动,达到集团整体的协同成长,强化集团的集中管控。
............................
2.2 集团财务管控概述
在激烈的市场竞争环境下,企业要想立于不败之地，实现快速并且高质量的发展，就必须要重视在公司财务管控的作用。随着经济的发展，财务管控也从关注历史数据分析转变为参与公司经营管理的全过程,包括前期的战略制定、事中的经营管理、事后的财务分析，其目标是实现企业价值最大化，但是若要保障集团战略目标的实现，则必须根据现有的财务管控现状完善当下的管控体系。
2.2.1 集团财务管控概念
集团财务管控是是集团与投资企业，基于出资人的股权关系,采用必要的控制手段,对出资企业进行财务活动的管理和监督,最为重要的是进行财务资源的有效配置,以实现集团的企业价值最大化和战略发展目标。集团财务管控是集团管控的核心环节和重要手段。
2.2.2 集团财务管控模式
集团的财务管理模式主要指为实现集团的财务目标，而设计的财务管理体制,包括母子公司的重大财务决策权的划分,财务管理机构设置及职责分工等。重大财权包括投资、筹资、收益分配、担保、资金管理、资产处置等管理权限。集权和分权的模式选择是财务管控模式的核心,主要包括以下模式：
1、集权模式
1.2研究的方法和技术路线
1.2.1研究思路
基于对理论与研究现状的分析，本文的研究思路分三步走，一是找到具体问题，二是对具体问题具体分析，三是采取最优化原则去解决问题。在现有财务管控的基础上优化优化太阳能公司的财务管控体系，充分发挥财务管控对公司发展的保障作用,从而提高太阳能整个集团的盈利能力，降低其经营风险和财务风险。
基于对财务管控的国内外研究现状以及相关理论的深入分析，在此基础上深入探析太阳能公司财务管控的现状，分析存在的主要问题并提出优化方案，并制定系列的保障措施保障实施效果。
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第 2 章 集团财务管控相关理论
2.1 集团管控概述
2.1.1 集团管控概念
集团是在现代企业发展基础上形成的以母子公司为主体的,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,由多个法人企业组成的经济联合体。集团以产权为主要的联结纽带，以集团章程为共同行为规范的由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或关联公司组成的。所谓集团管控是企业集团的管理控制，是以集团总体战略为导向,从集团组织结构选择、总部及下属业务单元功能定位和组织结构设计、责权体系和关键管理流程设计、业绩评价体系四大关键方面对集团成员进行科学、系统管理的制度性体系，从而对集团成员的行动进行协调，从而实现战略目标的活动过程。既要管理好下属企业,又要有助于调动下属企业的积极性,是集团管控体系的根本目标。
2.1.2 集团管控模式
集团管控模式一般按照现在社会上普遍承认的形式分为三种,也是所谓的三分法。三分法最开始是由战略管理大师古德尔等人提出的。他们在《战略与风格》(1987 年版)等专著中阐释了集团按照集权、分权程度的不同划分三种模式,分别是有财务管控型、战略管控型、运营管控型。
1、财务管控型的含义就是集团对各个下属企业的日常管控，主要是通过财务手段进行管控，集团对各个下属子公司的战略发展方向和经营管理不会多加干预，很多的决策权都交给各个下属子公司，集团重点关注财务表现。
2、战略管控型的含义是指集团主要的管理就是战略管理。集团和各下属子公司主要是通过战略目标的协调、控制进行联系，根据集团的发展战略，控制子公司的经营层，实现对子公司的管理，集团一般会给予各个下属子公司很大的经营自主权。
3、运营管控型的含义是指通过集团对子公司的日常经营直接管理,子公司有的经营决策权较少,强调集团的集中经营管理,形成统一的经营活动,达到集团整体的协同成长,强化集团的集中管控。
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2.2 集团财务管控概述
在激烈的市场竞争环境下,企业要想立于不败之地，实现快速并且高质量的发展，就必须要重视在公司财务管控的作用。随着经济的发展，财务管控也从关注历史数据分析转变为参与公司经营管理的全过程,包括前期的战略制定、事中的经营管理、事后的财务分析，其目标是实现企业价值最大化，但是若要保障集团战略目标的实现，则必须根据现有的财务管控现状完善当下的管控体系。
2.2.1 集团财务管控概念
集团财务管控是是集团与投资企业，基于出资人的股权关系,采用必要的控制手段,对出资企业进行财务活动的管理和监督,最为重要的是进行财务资源的有效配置,以实现集团的企业价值最大化和战略发展目标。集团财务管控是集团管控的核心环节和重要手段。
2.2.2 集团财务管控模式
集团的财务管理模式主要指为实现集团的财务目标，而设计的财务管理体制,包括母子公司的重大财务决策权的划分,财务管理机构设置及职责分工等。重大财权包括投资、筹资、收益分配、担保、资金管理、资产处置等管理权限。集权和分权的模式选择是财务管控模式的核心,主要包括以下模式：
1、集权模式
在集权模式下，集团集中管理、控制经营和财务活动,子公司严格执行集团的相关制度和决策,各种经营财务决策权均集中于集团公司,各子公司的经营决策权较小。集权模式的主要优点有三个：（1）有较高的财务管理效率，对子公司的财务行为能够全方位地控制[２ ８ ]；（2）较易实现内部财务资源的统一管理和配置，便于实现资源共享；（3）容易进行组织优化,发挥整体协同效应，有利于降低成本，发挥集团市场竞争中的整体竞争优势,取得规模效益。
但这种模式最大缺点是无法调动子公司经理层的积极性。具体体现在三个方面：（1）母公司获得决策信息不及时、不准确带来的决策低效率和失误损失。决策压力集中在母公司,远离经营现场，信息掌握不全面容易造成决策效率低甚至失误。（2）财务管理权限高度集中在母公司,容易挫伤子公司经营的积极性,降低其经营的创造性和灵活性，难以较快应对市场变化，影响公司业绩。
但这种模式最大缺点是无法调动子公司经理层的积极性。具体体现在三个方面：（1）母公司获得决策信息不及时、不准确带来的决策低效率和失误损失。决策压力集中在母公司,远离经营现场，信息掌握不全面容易造成决策效率低甚至失误。（2）财务管理权限高度集中在母公司,容易挫伤子公司经营的积极性,降低其经营的创造性和灵活性，难以较快应对市场变化，影响公司业绩。
.............................
第 3 章 太阳能公司财务管控现状及主要问题............................. 14
第 3 章 太阳能公司财务管控现状及主要问题............................. 14
3.1.1 太阳能公司概况................................14
3.1.2 太阳能公司所处行业分析及发展战略..................14
第4 章 太阳能公司财务管控体系的优化..................................23
4.1 太阳能公司财务管控体系优化的整体思路........................23
4.2 太阳能公司财务管控体系优化的基本原则......................23
第 5 章 太阳能公司财务管控体系的保障措施................................ 42
5.1 组织保障...............................42
5.2 信息化建设保障............................42
5.3 企业文化保障............................42
第 5 章 太阳能公司财务管控体系的保障措施
5.1 组织保障
各单位的“一把手”和主要领导，是加强财务工作、严控财务风险的第一责任人,要切实履行好第一责任人的责任。高层的重视为体系的建设提供了最重要的组织保障。为保证财务管控体系的搭建且能够高效推行，需成立领导小组、执行小组，从组织机构上强化与此体系建设的联系，使得的该体系建设制度化、规范化，以调动相应的资源来保障,以要求相关部门的配合，同时配备一支求真、务实、协作、创新、进取的学习型团队，为体系建设提供有力的人力资源保障。执行小组的负责人需有相应的技能、见识，有经验，素质高，这既可以为组员提供保障如帮助成员排除建设干扰、预估可能出现的风险，同时帮助他们获得必要专业技能、心理建设、既往经验以使其以最快的适应、最小的投入发挥其才能。
财务信息化的实现使得企业的财务与业务流程能够相结合，并使得企业的财务管理与企业的业务实现真正实现了一体化。这使得以财务视角为基础的企业发展的模式得到应用，满足财务集中管控、企业决策精准高效的管理要求。
信息化建设要求统一公司的财务系统和业务系统,解决目前的管理系统不统一，信息不准确,管理效率低、管控难度大的问题。真正实现业务财务一体化的建设目标，需要公司信息技术方面的保障，公司实施统一的管理信息系统，成立信息化建设团队，建立信息化分阶段建设目标，成立领导小组、技术小组和业务小组，在公司信息化计划的基础上，成立以一把手负责，公司领导担任领导小组组长借助中介机构的力量在系统内分阶段实施。只有在信息化建设的保障基础上，有效实现财务管控的目标。
信息化建设要求统一公司的财务系统和业务系统,解决目前的管理系统不统一，信息不准确,管理效率低、管控难度大的问题。真正实现业务财务一体化的建设目标，需要公司信息技术方面的保障，公司实施统一的管理信息系统，成立信息化建设团队，建立信息化分阶段建设目标，成立领导小组、技术小组和业务小组，在公司信息化计划的基础上，成立以一把手负责，公司领导担任领导小组组长借助中介机构的力量在系统内分阶段实施。只有在信息化建设的保障基础上，有效实现财务管控的目标。
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第 6 章 结论与展望
6.1 结论
太阳能公司一直在进行集团财务管理模式的探索，从公司成立时按照法人户数分散的管理的财务管理过渡到大区管理模式,直到目前实施集中化财务管理模式。经过多年的发展，公司也在也不断总结经验，不断提高财务管理能力，实现与公司发展战略匹配的财务管控模式。电力产品具有同质化的特点，电力企业生产流程相同或类似，具有标准化和可复制的基本特征。在公司成立初期，电站数量少，规模小，实施高度集中的运营型集团管控体系有很强的适应性；现代信息技术的发展也为集团的集中式管控提供了手段。但随着集团进入发展阶段，市场的竞争加剧，伴随着国内外市场拓展，公司装机规模不断扩大，子公司数量上百家，经营事项的增多，集团的人力资源发展不足和母公司的管理能力欠缺、子公司的治理有效程度、考核监督体系的不完善等因素制约着集团的整体的战略及业务协同，制约了集团整体管控效率和集团整体价值的充分发挥。在现阶段建立偏集权的混合型财务管理模式，要以“集权为主、分权为辅”，把重大财务决策权集中在公司总部,而对一般经营管理事项则在太阳能公司统一制度的框架下，预算及考核的基础上由子公司自行决定运营管理,充分发挥子公司经营的积极性，有利于实现集团整体价值的最大化。本文从太阳能公司集团的财务管理模式及体系进行研究，总结分析太阳能公司现有的财务管控存在的问题，并对此提出了相关的优化措施，从而解决太阳能公司财务管控中所遇到的问题，提高太阳能整个集团的盈利能力，降低其经营风险和财务风险。
本文的研究为太阳能公司的财务管理模式和体系建设改进提供了新的思路，同时也可以作为其他同行企业有一定借鉴作用。企业阶段不同需要不同的财务管理模式匹配。太阳能公司快速发展战略需要匹配一个适合的财务管控体系，为实现优秀的光伏企业的战略目标提供保障。随着集团的不断发展壮大，子公司数量的增多,信息化技术的应用,出于防范控制风险，实现集团的规模效益等需求，集中化财务管理模式已成为趋势，财务共享也会在企业信息化建设及管理标准化、成熟的基础上得到大量应用，本文研究也为以后学者更多的实证研究方面奠定基础。
参考文献（略）
6.1 结论
太阳能公司一直在进行集团财务管理模式的探索，从公司成立时按照法人户数分散的管理的财务管理过渡到大区管理模式,直到目前实施集中化财务管理模式。经过多年的发展，公司也在也不断总结经验，不断提高财务管理能力，实现与公司发展战略匹配的财务管控模式。电力产品具有同质化的特点，电力企业生产流程相同或类似，具有标准化和可复制的基本特征。在公司成立初期，电站数量少，规模小，实施高度集中的运营型集团管控体系有很强的适应性；现代信息技术的发展也为集团的集中式管控提供了手段。但随着集团进入发展阶段，市场的竞争加剧，伴随着国内外市场拓展，公司装机规模不断扩大，子公司数量上百家，经营事项的增多，集团的人力资源发展不足和母公司的管理能力欠缺、子公司的治理有效程度、考核监督体系的不完善等因素制约着集团的整体的战略及业务协同，制约了集团整体管控效率和集团整体价值的充分发挥。在现阶段建立偏集权的混合型财务管理模式，要以“集权为主、分权为辅”，把重大财务决策权集中在公司总部,而对一般经营管理事项则在太阳能公司统一制度的框架下，预算及考核的基础上由子公司自行决定运营管理,充分发挥子公司经营的积极性，有利于实现集团整体价值的最大化。本文从太阳能公司集团的财务管理模式及体系进行研究，总结分析太阳能公司现有的财务管控存在的问题，并对此提出了相关的优化措施，从而解决太阳能公司财务管控中所遇到的问题，提高太阳能整个集团的盈利能力，降低其经营风险和财务风险。
本文的研究为太阳能公司的财务管理模式和体系建设改进提供了新的思路，同时也可以作为其他同行企业有一定借鉴作用。企业阶段不同需要不同的财务管理模式匹配。太阳能公司快速发展战略需要匹配一个适合的财务管控体系，为实现优秀的光伏企业的战略目标提供保障。随着集团的不断发展壮大，子公司数量的增多,信息化技术的应用,出于防范控制风险，实现集团的规模效益等需求，集中化财务管理模式已成为趋势，财务共享也会在企业信息化建设及管理标准化、成熟的基础上得到大量应用，本文研究也为以后学者更多的实证研究方面奠定基础。
参考文献（略）