第 1章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
在 DE公司日常管理中，要如何在各个资金循环业务环节中落实内控，已成为 DE公司内控建设面临的重要课题。在西方国家，现代内部控制的理论与实践已相对比较成熟，经过百年发展已沉淀并形成了以美国、英国、加拿大为代表性的三大内部控制体系，同时其他发达国家如日本、法国、韩国、澳大利亚等也纷纷追随和借鉴这三个国家先进的内部控制体系，建立起体现本国特色符合本国国情的企业内部控制规范和标准。
内部控制虽经百年发展，但主要还是靠外部有资质的第三方审计事务所来监管和推动的，人们普遍认为“内部控制”属于“审计”的研究范畴，这种看法存在误区。美国的COSO、加拿大的 Co Co、英国的以 Turnbull为代表的三大内部控制机构也都是站在外部注册会计师、审计师等外部监控者的立场来制定内部控制制度的，这些做法也存在一定的弊端。内部控制作为企业内部管理活动不可分割的主体，企业内部管理层更有调查权和发言权，所以应该由企业内部管理者来推动，而不是由外部监管者作为一种监管工具加诸在企业身上。
尤其是进入 21世纪后，随着世界范围的企业并购、资本国际化、贸易壁垒的逐渐消失和金融市场的一体化趋势，单纯依赖外部审计监管者已难以应对 DE公司的市场和经营风险，DE公司需要站在全局发展的角度，由熟悉组织的内部人员日积月累地搭建、磨合与完善内控制度及体系，全方位完善 DE公司各个流程中的内部控制制度体系建设，为防止舞弊行为、提高 DE公司抗风险能力、强化管理手段、实现 DE公司经营目标和可持续发展能力提供全方位的体系搭建和技术支持。
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1.2 研究内容和框架
1.2.1 研究内容
第一部分，依据一般现代企业所建立的内部控制理论基础，研读国内外内部控制相关文献、期刊等资料，了解其概念，简要概况国内外内部控制发展趋势，诠释企业内部控制的目标、方法、分类和要素等。
第二部分，介绍 DE公司的规模、组织架构、业务流程等情况，对 DE公司资金循环业务流程现状进行分析，通过对公司采购业务、销售业务、资金活动三个方面的关键业务流程中内部控制制度及实行过程情况的描述，阐述流程中存在的主要问题，分析内部控制薄弱的原因。
第三部分，对 DE公司资金循环内部控制运行中存在的问题进行具体分析、风险识别和度量，配合相关理论以及数据研究，借助内部控制专家访谈以及问卷调查的方法提出解决资金循环内部控制的关键控制点，从而形成系统性完整性的内部控制保障措施和方案优化。
第四部分，为保障 DE公司有效的内部控制成果得以固化和完善，须根据公司的经营状况强化公司各级别内控意识、加强预算管理、制定完善的内部控制体系和审计体系，提高企业内控人员素质、加强企业内控信息沟通，规避或降低企业财务风险。使之具备可操作性并成为一套对中小企业有一定参考价值和借鉴的内部控制方法，从而促进企业竞争力和管理水平的提高。
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第 2章 企业资金循环内部控制相关理论及文献综述
2.1 内部控制的理论介绍
2.1.1 内部控制的基本概念
因为各个国家的管理环境不一，不同国家对内控有着不同的认识和理解，对于内控的定义，国内外有多种表述，主要有：美国 COSO委员会的定义、美国上市公司会计监督委员会(PCAOB)的表述、英国特恩布尔委员会的认识以及中国财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》一文中对内部控制的定义。
内控的第一个正式概念是 1949年美国会计师协会提出：“内部控制主要是搭建企业组织架构和提高企业内部相互协作的办法。这些办法用于检查会计信息的准确性，保护企业的财产安全，提高企业经营效率，推动企业执行管理政策的手段。”
2013年美国 COSO委员会对企业内部控制的定义是：“内部控制是一整套由组织的董事会、管理层和一般职员共同参与的流程，为组织实现良好运营、实现财务报告准确和遵循性目标提供合理保证。”
美国注册会计师协会在 1996年发布了《审计准则公告第 78号》文，全面接受 COSO报告，COSO报告《内部控制一基本框架》文中指出企业内部控制有三个目标分为财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及法律法规的遵循。新准则中将内部控制细分为五大要素，分别为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。
2.1 内部控制的理论介绍
2.1.1 内部控制的基本概念
因为各个国家的管理环境不一，不同国家对内控有着不同的认识和理解，对于内控的定义，国内外有多种表述，主要有：美国 COSO委员会的定义、美国上市公司会计监督委员会(PCAOB)的表述、英国特恩布尔委员会的认识以及中国财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》一文中对内部控制的定义。
内控的第一个正式概念是 1949年美国会计师协会提出：“内部控制主要是搭建企业组织架构和提高企业内部相互协作的办法。这些办法用于检查会计信息的准确性，保护企业的财产安全，提高企业经营效率，推动企业执行管理政策的手段。”
2013年美国 COSO委员会对企业内部控制的定义是：“内部控制是一整套由组织的董事会、管理层和一般职员共同参与的流程，为组织实现良好运营、实现财务报告准确和遵循性目标提供合理保证。”
美国注册会计师协会在 1996年发布了《审计准则公告第 78号》文，全面接受 COSO报告，COSO报告《内部控制一基本框架》文中指出企业内部控制有三个目标分为财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及法律法规的遵循。新准则中将内部控制细分为五大要素，分别为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。
此外，美国上市公司会计监督委员会(PCAOB)也从财务报告形成的角度对内部控制做出了定义。在英国，特恩布尔委员会为上市公司执行的《综合守则》中认为内部控制的主要组成部分包括为企业的良好运营创造合理的辅助条件，使得企业对阻碍经营目标实现产生的重大风险做出快速反应能力，此外还能确保对外和对内财务报告的准确性，确保企业在遵守法律法规下开展内部有关活动。
在国内，财政部等五部委联合在 2008年发布的《企业内部控制基本规范》将内部控制定义为由企业董事会、监事会、经理层和所有全体职员共同实施的，旨在实现控制目标的过程。
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第 3章 DE公司资金循环业务流程内部控制现状及问题.....................16在国内，财政部等五部委联合在 2008年发布的《企业内部控制基本规范》将内部控制定义为由企业董事会、监事会、经理层和所有全体职员共同实施的，旨在实现控制目标的过程。
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2.2 资金循环相关内容
2.2.1 资金循环的内容
资金循环是指资金经历的形态变化，企业资金从货币资金形态进入生产资金，创造出生产价值，使生产资金转化成商品资金形态，通过销售行为又回到货币资金形态的运动变化过程。资金作为企业购买生产要素的重要资源，贯穿生产经营的每个环节之中，是生产经营不可缺少的生命力。尤其在市场激烈竞争的今天，资金的重要性不言而喻，没有资金，生产无法维持，企业的正常运营周转也将无法实现。
公司的资金管理，需要借用各种精细化的管理举措，建立完善的管控体系，采用科学的管控手段，例如，通过去库存，提高流动资产周转率和加强营运资本的管控；去杠杆，把资金风险和资产负债率控制在合理的范围。公司资金运作有其一定的规律，不同行业选择不同，对应的风险管理导向也不同，侧重点也会有所差异，但总体来说，企业应当把资金管理同国家政策的变化、公司战略目标的实现、业务规模的发展、经营风险的管控相结合起来，建立和完善科学系统性的资金管理制度。及时发现资金管理中的问题，降低经营风险，确保每个环节资金的有效使用，以最优的营运资金支持公司运营，最终实现资源的最佳分配，为公司发展创造最大的价值。
2.2.1 资金循环的内容
资金循环是指资金经历的形态变化，企业资金从货币资金形态进入生产资金，创造出生产价值，使生产资金转化成商品资金形态，通过销售行为又回到货币资金形态的运动变化过程。资金作为企业购买生产要素的重要资源，贯穿生产经营的每个环节之中，是生产经营不可缺少的生命力。尤其在市场激烈竞争的今天，资金的重要性不言而喻，没有资金，生产无法维持，企业的正常运营周转也将无法实现。
公司的资金管理，需要借用各种精细化的管理举措，建立完善的管控体系，采用科学的管控手段，例如，通过去库存，提高流动资产周转率和加强营运资本的管控；去杠杆，把资金风险和资产负债率控制在合理的范围。公司资金运作有其一定的规律，不同行业选择不同，对应的风险管理导向也不同，侧重点也会有所差异，但总体来说，企业应当把资金管理同国家政策的变化、公司战略目标的实现、业务规模的发展、经营风险的管控相结合起来，建立和完善科学系统性的资金管理制度。及时发现资金管理中的问题，降低经营风险，确保每个环节资金的有效使用，以最优的营运资金支持公司运营，最终实现资源的最佳分配，为公司发展创造最大的价值。
2.2.2 资金循环内部控制的目标
企业内部控制目标一般是指企业内部控制作为一项特殊管理活动最终所要达到的控制结果。随着全球企业竞争激烈化，资本市场的健全，管理实践活动不断深化，致使内部控制目标发生了巨大变革。我国财政部等五部委发布的最新企业内部控制规范，指出了内部控制的目标是保证企业经营管理合法合规性，确保财务报告信息的真实完整和资产安全，提高管理运营的效率和效果，促进实现企业战略发展。
企业内部控制目标一般是指企业内部控制作为一项特殊管理活动最终所要达到的控制结果。随着全球企业竞争激烈化，资本市场的健全，管理实践活动不断深化，致使内部控制目标发生了巨大变革。我国财政部等五部委发布的最新企业内部控制规范，指出了内部控制的目标是保证企业经营管理合法合规性，确保财务报告信息的真实完整和资产安全，提高管理运营的效率和效果，促进实现企业战略发展。
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3.1 DE公司概况........................16
3.1.1 DE公司介绍......................16
3.1.2 DE公司组织结构....................19
第 4章 DE公司资金循环内部控制优化方案.....................38
4.1 DE公司资金循环内部控制的目标......................38
4.1.1 DE公司内部控制总目标.........................38
4.1.2 DE公司采购与付款业务内部控制目标...................38
第 5章 DE公司有效资金循环内部控制的防范措施及制度保障.......................53
5.1 DE公司有效资金循环内部控制的防范措施......................53
5.1.1 提升内部控制人员素质.........................53
5.1.2 重视内部控制过程中的信息沟通.........................53
第 5章 DE公司有效资金循环内部控制的防范措施及制度保障
5.1 DE公司有效资金循环内部控制的防范措施
5.1.1 提升内部控制人员素质
内部控制需要分阶段进行，最完善成熟的内控是全员控制，人人具备内控思想，但达到这步之前有很多路要走，除了最高领导层重视外，中层干部作为 DE公司的中坚力量，负责 DE公司内部控制的日常运行活动，更要积极参与 DE公司内部控制的建立与实施，并承担相应的责任。
围绕“人”展开的内控，与“人”相关的内控实施是首要考虑的，如被实施者的意愿不强烈或持抵制的态度，那么推动内控实施也是徒劳无功。财务人员应站在业务的角度考虑内控实施，如内控实施和业务人员的利益和痛点相悖，会给业务人员带来额外的操作成本和挑战，影响到其完成 KPI将导致内控实施无法顺利展开。内控的实施能够恰到好处的解决问题，从而促进内控实施，掌控痛点，业务和财务部门达成一致的内控实施的共识，转化制定成为标准化流程。
第 6章 研究结论与展望5.1 DE公司有效资金循环内部控制的防范措施
5.1.1 提升内部控制人员素质
内部控制需要分阶段进行，最完善成熟的内控是全员控制，人人具备内控思想，但达到这步之前有很多路要走，除了最高领导层重视外，中层干部作为 DE公司的中坚力量，负责 DE公司内部控制的日常运行活动，更要积极参与 DE公司内部控制的建立与实施，并承担相应的责任。
围绕“人”展开的内控，与“人”相关的内控实施是首要考虑的，如被实施者的意愿不强烈或持抵制的态度，那么推动内控实施也是徒劳无功。财务人员应站在业务的角度考虑内控实施，如内控实施和业务人员的利益和痛点相悖，会给业务人员带来额外的操作成本和挑战，影响到其完成 KPI将导致内控实施无法顺利展开。内控的实施能够恰到好处的解决问题，从而促进内控实施，掌控痛点，业务和财务部门达成一致的内控实施的共识，转化制定成为标准化流程。
此外 DE公司在内外部选拔内控小组人员时应坚持德才兼备的原则，外部招聘人事部门需要在聘用之前要做好简便易行的背景调查，背景调查能够发现应聘者个人信息是否真实以及在以前雇主处工作表现情况，从而帮助 DE公司选拔合适的应聘者，淘汰不合格人选。DE公司部选拔人才的标准：需要具备当机立断、协助解决问题、有一定创意思想但原则性很强的才能，能够积极听取他人的意见，有良好的语沟通和表达能力以及分析能力，了解 DE公司的各部门组织架构功能和业务流程。
最后注重 DE公司内控小组的个人成长培养，打造学习型组织。内控人员应及时关注和学习最新国家法律法规更新公司内部控制流程，确保内控在执行过程中有法可依，确保员工知识体系的及时更新，根据制度和流程对不同层级不同部门员工开展具有针对性的开展系列培训，加深员工对内部控制的认识，了解实施内部控制对公司运营的重要意义，有利于内控方案的顺利实施。
最后注重 DE公司内控小组的个人成长培养，打造学习型组织。内控人员应及时关注和学习最新国家法律法规更新公司内部控制流程，确保内控在执行过程中有法可依，确保员工知识体系的及时更新，根据制度和流程对不同层级不同部门员工开展具有针对性的开展系列培训，加深员工对内部控制的认识，了解实施内部控制对公司运营的重要意义，有利于内控方案的顺利实施。
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6.1 研究结论
DE公司作为中小公司的其中一员，在资金循环的内部控制道路上一直还在摸索阶段，通过建立 DE公司各部门内部控制流程，明确划分了部门职责，做到相关部门履行各自职责、相互牵制，关键岗位进行岗位轮换，分别做的有其相互制衡性，避免大概率的舞弊事件，为有效防范经营风险共同合作。不相容岗位的设计增加人是最方便的操作，但增加人员同时也增加了企业运营成本的，针对很多不具备分离条件的中小企业，就需要依据成本效益原则根据风险承担和评估的结果做好风险和成本的平衡，可以在关键控制点上利用流程和制度加以约束。权衡实施成本与预期效益，以适当成本实现有效控制。对成本效益判断需要从企业整体利益出发，尽管某些控制会影响工作效率，但可能会避免企业面临更大损失，此时仍应实施相应控制。同时，利用信息化手段在 DE公司对不同角色的职责定义时实现不相容岗位的分离是较为便利的方式。
成功的企业都是以良好的内控作为奠基石，DE公司的内控管理水平真正做到科学化、精细化和系统化的程度还有不少的走要走，公司现有的内部控制体系是根据 DE公司战略目标分解到各部门内部目标，在执行过程中不断总结经验，提出改进意见与建议，为公司决策提供参考。通过内部控制的有效手段来确保所有部门和成员明确整个公司的工作方向与目标，完善公司现有管理水平，积极提升公司面向客户与市场的企业形象。本文从采购与付款业务、销售与收款业务、货币资金管理三个方面探讨 DE公司资金管理内控体系的建设与风险防范，通过分析与探讨，了解 DE公司在采购、销售、资金管理等业务的内控设计上，挑重点介绍了该业务模块的流程划分、关键风险点和有效控制措施以及优化方案，同时结合实践案例，增强其可操作性。理论结合实际，为其他生产型公司提供一定的借鉴意义。
参考文献（略）