第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
我国集团企业发展于20世纪80年代经济体制变革过程中，随着我国社会主义市场经济的不断发展，企业竞争日趋激烈，顺应市场经济发展需要的跨地区、跨行业、多元化的集团企业应运而生，并成为我国经济发展的中流砥柱。
我国集团企业发展于20世纪80年代经济体制变革过程中，随着我国社会主义市场经济的不断发展，企业竞争日趋激烈，顺应市场经济发展需要的跨地区、跨行业、多元化的集团企业应运而生，并成为我国经济发展的中流砥柱。
在我国集团企业规模不断发展壮大的同时，其所面临财务活动的复杂性也随之增加。但由于我国集团企业发展历程较短，实践经验沉积过少，尤其是我国民营集团企业普遍存在财务管控意识薄弱、组织机构不完善、财务管控措施缺乏、配套机制不健全以及监管不力等问题，造成集团整体资产运营效益低下、成本费用失控、盲目对外投资、财务信息不准确、财务失控等，阻碍了集团企业的持续健康发展。
加强财务管控，是企业集团化控制的前提，也是集团企业能够生存和发展的保证。全球500强中有80%以上的大型企业集团都在1993年全球掀起的业务流程重组(BPR)管理革命风潮的带领下，建立起了财务集中管控模式，以此加强集团财务管控。借助于财务管控而获得巨大效益的集团企业也不胜枚举（例如：IBM，美国通用）。事实证明，没有良好的财务管控体系，集团企业的健康良性发展无异于空中花园，集团企业财务管控已成为发展趋势。所以，在经济全球化和市场竞争日益激烈的环境下，我国集团企业建立一个合理的内部财务管控体系，以切实改进和加强内部财务控制，实现集团整体利益最大化，保障集团企业持续健康经营尤为必要。我国理论家们和企业家们也进行了大量的努力与尝试，希望通过实践与变革寻找到集团化管理的理论和方法，集团企业如何实施有效的财务管控成为了我国理论界和集团企业经营管理者研究的热点课题。
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1.2 理论基础和文献综述
1.2.1 理论基础
1.2.1 理论基础
1.2.1.1 集团财务管控的内涵
集团企业财务管控是以集团总部（母公司或总公司）为财务控制主体，在给定的环境下，遵循相关的原则，采用一定的措施和方法如：财务组织管控、资产运营管理、全面预算管理、筹资投资管控、财务信息管理等方法，合理分配财权，并通过一系列的流程、制度和规范，检查、监督、约束和激励子公司财务活动，使集团资本运作链沿着集团企业整体财务价值最大化的目标发展。
1.2.1.2 集团财务管控的原则
为实现集团整体财务价值最大化目标，就要保持各分子公司的利益与集团利益一致，集团财务管控措施的实施既要保证集团发挥整体优势，又充分尊重分子公司独立经营地位，发挥其积极性和创造性。因此必须遵循一定的原则：
为实现集团整体财务价值最大化目标，就要保持各分子公司的利益与集团利益一致，集团财务管控措施的实施既要保证集团发挥整体优势，又充分尊重分子公司独立经营地位，发挥其积极性和创造性。因此必须遵循一定的原则：
（1）集团价值最大化为核心。集团总部以资本为纽带将各个具有独立法人资格的企业的命运连在一起，各企业在经营活动中，必须遵从集团整体价值最大化的宗旨。因此，集团对其下属企业的财务管理，也要以集团价值最大化为核心。
（2）系统原则。集团财务管控包括财务、会计、预算、投资、税务、审计等方面，每一个方面都成为一个系统，坚持系统原则要求做到：整体优化，即分子公司以集团整体利益为核心，必须服从集团整体战略目标，围绕整个集团财务目标开展经营活动；结构优化，即做到企业资源结构优化配置，如资金结构、资产结构优化，从而保证整体优化；环境适应能力强，集团财务管控措施应当保持适当的弹性，以适应环境变化。
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第 2 章 星华集团发展概况及财务管控现状分析
2.1 星华集团发展概况
2.1 星华集团发展概况
2.1.1 星华集团发展历程
星华集团是一家中小型民营企业集团公司，成立于 2001 年，经过 16 年的发展，公司从单一的电力工程建设企业发展成为涉及工程施工、加工制造业和环保科技等多个行业的集团性公司，下属 4 家全资子公司：电建公司、镀锌厂、铁道厂和星华环保，7 家分公司：湖北分公司、福建分公司、江苏分公司、广东分公司、青海分公司、内蒙古分公司、新疆分公司。
电建公司是星华集团的明星公司，成立于 2001 年，拥有国家建设部颁发的电力工程总承包壹级资质（全国仅少数几家民营企业具备此等级资质），拥有国家电监委颁发的承装壹级、承修（试）贰级许可证，凭借这些资质公司可以承接各种电压等级的送电线路、变电站整体工程以及各种类型的火电厂、风力电站、太阳能电站及核电站的施工总承包，并可承揽房屋建筑工程、市政公用工程施工，是国家电网公司、南方电网公司、内蒙古电力公司、中广核等各大型国家电力公司名下的合格供应商。在该领域的同类民营企业中电建公司具有较强的技术实力和市场竞争力，是公司核心竞争力的重要表现。在全国设有 7 个分公司：湖北分公司、福建分公司、江苏分公司、广东分公司、青海分公司、内蒙古分公司和新疆分公司，工程业务遍布全国。
随着电力工程业务的发展和原始资本的积累，公司开始多元化发展，向电力工程的上游行业进军，于 2004 年成立了镀锌厂和铁道厂。镀锌厂专门从事包括电力铁塔、铁路、公路、城建设施和各种钢铁型材等热镀锌防腐加工的专业公司，随着业务的不断扩展和国家环保政策的颁布，2013 年集团公司对其增加投资扩大产能并进行环保技术改建，新增了一条年生产能力可达 80000 吨生产线，采用了行业先进的低污染环保型生产技术，是目前湖南省内厂区规模最大、生产工艺最先进的镀锌加工民营企业之一。铁道厂致力于输电线路铁塔、杆塔、输变电钢管结构、广播通讯铁塔及桅杆、金属结构件、H 型钢支柱的设计、制作、安装。2013年该公司取得了 500KV 铁塔生产许可证，使公司具备了从事高压铁塔专业生产的资格，业务范围进一步扩大。
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2.2 星华集团内外部环境分析
2.2.1 外部环境分析
2.2.1 外部环境分析
随着国民经济的快速发展，星华集团所面临的外部环境发生了巨大的变化，在电力工程施工领域，一方面随着市场准入的不断放开，使公司面临了国有企业以及更多具备低资质等级的民营企业的竞争；另一方面跨地区经营不得不成立大量分公司，地方保护严重，面临激烈的投标竞争，挑战及压力空前巨大，使得星华集团宏观管控难度加大。在镀锌和铁道制造行业，近年来国家环保政策连续出台，对镀锌厂和铁道厂的影响较大，首先表现在原材料成本的上涨，环保限产使得钢铁以及锌锭的价格持续上抬，挤压了利润空间；其次，镀锌厂生产过程中自身的环保问题的解决，也需要持续性的投入成本，考虑到环保设备更新成本高昂等问题，环保政策趋严对小型企业、民营企业生产经营行为影响或更加显著。
星华集团虽然面临较大的市场竞争环境，但市场是巨大的，电力工程是利国利民的民生工程，根据国家能源局发布的《配电网建设改造行动计划(2015~2020 年)》，2015~2020 年配电网建设改造投资不低于 2 万亿元，“十三五”期间累计投资不低于 1.7 万亿元。预计到 2020 年，高压配电网变电容量达到 21 亿千伏安、线路长度达到 101 万公里，分别是 2014 年的 1.5 倍、1.4 倍，中压公用配变容量达到 11.5 亿千伏安、线路长度达到 404 万公里，分别是 2014 年的 1.4 倍、1.3 倍。从 2015 年到 2020 年，预计特高压的建设线路总共达到 26 条，建设线路长度和变电容量分别达到 8.9 万公里、7.8 亿千伏安，按照单个项目投资规模约 230 亿计算，那么到 2020 年，预计新建特高压项目投资将达到 6000 亿的市场规模。这不仅对于电建公司是一大市场利好，也将促使整个特高压产业相关的设备供应商铁道厂和镀锌厂在“十三五”期间迎来较大的机遇。...........................
第 3 章 星华集团财务管控优化方案 .................. 24
3.1 星华集团财务管控优化的原则和指导思想 ..............24
3.1 星华集团财务管控优化的原则和指导思想 ..............24
3.1.1 星华集团财务管控优化的原则 ............................ 24
3.1.2 星华集团财务管控优化的指导思想 ................ 24
第 4 章 星华集团财务管控优化方案的实施 ........... 45
4.1 财务管控优化方案实施途径 ................. 45
4.1 财务管控优化方案实施途径 ................. 45
4.1.1 前期工作准备 .............. 45
4.1.2 组织结构调整 ..................... 45
第 4 章 星华集团财务管控优化方案的实施
结论
参考文献（略）
4.1 财务管控优化方案实施途径
根据前文所设计的星华集团财务管控优化方案，本文提出的优化方案措施包括调整组织结构、制度建设、业务流程优化、信息系统建设等方面，具体通过以下几个阶段稳步推进实施：
根据前文所设计的星华集团财务管控优化方案，本文提出的优化方案措施包括调整组织结构、制度建设、业务流程优化、信息系统建设等方面，具体通过以下几个阶段稳步推进实施：
4.1.1 前期工作准备
（1）成立财务管控优化工作领导小组。工作小组以集团总经理为首，包括财务顾问、集团财务总监、集团其他各职能部门负责人及各分子公司负责人。制定集团财务管控优化方案的总体工作计划，确定人员分工；
（1）成立财务管控优化工作领导小组。工作小组以集团总经理为首，包括财务顾问、集团财务总监、集团其他各职能部门负责人及各分子公司负责人。制定集团财务管控优化方案的总体工作计划，确定人员分工；
（2）在集团总部及各分子公司成立财务管控优化方案项目实施小组。项目实施小组由各分子公司负责人任组长、各会计主管任副组长，负责具体推进各项优化方案的落实和改进；
（3） 建立良好的、多渠道的沟通反馈机制。在财务管控优化方案实施过程中，在全集团内通过员工问卷调查、例会沟通、通报等多种形式，宣传财务管控优化方案的有关政策并组织学习，使员工对集团财务管控优化方案实施的信息有充分的了解，避免因信息不畅造成的员工误解或排斥现象。
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结论
参考文献（略）