1 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
随着市场竞争日益激烈，企业为实现经营管理现代化，需要采用与时俱进的管理评价手段。由事前计划、事中调节、事后评价分析构成的全面预算管理体系，逐渐成为企业管理体系的核心环节，这种管理工具不仅影响企业经营目标的编制与实施，而且对管理企业过程控制及绩效评价也有严格的规划设计，促进了企业全面发展。然而，全面预算管理体系进入我国后，虽然受到了广泛的关注和运用，但是在使用中存在着诸多问题。这些问题总结起来主要集中在三个方面，一是体系设计和实施本身存在问题，二是全面预算管理的意识不到位，实际执行中并没有做到全面落实，三是受到技术条件的限制，全面预算管理的很多职能难以实现。在这三个问题中，前两个问题出现较早，也受到了广泛关注，专家学者、企业管理人员及相关专业人士在这两方面已经做出了大量的研究，并提出了有针对性的建议，而“很多职能受到技术条件的限制而以实现”的问题尚需随着技术的发展不断改进完善。在当今大数据时代背景下，随着电子商务企业的崛起和人们消费习惯的改变，很多传统行业早已摆脱了单一通过线下渠道进行销售和宣传的方式，纷纷转向线上瓜分网络流量红利，导致了“电子商务企业难以持续凭借流量优势和网络便捷性攫取利润”和“企业经营环境及特点发生变化”的双重结果。这样的变化要求企业调整生产经营方式加以应对，与此同时不断发展的大数据分析技术能够为企业的“调整”需求提供技术支持。在各类型企业中，电商企业因其线上经营带来的经营过程数据化记录的特点，为大数据分析技术应用提供了基础。在电商企业中，服饰这一类目作为电商企业发展最早并具有代表性的类目，其生存发展受到严重挤压，以双十一女装销售额前十强为例，2013 年有五个电商品牌（也称淘品牌）上榜，到了 2018 年，电商品牌仅余一家。经营压力和改进迫切性使得服饰类电商企业必须积极把握数据时代的特点和技术，将大数据分析技术引入经营管理的全过程。
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1.2 国内外研究现状及述评
1.2.1 国外研究现状
国外与预算管理相关的理论研究起步较早。13 世纪初期，英国《大宪章》首次以预算的形式对费用进行控制，这是预算管理的雏形[1]。1922 年，美国著名学者麦西金著成《预算控制》一书，第一次就预算问题进行系统地探讨和阐述，详细介绍了预算相关的理论与方法，使得过去零散的理论系统化，标志着预算管理理论开始形成[2]。同一时期，以美国通用电气、杜邦集团等企业的对全面预算管理的实施，与理论提出一道，推动预算管理进入新的全面预算管理阶段[3]。第二次世界大战后，企业进入了新的发展阶段并产生了跨国公司。在这样的背景下，全面预算管理有了进一步发展。20 世纪70年代零基预算方法被提出，该理论认为上一年的预算不应作为下一年预算的基础，当时主要应用于美国的政府部门，被认为是一种能够降低预算水平的资源配置方式，丰富了预算管理方法[4]。20 世纪 80 年代以后，预算管理趋近成熟并在西方现代企业的管理方法段中占据了最重要的位置，在美国，几乎所有大型企业、集团都采用了全面预算管理作为其经营管理工具。
为使全面预算管理进一步服务企业，帮助企业提高效益，学者们投入到对全面预算管理应用改进的研究中。1992 年，卡普兰和诺顿将平衡计分卡融入到预算管理中，他们从企业长期发展的视角出发，引入非财务指标，一定程度上弥补了过去预算管理中的问题[5]。霍普和弗拉瑟（2003）对一些研究期间内未使用预算管理的公司的经营状况深入分析，开创性的提出了超越预算，介绍了一种突破传统绩效评价和组织架构的新的预算管理方式，进一步完善了预算管理[6]。随着计算机和网络技术的快速发展，企业需要收集复杂的经营信息进行分析和处理，以求更好的实现经营效益，为满足企业的经营决策需求，美国首次引入企业 ERP 系统进行企业管理[7]。这一系统又称企业资源计划，对该系统的运用将企业生产、销售、采购、财务纳入统一的体系中，为全面预算管理的信息化奠定了硬件基础[8]。Mariana（2015）指出，全面预算管理在企业管理过程中的优势与不足，其优势为可以量化战略目标，提高效益促进协调与沟通，不足为由于企业对全面预算管理的重视程度不够往往导致预算流于形式，在权衡利弊后发现执行全面预算管理的利大于弊，因此认为全面预算管理仍不失为一种优秀的管理工具[9]。
1.2.1 国外研究现状
国外与预算管理相关的理论研究起步较早。13 世纪初期，英国《大宪章》首次以预算的形式对费用进行控制，这是预算管理的雏形[1]。1922 年，美国著名学者麦西金著成《预算控制》一书，第一次就预算问题进行系统地探讨和阐述，详细介绍了预算相关的理论与方法，使得过去零散的理论系统化，标志着预算管理理论开始形成[2]。同一时期，以美国通用电气、杜邦集团等企业的对全面预算管理的实施，与理论提出一道，推动预算管理进入新的全面预算管理阶段[3]。第二次世界大战后，企业进入了新的发展阶段并产生了跨国公司。在这样的背景下，全面预算管理有了进一步发展。20 世纪70年代零基预算方法被提出，该理论认为上一年的预算不应作为下一年预算的基础，当时主要应用于美国的政府部门，被认为是一种能够降低预算水平的资源配置方式，丰富了预算管理方法[4]。20 世纪 80 年代以后，预算管理趋近成熟并在西方现代企业的管理方法段中占据了最重要的位置，在美国，几乎所有大型企业、集团都采用了全面预算管理作为其经营管理工具。
为使全面预算管理进一步服务企业，帮助企业提高效益，学者们投入到对全面预算管理应用改进的研究中。1992 年，卡普兰和诺顿将平衡计分卡融入到预算管理中，他们从企业长期发展的视角出发，引入非财务指标，一定程度上弥补了过去预算管理中的问题[5]。霍普和弗拉瑟（2003）对一些研究期间内未使用预算管理的公司的经营状况深入分析，开创性的提出了超越预算，介绍了一种突破传统绩效评价和组织架构的新的预算管理方式，进一步完善了预算管理[6]。随着计算机和网络技术的快速发展，企业需要收集复杂的经营信息进行分析和处理，以求更好的实现经营效益，为满足企业的经营决策需求，美国首次引入企业 ERP 系统进行企业管理[7]。这一系统又称企业资源计划，对该系统的运用将企业生产、销售、采购、财务纳入统一的体系中，为全面预算管理的信息化奠定了硬件基础[8]。Mariana（2015）指出，全面预算管理在企业管理过程中的优势与不足，其优势为可以量化战略目标，提高效益促进协调与沟通，不足为由于企业对全面预算管理的重视程度不够往往导致预算流于形式，在权衡利弊后发现执行全面预算管理的利大于弊，因此认为全面预算管理仍不失为一种优秀的管理工具[9]。
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2 相关概念与理论基础
2.1 概念界定
2.1.1 大数据分析
3.1 外部发展环境.....................................132 相关概念与理论基础
2.1 概念界定
2.1.1 大数据分析
大数据分析的基础是大数据（Big Data），它又被称作巨量数据、海量数据，是指由来源广、形式多、规模大、复杂程度高的具有实时性的大量数据集合[30]。大数据分析(Big Data Analytics，BDA) 是大数据理念与方法的核心，但是对于大数据分析的概念界定尚没有统一的界定，李学龙、龚海刚(2015)指出大数据分析是在强大的支撑平台上运行分析算法发现隐藏在大数据中潜在价值的过程[31]。官思发等学者（2015）认为，大数据分析是指对海量类型多样、增长快速、内容真实的数据进行分析，从中找出可以帮助决策的隐藏模式、未知的相关关系以及其他有用信息的过程[32]。曾忠禄（2017）则认为大数据分析是将描述性的、诊断性的、预测性的和规定性的模型用于数据，来回答特定的问题或发现新的见解的过程[33]。虽然三者对于大数据分析的定义不尽相同，但是他们的描述具有相同的内涵，都认为大数据分析是一种加工数据的过程，是通过对收集到的大数据进行一定的处理，加工成能够帮助企业解决问题、辅助预测决策的数据处理过程。大数据分析这一过程主要包括基础数据获取、数据挖掘、数据模型分析（一般以导入信息系统进行分析为主）、数据可视化呈现。本文选取的案例企业，针对企业的不同需求，开发出应用特定算法的各种分析系统，对收集到的数据进行加工处理，并得出分析结果以作用于企业经营管理的做法，是企业利用大数据分析的典例。
2.1.2 全面预算管理
全面预算管理包含于管理会计之中，是现代企业管理体系中的一个环节，随着预算重要性的日益被企业重视并广泛应用，预算管理理论已发展到新的阶段，全面预算价管理已经成为现代企业预算管理的主要运用方向。虽然全面预算管理已获得广泛运用，但对其概念也未有统一的界定。张涛（2001）对其的定义为：全面预算管理即为企业经营活动数字化的过程，并通过表格对其进行揭示[34]。2002 年 4 月，财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，对全面预算管理定义是：利用预算对企业内部各个部门、单位的各种财务以及非财务的资源进行分配、考核、控制，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标[35]。张长胜在《企业全面预算管理》一书中指出：正确把握全面预算管理的内涵，需要从以下四个方面进行理解：全面预算管理是一项管理活动；全面预算管理的本质属性是以预算为标准的管理控制系统，是企业实施内部管理控制的方法和工具；全面预算管理涉及企业经济活动的方方面面，是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性、系统性管理活动；全面预算管理是企业实现战略规划和经营目标的有效方法和工具[36]。
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2.2 理论基础
2.2.1 组织协同进化理论
协同进化最早出现在生物科学中，它是指相互作用的两个物种在进化发展的过程中相互适应的共同进化。20 世纪，迫于信息技术的崛起和企业经营管理的需要，国外一些学者开始致力于对新的管理理念、方法的探索研究，经过对协同进化理论的借鉴以及对管理需要和实践反思，组织协同进化论应运而生。该理论以独特的视角和融合性，将生物学中进化理论、种群观念、群落观念引入组织管理中，为企业经营管理注入了新的理论血液。学者们将企业中不同成员个体、部门、组织、种群和群落类比于生物界，并认为这些个体、组织之间有着某种嵌套式结构，且协同效应在复杂系统中的积极作用是自然界和人类社会（包括社会中各类型组织）进化的基础和关键[37]。
全面预算管理包含于管理会计之中，是现代企业管理体系中的一个环节，随着预算重要性的日益被企业重视并广泛应用，预算管理理论已发展到新的阶段，全面预算价管理已经成为现代企业预算管理的主要运用方向。虽然全面预算管理已获得广泛运用，但对其概念也未有统一的界定。张涛（2001）对其的定义为：全面预算管理即为企业经营活动数字化的过程，并通过表格对其进行揭示[34]。2002 年 4 月，财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，对全面预算管理定义是：利用预算对企业内部各个部门、单位的各种财务以及非财务的资源进行分配、考核、控制，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标[35]。张长胜在《企业全面预算管理》一书中指出：正确把握全面预算管理的内涵，需要从以下四个方面进行理解：全面预算管理是一项管理活动；全面预算管理的本质属性是以预算为标准的管理控制系统，是企业实施内部管理控制的方法和工具；全面预算管理涉及企业经济活动的方方面面，是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性、系统性管理活动；全面预算管理是企业实现战略规划和经营目标的有效方法和工具[36]。
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2.2 理论基础
2.2.1 组织协同进化理论
协同进化最早出现在生物科学中，它是指相互作用的两个物种在进化发展的过程中相互适应的共同进化。20 世纪，迫于信息技术的崛起和企业经营管理的需要，国外一些学者开始致力于对新的管理理念、方法的探索研究，经过对协同进化理论的借鉴以及对管理需要和实践反思，组织协同进化论应运而生。该理论以独特的视角和融合性，将生物学中进化理论、种群观念、群落观念引入组织管理中，为企业经营管理注入了新的理论血液。学者们将企业中不同成员个体、部门、组织、种群和群落类比于生物界，并认为这些个体、组织之间有着某种嵌套式结构，且协同效应在复杂系统中的积极作用是自然界和人类社会（包括社会中各类型组织）进化的基础和关键[37]。
为实现共同的目标，由若干要素相互联系、相互作用而形成的企业，是协同进化的典型体现。企业内部各要素间相互作用，大大提高了组织的活力，并成为企业发展壮大基础。在对这种合作与进化达成共识后，企业协同发展理论便被提出。企业作为一个大组织在协同中得到进化，推及到全面预算管理中亦可得以应用。在当前全面预算管理几近饱和的情况下，要实现全面预算管理质量进一步提升，就需要另辟蹊径，以包容的格局将新的工具、技术引入到预算管理体系中。在当下，大数据分析技术的运用无疑是全面预算管理实现突破性发展的重要方式。
2.2.2 权变理论
权变理论来源于系统理论，该理论认为组织要受制于环境变化，并将权变关系看作是一种“如果—那么”的函数关系，环境是自变量，管理的观念和技术是因变量。权变理论的核心内容是：在企业管理中要根据企业所处的内外环境随机应变，不存在一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，应针对不同的条件寻求最合适的管理模式和方法[38]。
权变理论来源于系统理论，该理论认为组织要受制于环境变化，并将权变关系看作是一种“如果—那么”的函数关系，环境是自变量，管理的观念和技术是因变量。权变理论的核心内容是：在企业管理中要根据企业所处的内外环境随机应变，不存在一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，应针对不同的条件寻求最合适的管理模式和方法[38]。
在经济社会快速发展的当下，复杂多变的外部环境是制约企业发展的重要因素。因此对于企业预算而言，也要贯彻权变的意识，在预算的编制过程中，要根据外部环境的变动性选择预算编制的方法及弹性大小。除此之外，还要关注内部环境的变化，积极监控企业内部结构、人员（特别是领导人员）构成的变动情况，选用适当的管理和激励方式。在预算执行过程中，要及时发现变化，查找原因，并根据情况的变化做出调整。
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3 服饰类电商企业发展现状及趋势........................................13
3.2 当前生产经营特征................................14
4 大数据分析技术在 H 集团全面预算管理中的应用..................................19
4.1 集团概况及案例选取原因...........................19
4.1.1 集团概况......................................19
4.1.2 案例选取原因..............................20
5 基于大数据分析技术的全面预算管理改进建议...............................41
5.1 建立业财投入平衡的大数据管理平台.....................................41
5.2 由年度预算向滚动预算转变...................................42
5 基于大数据分析技术的全面预算管理改进建议
5.1 建立业财投入平衡的大数据管理平台
H 集团除了企业已经开发的、与业务相关的大数据分析系统外，对企业财务系统的投入明显不足，特别是对具有重要地位的全面预算管理系统的投入远远不够。针对这一问题，应在现有平台和系统的基础上自行研发财务管理及分析系统，使得企业数据能在统一的平台内依据使用人权限随意调取，实现分析数据的实时调用和反馈，特别是在预算监控时，财务人员可以调取业务人员形成的经营数据，存在需要调整的偏差时，直接通过数据平台反馈到特定负责人，问题原因和建议也在平台中做出标记并储存。提示做出后，还可以设置是否在平台信息发布栏中公告，以提示相关人员警惕该类问题，实现全面预算管理对业务环节的指导作用。
除了投入资金构建预算管理系统外，H 集团还应在新构建的平台中设置相应的管理体系。现有的预算组织机构主要以财务部门（其下设的管理会计组）为核心，负责组织预算的制定、实施及监控。但财务部门缺乏业务知识，对于预算调整的审核并不专业，加上业务与财务原本是各自为政，即使构建了内部统一平台，也不能直接实现信息的有效共享。因此，在构建平衡业财投入的数据平台后，应将全面预算管理权限上提，通过系统权限设置的方式，在系统中设定预算管理委员会，以促进预算管理改进和信息协调共享。管理委员会选取董事会成员一名，销售、产品、信息、企划、财务五个部门的主管和具体业务人员各一名，其余部门根据对预算影响程度大小选派副主管级别及以上人员一名，在系统中赋予预算管理委员会权限。副主管及以上人员主要负责重大、特别重大情况的商讨及定期对系统数据进行监控的职责，五个预算优先层级部门的业务人员，主要负责与预算相关的工作，其他任务安排酌情减少。董事会成员在预算管理平台中具有最高权限，各部门主管也拥有主要管理权限，对于业务人员，只有查看和申请权限，填报预算权限仅在固定时间内开放。业务部门主要承担经营控制职责，财务部门主要承担进一步监控、分析和建议的职责，而系统中拥有预算管理委员会权限的人员则承担全面监控和最终的管理、决议职责。构建这样的信息平台，不仅为信息实时共享提供了基础，更通过预算管理的方式进一步促进了业财融合。
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6结论与不足
6.1 结论
参考文献（略）
6结论与不足
6.1 结论
参考文献（略）