第 1 章 绪 论
1.1 研究的背景及意义
1.1.1 研究背景
自中国加入 WTO 之后，国内汽车行业经过了近十年的高速增长，于 2009 年中国汽车产销总量分别为 1379 万辆和 1364 万辆，首次跃居世界第一。另据中国汽车工业协会近期发布的数据：2012 年，全国汽车产销 1927.18 万辆和 1930.64万辆，同比分别增长 4.6%和 4.3%，比上年同期分别提高 3.8 个百分点和 1.9 个百分点，再次刷新全球纪录，连续四年蝉联世界第一。同时，汽车工业协会认为，我国汽车产量已连续三年超过 1800 万辆，行业发展增速稳中有进。中汽协预计，2013 年全年汽车市场需求约 2080 万辆，汽车全年销量 2065 万辆，增长率在 7%左右，其中国内销量将达 1935 万辆，出口 130 万辆。
巨大的市场也蕴含着激烈的市场竞争，与早年寥寥可数的品牌、车型相比，各大汽车生产商把中国市场作为其战略车型和畅销车型的重点投放地。拿我们熟悉的大众汽车来说，其销售车型，由早期的桑塔纳、捷达，到后来的帕萨特、POLO、速腾，再到近年的朗逸、迈腾、CC、途观、Q5，产品不断丰富，各车型不断渗透各细分市场。对于其他巨头而言，中国市场同样是必争之地。
时过境迁，目前中国车市之争，已由早期的简单的车型外观、价格的竞争，转变为以核心技术和质量能力为支柱的品牌之争。今天的汽车行业竞争更加激烈，全球化、以顾客为导向的产品设计、制造乃至交付，都对各大车企形成巨大的压力。
供应链管理理论告诉我们，这种开放的竞争环境，要求企业加强自身的供应链优化与管控，包括供应商和顾客，以有效应对市场的挑战。汽车零部件供应商资源的管控，作为整车价值链创造的前端，也被各大汽车制造商看作竞争关键点。它决定了各大车企在激烈的市场竞争中，所能够获得的技术资源、产能资源和品质资源。如果无法掌控这些资源，所谓的“最大化地创造顾客价值、提升汽车企业品牌价值”，只能沦为空谈。
1.2 理论基础及相关文献综述
1.2.1 供应链管理
1. 供应链管理的概念及其意义
根据有关资料统计，供应链管理的有效实行可以降低企业的成本达 10%；下单到排产的周期缩短约 30%；并且使各个节点企业生产率增值达 10%。在这一模式下，企业在最短时间内找到理想的合作伙伴，用最低的代价和最好的产品或服务，迅速抓住商机，从而赢得竞争。因此，供应链管理模式成了各企业竞争的重中之重。
在供应链管理模式下，从根本上讲，各企业的目标是培养和增强自身的核心竞争力，进而通过整合对供应链资源的有效整合，达到总体运营成本的最小化，最终实现企业利润可持续最大化的目标。
2. 汽车产业供应链的结构及供应商管理的重要性
我们可以把整个供应链的企业可分三类：零部件供应商、整车制造商和分销商。其中，供应链的上游是汽车零部件配套行业中游是汽车制造企业；在供应链的下游是汽车销售服务行业。因此，汽车行业供应链实际上，是以汽车制造企业为核心企业而构成的庞大复杂的网链体系。汽车零部件的设计、生产、配套，到整车的装配，再到整车分销，包括此后售后服务，均属汽车产业供应链的直接相关业务。
现代汽车行业最大的特点，就是专注于那些核心业务，而把其他的配套业务大量地外包给各供应商。汽车零部件供应商作为汽车供应链的上游源头，在汽车供应链中处于非常重要的地位。他们在产品的研发、生产、交付、供货质量、存货管等方面，对行业供应链的核心——汽车制造商发挥着日益关键的影响力。汽车制造企业都十分重视与各级零部件建立起来的战略伙伴关系，他们力图通过合理的审核和评价，筛选出更加优秀的供应商，源源不断地补充到自己的汽车供应商体系之中，从而在供应链层面获得其相对于其他竞争对手的优势。因此，一个整车制造企业要在激烈的竞争中，求得生存和发展，必将其零部件供应商管理，视为供应链管理中最为重要的一环。
第 2 章 比亚迪汽车及其供应商管理现状分析
我们将首先需要了解比亚迪发展的历程以及企业外部竞争环境，进而对比亚迪汽车的发展战略及其调整进行简要的介绍。在掌握这些大背景之后，围绕着供应商考核体系构建这一核心内容，我们才能够从公司战略调整的视角，通过对比亚迪汽车供应商管理现状的描述和分析，最终得出“构建比亚迪供应商考核体系”的必要性。
2.2 战略的调整
2.2.1 比亚迪传统发展战略
由战略管理理论可知，企业要保持竞争优势的手段之一就是成本领先战略。它是指企业设计一系列整合行动，相较竞争者而言以最低成本生产或提供顾客认可的特性的产品或者服务。
比亚迪汽车作为行业新军，为在汽车行业站稳脚跟，成本领先战略无疑是其发展初期的必然选项。比亚迪汽车早期从事电池和 IT 制造的经验，复制到汽车制造上，成就了其早期的辉煌。
概括地说，其总成本领先战略的具体形式如下：
1. 出色的模仿能力和在模仿基础上的创新精神
也就是在汽车研发、生产中的模仿加创新，或者说是标杆加创新。比亚迪选择了 A 级车的行业“标杆”——丰田花冠。开发出外观与花冠相似，但售价约为其一半的 F3，在 4 年内销量超过 50 万台。同时，比亚迪还善于把客户喜欢的元素，融合到自己的产品上来并加以创新。例如，比亚迪开发出集成于后视镜的 LED 指南针，成本增加不多，但却给消费者带来了便利。
2. 发挥劳动力成本优势，走劳动力密集型产业之路
基于二次充电电池和和 IT 制造的经验：“人+夹具=机器手”模式。把资本密集的产业转换为劳动密集型产业，最大限度发挥劳动力成本优势，迅速赢得市场份额。
3. 基于价值链的垂直系统整合
在 2010 年以前，面对急速膨胀的市场需求，采用纵向一体化的垂直整合，把整车四大工艺、发动机、仪表、空调等零部件，转为内部工厂制造，将比亚迪汽车的制造优势发挥到极限，极大地加快了新品开发和整车产能的提升，同时也使成本降到行业最低，最终成就了比亚迪汽车在这了阶段的“腾飞”。
但是，战略管理相关的理论告诉我们：成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。价格战对企业自身来讲，不仅仅意味着利润的迅速流失，也不利于保证良好的产品或服务质量。最终，过度的价格战，带来的往往是对广大消费者的利益的损害。
第 3 章 比亚迪汽车供应商考核体系设计 ........... 20
3.1 目标的提出和计划的制定 ..................... 20
3.1.1 需求调研及归纳 .......................... 20
3.1.2 目标的提出 ............................... 21
第 4 章 比亚迪汽车供应商考核体系的实施及其效果分析............. 34
4.1 考核的实施保障的确定 ........................ 34
4.2 考核实施流程的确定 ..................... 36
4.3 实施效果分析 ..................... 38
第4章 比亚迪汽车供应商考核体系的实施及其效果分析
在前面的工作中，我们已完成了比亚迪汽车供应商考核体系的主体部分——考核标准的选择和制定，做到了“有法可依”。
接下来的工作，就是要调动各类管理资源，并制定一个实施步骤和流程，以确保我们制定的评分标准和细则得到忠实、有效地执行，做到“有法必依、执法必严”。最后，需要有相应的配套激励（处罚）措施，即“违法必究”。
这样，才能确保该考核体系有效地提升比亚迪汽车供应商体系的竞争力，进而不断推动比亚迪汽车核心竞争力的不断增强。
为了达到以上目标，我们接下来的工作重点就是要理顺以下两个方面：
（1）明确考核制度得以落实的保障措施；
（2）在上述基础上，制定供应商考核体系的实施流程。
4.1 考核的实施保障的确定
如前面计划阶段的考虑——在完成了考核细则和制度的制定之后 ，我们需要考虑为考核体系的运行提供必要的保障。这样，才能规范和约束考核体系中各相关人员的行为，确保供应商考核制度得以贯彻落实，使供应商考核体系能够有效地运行。
实际上，我们对保障措施的思考，贯穿于前期需求调研、项目计划和考核细则制定的整个过程。
首先，从比亚迪汽车内部来说，公司上下对考核体系的支持力度如何？大家在执行过程中，一旦发现问题，又是以怎样的态度来对待这个新鲜事物？然后，是外部供应商对这个体系的支持和关注度的问题，也就是如何调动供应商的积极性，来维护这一公共考核平台。最后，作为考核体系不断完善与发展的内在动力，我们认为持续改善精神，作为丰田生产方式的基石，也应深植于所有相关人员的理念之中。
结论
1. 研究结论
本文以比亚迪汽车有限公司供应商考核体系为研究对象，首先通过在深入文献研究和企业调研的基础上，结合企业发展现状和国内汽车行业竞争形势，明确了比亚迪汽车进行供应商考核体系构建的必要性。
然后，文章遵循提出总问题、分析问题、解决问题的思路，综合运用 MBA课程的相关理论，如供应链管理理论、人力资源管理、管理学、运营管理、项目管理等学科的知识，完成了比亚迪供应商考核体系的构建，并且进行了有效性的验证。
在此过程中，得到以下几点结论：
（1）如国内自主品牌企业在过去十年中跳跃式的发展一样，比亚迪汽车零部件供应商体系的也相应地急速扩张。然而，却往往在供应链管理、在供应商体系的构建方面，也存在着诸多不足和漏洞。概括起来，就是重成本，轻品质；重供应商开发，轻供应商管理。从根本上来讲，这属于是管理制度的缺失问题，需要我们从系统地从制度和体系方面加以构建、补充和夯实。
（2）汽车行业供应商考核体系的考核权重方面：一般从质量、研发能力和交货期、售后服务等方而进行考察，但质量要素始终占据首要的位置。此外，一些国内的专家把企业的合作能力和态度作为一个重要的指标，加以考核。作为行业的新军，比亚迪与国内各自主品牌一样，在量产阶段的供应商考核中，采用 20%－30%－50%的标准，对技术研发、供货配合和品质能力进行权重分配。
（3）通过努力，比亚迪供应商考核体系实现五个具体目标，具体包括：
1）考核体系必须与公司战略调整相适应；
2）与实现业务相适应，不可与实际业务需求脱节；
3）考核体系具备模块化和量化的考核指标；
4）具有较完善的作业流程和实施保障措施，确保考核相关的标准和制度得到切实执行；
5）通过适当的参数，验证了考核体系的有效性的验证。 不同的企业所适用的供应商管理体系各不相同。然而，一个合理、完善和可行的供应商考核体系，将完善其供应商管理制度，对企业的发展战略起到关键的支撑作用，从而显著地提升企业的核心竞争力。
参考文献（略）