本文是一篇酒店管理论文，笔者认为价值链成本管理是价值链理论和成本管理理论的有机结合，是在新的社会经济环境下应运而生的新型成本管理方法。在这个对高端酒店来说充满机遇和挑战的时代，激烈的竞争迫使高端酒店的管理者们去改变以往的成本管理观念，去采取更加主动、更加精细，具有战略思维的成功管理方法。价值链成本管理就是这种主动型财务，它的视野更开阔，将价值链的范围从企业内部延伸到了外部的三个维度：供应商、消费者、竞争对手。重视非可量化因素和战略性成本动因对企业成本的影响，寻求上下游企业之间的信息交流和协作，追求企业成本的最优化和竞争力的最大化，是高端酒店持续发展所必需的成本管理方法。
1绪论
1.1研究背景和意乂
1.1.1研究的背景
随着改革开放的进程逐渐加快，我国的经济水平大幅跃进，经济总量跃居世界第二。根据中国国家统计局最新发布的数据显示，截止到2018年１月，中国GDP过去8年的净增加量压制了美国，累积相当于再造一个日本。在这样的经济基础之上，我国人民的生活水平得到了质的提高，人们有了更多的空闲时间和更多的资金出门旅游，旅游行业及其是国内旅游的市场迅速扩大，酒店行业也因此迎来了发展的黄金时机。
我国最早对外开放的一批行业中就包括了酒店业，目前其已从萌芽阶段发展到了初步成熟阶段。但与国外发达国家同行业相较，我们不难发现我国的酒店业仍存在许多不足之处，在高端酒店这一块表现得尤为明显。近年来，随着人民生活水平的提高和消费理念的转变，大众逐渐由价格导向转变为品质导向，人们更加关注酒店的基础设施、入住体验、酒店文化等，这使得高端酒店的受众市场得以扩张，入住率大幅提高，但是目前高端酒店的经营仍面临不小的压力。首先是21世纪初，大量的外资高端酒店品牌纷纷投资抢占我国市场，成熟先进的管理理念，完备的组织框架，富有竞争力的品牌吸引力，使得高端酒店市场的竞争激烈程度加剧。根据统计数据，我国酒店业体系目前呈一个“纺锤状”，中间大两头小。其次，我国高端酒店品牌不多，大型和特大型的连锁品牌极少，还未形成自身的核心竞争力，更多的是只在一个城市或一个省市范围内拥有几家酒店的品牌。高端酒店业的管理水平和服务质量参差不齐，在这样的情况下，若各家之间只以价格战为竞争的唯一方式，无疑会伤害到整个高端酒店的市场。
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1.2文献综述
1.2.1成本管理相关研究
（1）国外成本管理理论
我们把“对企业在生产经营过程中产生的成本进行核算、分析、决策以及控制”等一整套的科学的管理行为称为成本管理。其基本内容由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。国外学者针对酒店业的成本管理研究，目前主要着重于如何实现成本的优化和实现最优化的具体方案。也可以说是在市场经济的背景下，研究经营效益受成本变化的影响程度。许许多多优秀的学者和研究机构对酒店业成本管理的理论研宄贡献了丰硕的果实，对酒店行业的成本管理有着很强的实践指导意义。
英国学者PAUL指出，由于酒店行业的固有特点——固定成本占比率较高，使得其盈亏平衡点较高，受此影响，酒店业的利润水平在一定程度上较少。与此同时，我们在对酒店进行研宄时，要根据具体情况选择适合的分析模型。传统意义上最常用的酒店盈亏平衡分析模型一一量本利模型，在出现不确定的决策影响因素时就不再适用了。他通过对案例的分析，将出现不确定因素的情况纳入了考虑的范围，搭建了一个全新的决策控制框架，提高了实用性。
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2成本管理相关理论基础
2.1成本管理理论
2.1.1传统成本管理理论
标准成本、质量成本及目标成本管理是构成传统成本管理理论的三大要素，具体如下：
（1）标准成本管理：在企业的生产运作过程中，针对某一项产品或服务，我们先为其设置一个标准的成本作为基础，然后将这个基础值与实际发生的成本进行比对，看是否存在差值，如有的话，进一步寻找产生差值的原因。这样的方法就是标准成本管理。根据实践经验，一般从以下三步制定标准成本：第一，把生产过程中需要耗费的直接人工或材料作为基础值；第二，归纳并分配好生产过程中的间接费用，以此为制造费用的基础值；第三，将直接人工、材料费和分配好的间接制造费用求和，确定单个产品的基础值。这样的方法能明确成本的目标，便于管理。
（2）质量成本管理：这种理论需要企业将其产品的质量因素、耐久性、生产周期、交货期纳入考虑。其成本的计算跟产品质量是不可分离的。因此产品的质量成本就可以分为四个方面：即内、外损伤成本、鉴定成本、预防成本。企业控制质量成本的方法主要有三大方式：1．以质量成本管理的思想指导企业生产；2．督促员工学习，贯彻落实质量成本管理方法；3．加强关于质量成本理论的宣传普及工作，增强员工对质量管理体系的认知和接受度。
（3）目标成本管理：该理论的核心思想是以目标为导向，进行成本预算的成本管理方法。强调对预期目标的成本进行逐级分解，细化到每一个基础工作之上，以此来保证成本管理工作的精度和效果。重点在于企业如何合理地分解成本，确定合适的责任中心，周期性地对责任中心的成本管理情况进行复核把控。
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2.2价值链理论
2.2.1价值链内涵
总结而言，企业的运作生产就如同一个精密的匣子，如果我们将其打开，把企业创造价值的过程剖析成一系列的单独又不分离的经济活动，其总和就是企业的价值链。基本增值活动、辅助增值活动是价值链的两大部分：基本增值活动是指与商品或服务的加工、提供直接相关的，如车间生产、产品仓储、市场营销；辅助增值活动通常指的是维持企业运营，对产品増值不起直接作用的作业环节，如科技研发、部门设置、米购管理。
内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析以原料的采购为起点，以顾客需求被满足为终点。分析的目的是要找到企业运营过程中最基础的价值链、价值链中的成本动因，并找到自身与同业间的成本差异，保持优势弥补弱点。内部价值链涉及企业内部预算分析、成本控制、决策等各个方面，包括企业的职能活动和生产经营活动。企业的纵向价值链分析和横向价值链分析的交点即为内部价值链分析。纵向分析的目的是要找到企业生产的方向，横向价值链分析则是要明确企业在产品生产上的优势所在。最终是为了实现低成本、大差异，增值最大化的目标。
外部价值链分析是一种产业分析，把某一企业的上、下游企业和同行以及社会因素列出，然后对企业的原料供应商和消费群体做出成本利润分析，最后制定有针对性的合作战略和营销手段。与内部价值链分析相比，外部价值链分析得到了进化和发展，它把一种全面的、延伸的作业链引入了企业的作业过程，是一种具有战略前瞻性的过程思想。对外面价值链进行分析的角度可以分为横向、纵向、社会三个方面。
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3高端酒店成本管理现状..................16
3.1高端酒店的定义..................16
3.2高端酒店的概况..................16
4KY酒店价值链成本管理分析...............29
4.1KY酒店概况...............29
4.1.1酒店基本情况...............29
4.1.2酒店组织结构...............29
5KY酒店价值链成本管理措施应用.............36
5.1采购环节成本管理措施.............36
5.1.1完善标准化的采购制度.............36
5.1.2合理规划酒店采购量.............36
5KY酒店价值链成本管理措施应用
5.1采购环节成本管理措施
价值链中首先需要优化的就是采购成本，因为采购行为次数频繁，金额较大，在这方面做出的任何小小的改变，都会对成本总量有显著影响。KY酒店采取的传统成本管理方式，对于采购环节的关注重点仅在于原料的价格。改进后，价值链成本管理的视角下，酒店需要在价格之外对原料的质量、供应商的服务、供货期等因素进行关注。
采购标准应由原料的使用部门和采购部共同制定，一旦标准确定，在实际工作中需要严格遵守，有专人监督核对。以KY酒店的客房用品为例，制定的标准化采购表如表所示：
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6研究结论
价值链成本管理是价值链理论和成本管理理论的有机结合，是在新的社会经济环境下应运而生的新型成本管理方法。在这个对高端酒店来说充满机遇和挑战的时代，激烈的竞争迫使高端酒店的管理者们去改变以往的成本管理观念，去采取更加主动、更加精细，具有战略思维的成功管理方法。价值链成本管理就是这种主动型财务，它的视野更开阔，将价值链的范围从企业内部延伸到了外部的三个维度：供应商、消费者、竞争对手。重视非可量化因素和战略性成本动因对企业成本的影响，寻求上下游企业之间的信息交流和协作，追求企业成本的最优化和竞争力的最大化，是高端酒店持续发展所必需的成本管理方法。
本文通过对我国高端酒店成本管理中存在的普遍性问题进行探究，寻找其中起到关键的影响因素，运用价值链成本管理的方法进行分析，搭建起了一个具有普适性的价值链成本管理框架。并根据KY富春芳草地酒店的实际情况，有针对性的进行运用检测。最终我们可以得到如下结论：
1.随着社会经济的高速发展，高端酒店行业的竞争也愈加激烈，酒店的成本管理一定要从被动、狭窄的传统方式中走出来，采取战略性、视野开阔的现代价值链成本管理方法。KY富春芳草地酒店之前单纯以降低成本为目的的方式已跟不上竞争的节奏。
2.虽然酒店都知道降低成本能带来更大的盈利空间，但一味地缩减单项作业或产品的成本并不一定能带来最优化的结果，因为酒店的价值链活动具有联动性，要从全局出发，追求总体成本的最优化。并且高端酒店应以差异化的服务为核心，打响品牌特色，对于某些特定的服务和产品，适当增加成本提高质量反而能扩大酒店的利润空间。
参考文献（略）