1 绪论
1.1 研究背景、目的和意义
1.1.1 研究背景
从上世纪 60 年代以来，在发达的资本主义国家开始出现了较为成熟的企业集团，随之该组织形式发展到世界各地。随着中国改革开放的推进，从上世纪 80 年以来，在国有企业领域，一方面在有关政策的指引下，国家和地方政府通过行政命令的方式，根据产业上下游关系或主管机构管理权限，将同类行业或相同的管辖权的国有企业进行合并整合，而形成一批企业集团，如国务院国资委管辖的中央企业的形成基本属于此类模式；同时，也有一些国有企业不断努力形成自身的核心竞争力，依托资金、品牌优势，以新建、收购、兼并或其他的方式建立了上下游子分公司，有些还实现了多元化经营，从而形成了多元化企业集团，如海尔集团的成立就是该模式。在民营企业方面，随着社会主义市场经济体制的逐步确立，一批优秀民营企业，依靠自身能力，在快速发展过程中，为创造新的生产力、节约交易费用、获得规模优势等，也形成了一大批跨地区、跨行业、规模大、层次多的企业集团。目前，企业集团在世界现代经济发展中起着主导作用。企业集团内在的产权关系复杂化、相关主体多层级化、经营领域多元化等特点增加了企业集团的管理难度，有众多集团企业因管控问题没解决好，在放与管之间左右徘徊、难以取舍，应该管的没有管住，不应该管的管得太死。有些集团公司陷入成员单位投资经营活动失控、风险频现的困境，如中信泰富未经授权的澳洲期货合约投资，造成重大投资损失；也有集团公司的成员单位缺乏自主经营管理权，失去发展活力，在激烈的市场竞争中铩羽而归，因管控不当给企业集团带来重大风险乃至重大失败的案例多不胜数。集团财务管控是集团管控的核心，研究集团管控、集团财务管控问题，既能“管得住”，又能“管得活”充分发挥企业集团协同效益，对于推动企业集团发展有重要意义。
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1.2 文献综述
企业集团是社会生产大爆发、经济全球化强力推进和现代企业的高速发展变革产生的新组织形态。在市场经济竞争压力的推动下，20 世纪 60 年代在欧美发达的资本主义国家出现了成熟的企业集团，并在世界范围内快速推广。随着中国改革开放的推进，从 20 世纪 80 年代开始，在行政和市场双向驱动下，也陆续出现了企业集团的组织形式。作为一种重要的现代经济模式，企业集团社会经济中发挥着越来越重要的作用。在此背景下，许多学者乃至企业界人士对企业集团、集团企业管控、集团企业的财务管控问题进行研究。
1.2.1 企业集团及集团管控研究相关文献
事实上，对于企业集团或集团企业、集团公司的概念和内涵，国内外学者、政府并没有一个统一的说法。
中华人民共和国《企业集团登记管理暂行规定（1998 年）》把企业集团定义为，“以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体”[1]。从法律角度来看，企业集团并不具有独立的法人资格。
刘汴生认为企业集团是为克服阻碍市场改革和计划效率对经济发展的影响，通过企业组织形态的扩张、延伸和变形而组成的企业集合群体[2]。
刘菁认为企业集团是现代企业形态高度发展的结果，由众多企业形成的利益联合体，在该联合体中，以母子公司为主体，把产权关系和生产经营作为协作纽带[3]。
中华人民共和国《企业集团登记管理暂行规定（1998 年）》把企业集团定义为，“以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体”[1]。从法律角度来看，企业集团并不具有独立的法人资格。
刘汴生认为企业集团是为克服阻碍市场改革和计划效率对经济发展的影响，通过企业组织形态的扩张、延伸和变形而组成的企业集合群体[2]。
刘菁认为企业集团是现代企业形态高度发展的结果，由众多企业形成的利益联合体，在该联合体中，以母子公司为主体，把产权关系和生产经营作为协作纽带[3]。
陈洁、张军认为集团公司是以一个核心企业或几个具有相应的经营管理能力的企业为主导，由其他在资本、生产、服务等产业链方面密切相关的公司作为外围层，以产权、资本、人事等关系而形成多层次经济组织[4]。企业集团的组织模式，对集团内资源的优化整合及集团经营效益的提升有重要意义，有助于企业提升竞争力，增强风险抵御能力，以更好地参与市场竞争。
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2 概念界定与理论基础
2 概念界定与理论基础
2.1 概念界定
2.1.1 集团公司
（1）概念 在本文中，笔者不研究契约型集团企业，将集团企业、企业集团、集团公司的概念统一定义为以产权关系为联结纽带，由母公司作为核心主体，子公司、孙公司、参股公司及其他相关股权关联单位等若干个企业法人共同组成的联合体，是一种包括多主体、多层次委托代理关系、多元化经营业务的企业组织形式。
2.1.1 集团公司
（1）概念 在本文中，笔者不研究契约型集团企业，将集团企业、企业集团、集团公司的概念统一定义为以产权关系为联结纽带，由母公司作为核心主体，子公司、孙公司、参股公司及其他相关股权关联单位等若干个企业法人共同组成的联合体，是一种包括多主体、多层次委托代理关系、多元化经营业务的企业组织形式。
（2）集团公司管控模式 根据总部功能定位的不同，集团管控模式一般划分为财务投资型、战略控制型和运营控制型三大类型。在不同的类型下，其组织架构设计、权责体系设计、业绩评价体系等有着显著的区别。
运营控制型管控力度最强，集团总部从战略规划制定到具体业务实施都要管，
包括资金、采购、销售、生产等方面全方位参与子公司具体管理。集团的各种职能管理非常深入，对绝对多数事务拥有最终决策权，而下属子公司几乎不拥有决策权，只是业务与事项的执行者，或者可以被看做是集团母公司的一个业务部门。一般采用 U 型组织架构。有人将此形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。目前万科集团、华为公司等基本属于此类管理模式。
财务投资型管控力度最弱，集团总部主要负责集团战略与投资决策，对下属子公司主要关注投资资本回报率等投资结果，并不过多干预子公司的战略规划和经营运作，更不会插手具体业务环节。一般采用 M 型组织架构。有人将此种模式形象地表述为“有头脑，没有手脚”。和记黄埔属于典型的财务投资型管控模式。
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财务投资型管控力度最弱，集团总部主要负责集团战略与投资决策，对下属子公司主要关注投资资本回报率等投资结果，并不过多干预子公司的战略规划和经营运作，更不会插手具体业务环节。一般采用 M 型组织架构。有人将此种模式形象地表述为“有头脑，没有手脚”。和记黄埔属于典型的财务投资型管控模式。
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2.2 理论基础
本节对论文涉及的最为相关的基础理论进行整理、归纳，以便指导笔者能更加有的放矢地分析 C 集团公司财务管控存在的问题并提出优化方案。所涉及的基础理论主要包括：信息不对称理论、委托代理理论、协同效应理论和财务治理理论。
2.2.1 信息不对称理论
在 20 世纪 60-70 年代产生了信息不对称理论。美国学者乔治.阿克罗夫、迈克尔.斯彭和约瑟夫.斯蒂格利茨认为，不同于微观经济学下的信息对称假设，在市场经济中各主体对市场信息的获取应该是不对称的，因此获取信息充分的人员将会处于非常有利的交易地位，而获取信息不充分的人员，将会处于不利的交易地位。该理论认为，市场交易中买方了解较少的商品信息，处于不利地位；信息拥有着可通过传递可靠信息而获益；信息贫乏者会努力通过各种渠道、方式获取信息；信息不对称问题一定程度上可以通过市场信号显示予以弥补。根据内容的不同，信息不对称可以分为隐藏信息的逆向选择和隐藏行动的道德风险。
在企业集团中，由于所有权与经营权分离，相对于子公司而言，母公司作为出资者是处于信息劣势地位，无法及时、真实判断的子公司各项经济活动信息和财务信息的真实性，可能会出现子公司经营者私自挪用公款、粉饰财务报表等情况，给母公司利益受损。
信息不对称理论是对传统经济学的重大突破，必须设计合适的机制、措施，最大程度降低所有权人的信息不对称，来防止信息不对称问题带来的集团财务管控失灵。
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本节对论文涉及的最为相关的基础理论进行整理、归纳，以便指导笔者能更加有的放矢地分析 C 集团公司财务管控存在的问题并提出优化方案。所涉及的基础理论主要包括：信息不对称理论、委托代理理论、协同效应理论和财务治理理论。
2.2.1 信息不对称理论
在 20 世纪 60-70 年代产生了信息不对称理论。美国学者乔治.阿克罗夫、迈克尔.斯彭和约瑟夫.斯蒂格利茨认为，不同于微观经济学下的信息对称假设，在市场经济中各主体对市场信息的获取应该是不对称的，因此获取信息充分的人员将会处于非常有利的交易地位，而获取信息不充分的人员，将会处于不利的交易地位。该理论认为，市场交易中买方了解较少的商品信息，处于不利地位；信息拥有着可通过传递可靠信息而获益；信息贫乏者会努力通过各种渠道、方式获取信息；信息不对称问题一定程度上可以通过市场信号显示予以弥补。根据内容的不同，信息不对称可以分为隐藏信息的逆向选择和隐藏行动的道德风险。
在企业集团中，由于所有权与经营权分离，相对于子公司而言，母公司作为出资者是处于信息劣势地位，无法及时、真实判断的子公司各项经济活动信息和财务信息的真实性，可能会出现子公司经营者私自挪用公款、粉饰财务报表等情况，给母公司利益受损。
信息不对称理论是对传统经济学的重大突破，必须设计合适的机制、措施，最大程度降低所有权人的信息不对称，来防止信息不对称问题带来的集团财务管控失灵。
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3.1 C 集团公司财务管控现状 .................................. 14
3.1.1 C 集团公司基本情况 .............................................. 14
3.1.2 C 集团公司财务管控情况 .......................................... 18
4 C 集团公司财务管控优化方案 .................................................. 31
4.1 C 集团公司财务管控思路优化方案 ........................................ 31
4.1.1 进一步明晰财务管控目的与模式 .................................... 31
4.1.2 进一步明确财务管控体系构建原则 .................................. 32
5 结论及展望 ............................. 39
5.1 结论 ..................... 39
5.2 展望 ..................... 39
4 C 集团公司财务管控优化方案
4.1 C 集团公司财务管控思路优化方案
4.1.1 进一步明晰财务管控目的与模式
前文中，我们反复强调，集团财务管控的目的是防范控制风险，实现整体价值最大化与利益相关者的利益均衡化。从 C 集团公司的发展阶段来看，C 集团公司刚刚从政府投融资平台向市场化主体转化，尚处于业务转型期，各业务板块处于起步阶段。从 C 集团子公司管理能力角度来看，子公司董事会及管理层人员主要为集团初创期业务骨干人员，长期从事于政府投资项目的代建工作，市场化运营管理经验不足，对行业发展前景研判能力相对较弱，对市场业务战略规划能力不强，各项内部管理控制制度也不甚完备，总体而言，子公司管理能力相对薄弱。从 C 集团业务来源方面来看，也并非完全是市场自主行为，也有自行开发的业务，既有政府安排的产业项目，非常需要集团母公司从中给予协调。从 C 集团业务多元化情况来看，C 集团公司短期内构建包括政府投资项目代建、房地产开发、产业园区投建运营、类金融、农业、教育、健康医疗等多元化、相对独立的业务板块，各子公司彼此之间关联性并不强，属于典型的不相关多元化。
4.1.1 进一步明晰财务管控目的与模式
前文中，我们反复强调，集团财务管控的目的是防范控制风险，实现整体价值最大化与利益相关者的利益均衡化。从 C 集团公司的发展阶段来看，C 集团公司刚刚从政府投融资平台向市场化主体转化，尚处于业务转型期，各业务板块处于起步阶段。从 C 集团子公司管理能力角度来看，子公司董事会及管理层人员主要为集团初创期业务骨干人员，长期从事于政府投资项目的代建工作，市场化运营管理经验不足，对行业发展前景研判能力相对较弱，对市场业务战略规划能力不强，各项内部管理控制制度也不甚完备，总体而言，子公司管理能力相对薄弱。从 C 集团业务来源方面来看，也并非完全是市场自主行为，也有自行开发的业务，既有政府安排的产业项目，非常需要集团母公司从中给予协调。从 C 集团业务多元化情况来看，C 集团公司短期内构建包括政府投资项目代建、房地产开发、产业园区投建运营、类金融、农业、教育、健康医疗等多元化、相对独立的业务板块，各子公司彼此之间关联性并不强，属于典型的不相关多元化。
根据上述实际情况，在设计财务管控模式时应该明确，首先，C 集团母公司应统筹集团发展战略，对各子公司不同业务板块经营活动的开展加强引导，对重大投资融资事项要严格审批，对财务活动进行有效监督，才能有效避免发生重大风险，维护集团整体利益。其次，但也应该充分考虑到不相关多元化业务的客观情况，集团母公司没有办法第一时间获取市场最新信息，也没有能力、也不可能深入介入每一个业务板块的详细规划和具体运营工作，为充分尊重各子公司独立法人主体地位，有效激发子公司的创造力与活力，应在具体经营过程为子公司匹配适当财务决策权、收益权，才能实现母子公司及相关主体的利益均衡。
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5 结论及展望
5.1 结论
（1）集团财务管控目标不仅是传统意义上管控财务活动的合规性和有效性，也不是单一企业财务管理所追求的企业价值最大化，而是充分发挥集团公司资源整合优势，实现资源配置最佳，防范控制风险，实现财务协同效应，实现集团企业整体价值最大化与利益相关者的利益均衡。
（1）集团财务管控目标不仅是传统意义上管控财务活动的合规性和有效性，也不是单一企业财务管理所追求的企业价值最大化，而是充分发挥集团公司资源整合优势，实现资源配置最佳，防范控制风险，实现财务协同效应，实现集团企业整体价值最大化与利益相关者的利益均衡。
（2）C 集团公司尚处于转型期，财务管控目的不清晰、管控模式不明确，财务管控活动不成体系，相对碎片化，仅有一些管控措施也不是十分科学。集中表现在：投资决策权的划分过于简单粗暴；预算管理体系粗放；绩效考核体系不完善，考核结果的运用未能拉开差距，难以实现奖罚分明的目的，市场化程度较低；财务负责人委派制度未完全实现监督作用；会计制度精细化程度不够，信息化建设难以实现信息集成的目标；资金管理、税务统筹不到位。
（3）针对存在的问题，按照目标导向原则，笔者认为现阶段 C 集团公司应采取平衡型但偏集权的财务管控模式，提出按照适应性、系统性、整体价值最大化与相关者利益均衡化的原则，从宏观环境保障及管控活动等两大方面进行优化设计，一是重塑 C 集团及子公司治理架构，二是从完善管控活动基础保障（会计制度建设、信息化建设、财务负责人委派、内部审计监督）、优化财务管控核心工具（投资权限划分、全面预算管理、绩效考核）、推动发挥财务协同效应（统筹融资、资金、税务管理）等三个方向，设计更为合理的财务管控活动。
参考文献（略）
（3）针对存在的问题，按照目标导向原则，笔者认为现阶段 C 集团公司应采取平衡型但偏集权的财务管控模式，提出按照适应性、系统性、整体价值最大化与相关者利益均衡化的原则，从宏观环境保障及管控活动等两大方面进行优化设计，一是重塑 C 集团及子公司治理架构，二是从完善管控活动基础保障（会计制度建设、信息化建设、财务负责人委派、内部审计监督）、优化财务管控核心工具（投资权限划分、全面预算管理、绩效考核）、推动发挥财务协同效应（统筹融资、资金、税务管理）等三个方向，设计更为合理的财务管控活动。
参考文献（略）