第 1 章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
经济的快速发展和人民生活水平的普遍提高为中国酒店行业提供了广阔的市场发展空间，同时也对酒店行业提出了更高的要求，要求他们能够抓住机遇，迎接挑战，取得成功。随着全球经济一体化的深入发展，国外众多酒店企业涌入国内，瓜分市场。到 2017 年第四季度，国内目前的星际饭店达 10962 家，共有 9775家星级饭店经省级旅游主管部门审核并通过，包括一星级饭店 66 家、二星级饭店1774 家、三星级饭店 4721 家、四星级饭店 2392 家、五星级饭店 822 家[1]。酒店是典型的劳动密集型行业，酒店员工为客户提供的服务性劳动是酒店体现价值的方式[2]。酒店服务的对象是人，需要顾客参与服务过程，而且顾客的需求又是不可预测的，这就要求酒店员工应具有良好的素质，能够保证服务质量，同时也要求酒店管理人员应以为客人提供优质服务为目标，建设酒店文化和理念，塑造良好的品牌形象，增强酒店的核心竞争力。但是本土酒店存在着规模小，服务差，管理效率低等问题，人力资源管理水平低，人才招聘难，人员流动率高，流失严重等问题也日益凸显。根据管理咨询公司怡安翰威特(Aon Hewitt)公布的 2017 年中国人力资本调研报告显示 2017 年中国企业员工离职率为 19.7%，而酒店行业的离职率为 39%，远远高出全国企业的平均水平。迪拜的 TFG 资产管理公司 2017年初发布了一份研究报告显示，一家 300 个房间的酒店，当离职率从 5%上升到30%之后，酒店毛利率会下降 7.7 个百分点，营业收入会减少 22.1%之多[3]。可见，较高的员工流失率对酒店来说会带来很多的损失。
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
经济的快速发展和人民生活水平的普遍提高为中国酒店行业提供了广阔的市场发展空间，同时也对酒店行业提出了更高的要求，要求他们能够抓住机遇，迎接挑战，取得成功。随着全球经济一体化的深入发展，国外众多酒店企业涌入国内，瓜分市场。到 2017 年第四季度，国内目前的星际饭店达 10962 家，共有 9775家星级饭店经省级旅游主管部门审核并通过，包括一星级饭店 66 家、二星级饭店1774 家、三星级饭店 4721 家、四星级饭店 2392 家、五星级饭店 822 家[1]。酒店是典型的劳动密集型行业，酒店员工为客户提供的服务性劳动是酒店体现价值的方式[2]。酒店服务的对象是人，需要顾客参与服务过程，而且顾客的需求又是不可预测的，这就要求酒店员工应具有良好的素质，能够保证服务质量，同时也要求酒店管理人员应以为客人提供优质服务为目标，建设酒店文化和理念，塑造良好的品牌形象，增强酒店的核心竞争力。但是本土酒店存在着规模小，服务差，管理效率低等问题，人力资源管理水平低，人才招聘难，人员流动率高，流失严重等问题也日益凸显。根据管理咨询公司怡安翰威特(Aon Hewitt)公布的 2017 年中国人力资本调研报告显示 2017 年中国企业员工离职率为 19.7%，而酒店行业的离职率为 39%，远远高出全国企业的平均水平。迪拜的 TFG 资产管理公司 2017年初发布了一份研究报告显示，一家 300 个房间的酒店，当离职率从 5%上升到30%之后，酒店毛利率会下降 7.7 个百分点，营业收入会减少 22.1%之多[3]。可见，较高的员工流失率对酒店来说会带来很多的损失。
从现代企业理论来看，人力资源已经成为企业发展必不可缺的资源，也成为影响酒店竞争力的重要因素。酒店的竞争既是对客户的竞争，也是对人才的竞争，更是对管理人员的竞争。众多研究表明，酒店人力资源管理的一个重要内容就是对于管理人员的管理。对于酒店来说，管理人员属于其核心人员，他们能够从整体上把握酒店未来的前进方向，同时占有着酒店的核心资源，并推动着酒店的日常运营，对于酒店的长远发展和日常运营都起着至关重要的作用。也正因为管理人员对酒店如此重要，他们常常会成为各酒店相互争夺的宝贵资源，这就导致酒店管理人员流失率居高不下。
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2.2 管理人员大量流动对酒店的不良影响
2.2.1 降低酒店服务质量
管理人员的离职与流失对酒店服务质量会造成一定的影响，服务质量会有一定程度的下降，客源会因此流失。当酒店员工产生离职的念头后，他们需要寻找新的工作，而且对于自己本身的工作会缺乏耐心，并不能够按照之前一样认真完成工作任务，很多时候会敷衍了事。而且若即将离职的员工是由于对酒店的满意度极低的话，他们可能会处于报复心理而故意将工作搞砸，这都会影响到酒店的服务质量，使酒店的品牌效应大打折扣。而且在酒店岗位空缺的这一段时间，为了维持酒店正常运营而不得不增加其他员工的工作量，导致在职的员工压力较大、情绪不稳定，这也间接地影响饭店的服务质量。为了弥补岗位空缺而招聘的新员工往往对于酒店的工作环境、工作流程和规章制度不是很了解，工作效率较低且出错的几率较大，影响整个酒店的运营。而酒店的管理人员手里往往掌握着关于酒店发展的重要资料，他们的流失会带走一大批客源，使酒店的经济效益急剧下降。流失优秀员工对饭店服务质量的影响将是长期的、持久的[26]。
2.2.2 增加酒店人力资源管理成本
1.2 理论基础与文献综述
1.2.1 理论基础
1.员工流失概念
根据近年来的研究，众多学者给出了对于员工流失的不同概念，大体分为广义和狭义两方面来定义该概念。 广义上，“员工流失”是指员工个体作为组织成员，其状态发生改变的现象，更准确的可以说是“员工流动”，按照黄英中(1992)的定义为“劳动移动”，指劳动力从一个地方移往另一个地方(地理位置移动)，从某个职业更换为另一个职业(工作间移动)，或是从某一产业变换为另一产业(产业间移动)，也指某一组织中员工的流入和流出[4]。Mobley(1982)提出了关于“员工流失”的狭义定义，指一个从企业领取货币性报酬的人中断了其作为企业成员的这种关系的过程，强调了“员工流失”是员工本人自愿中断个人与组织的雇佣关系[5]。安·德维尔和马宏两位专家把员工流失的定义界定为员工脱离工作的组织的行为。Mobley 的定义更符合本文的研究，因此采用这一说法
1.2.1 理论基础
1.员工流失概念
根据近年来的研究，众多学者给出了对于员工流失的不同概念，大体分为广义和狭义两方面来定义该概念。 广义上，“员工流失”是指员工个体作为组织成员，其状态发生改变的现象，更准确的可以说是“员工流动”，按照黄英中(1992)的定义为“劳动移动”，指劳动力从一个地方移往另一个地方(地理位置移动)，从某个职业更换为另一个职业(工作间移动)，或是从某一产业变换为另一产业(产业间移动)，也指某一组织中员工的流入和流出[4]。Mobley(1982)提出了关于“员工流失”的狭义定义，指一个从企业领取货币性报酬的人中断了其作为企业成员的这种关系的过程，强调了“员工流失”是员工本人自愿中断个人与组织的雇佣关系[5]。安·德维尔和马宏两位专家把员工流失的定义界定为员工脱离工作的组织的行为。Mobley 的定义更符合本文的研究，因此采用这一说法
2.员工流失分类
根据组织员工流失是否具有自主性来划分，大致可以分为主动流失、被动流失以及自然流失这三种类型(如图 1-1 所示)。主动流失指员工通过采用辞职的方式自主选择离开组织；被动流失指组织通过采用解雇、辞退或裁员等方式单方面的解除与员工的关系；自然流失指由于外力、非可抗力因素导致的员工资源的流失，例如因退休、伤残、死亡等原因导致的员工流失[6]。
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根据组织员工流失是否具有自主性来划分，大致可以分为主动流失、被动流失以及自然流失这三种类型(如图 1-1 所示)。主动流失指员工通过采用辞职的方式自主选择离开组织；被动流失指组织通过采用解雇、辞退或裁员等方式单方面的解除与员工的关系；自然流失指由于外力、非可抗力因素导致的员工资源的流失，例如因退休、伤残、死亡等原因导致的员工流失[6]。
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第 2 章 惠州维也纳国际酒店管理人员流动管理现状分析
2.1 惠州维也纳酒店概况及管理人员流动管理现状
2.1.1 酒店基本情况
维也纳国际酒店管理有限公司成立于 1993 年，他以“深睡眠，大健康”作为用户核心价值，目标是为客户提供健康、舒适、高品质的睡眠体验。以“舒适典雅、顶尖美食、豪华品质、安全环保、音乐艺术、健康助眠”六大品牌作为其价值体系。以经典艺术、健康美食、职能化为产品设计理念，摒除准五星酒店部分利用率极低的服务板块，精选实用的五星配套，加之特有的“五感深睡眠空间”系统，结合欧式典雅建筑风格与各区域商业发展需求进行巧妙组合，致力于为宾客提供集“超值、安全、美食、艺术、健康、环保、助眠”为一体的商旅享受，
2.1 惠州维也纳酒店概况及管理人员流动管理现状
2.1.1 酒店基本情况
维也纳国际酒店管理有限公司成立于 1993 年，他以“深睡眠，大健康”作为用户核心价值，目标是为客户提供健康、舒适、高品质的睡眠体验。以“舒适典雅、顶尖美食、豪华品质、安全环保、音乐艺术、健康助眠”六大品牌作为其价值体系。以经典艺术、健康美食、职能化为产品设计理念，摒除准五星酒店部分利用率极低的服务板块，精选实用的五星配套，加之特有的“五感深睡眠空间”系统，结合欧式典雅建筑风格与各区域商业发展需求进行巧妙组合，致力于为宾客提供集“超值、安全、美食、艺术、健康、环保、助眠”为一体的商旅享受，
引领酒店行业“轻五星”时代。
维也纳国际酒店(惠州南站店)位于淡水人民六路，是惠阳区淡水镇首家按四星级标准装修的高端连锁酒店，一楼为酒店大堂，4-12 楼为客房，13 楼为会议室及办公室，目前 2、3 楼正在对外招商。设有标准房、豪华房和豪华套房共 204间、酒店客房清洁舒适，设有国际长途、高速光纤宽带、音乐助眠系统、24 小时热水、电子门锁、私人保险箱和客房梳子驿站娱乐点播系统等服务，酒店设备设施完善，多功能会议室、棋牌室、商务中心、中西自助餐及大型停车场，是集住宿餐饮、会议和休闲为一体的综合性精品商务型连锁酒店。酒店距深圳 30 分钟车程，离高铁惠州南站仅 5 分钟，交通便利，并且毗邻大亚湾商圈。酒店共设 8 个部门：总经办、前厅部、客房部、销售部、安保部、工程部、财务部、人力资源部。组织结构如图 2.1。
...........................2.2 管理人员大量流动对酒店的不良影响
2.2.1 降低酒店服务质量
管理人员的离职与流失对酒店服务质量会造成一定的影响，服务质量会有一定程度的下降，客源会因此流失。当酒店员工产生离职的念头后，他们需要寻找新的工作，而且对于自己本身的工作会缺乏耐心，并不能够按照之前一样认真完成工作任务，很多时候会敷衍了事。而且若即将离职的员工是由于对酒店的满意度极低的话，他们可能会处于报复心理而故意将工作搞砸，这都会影响到酒店的服务质量，使酒店的品牌效应大打折扣。而且在酒店岗位空缺的这一段时间，为了维持酒店正常运营而不得不增加其他员工的工作量，导致在职的员工压力较大、情绪不稳定，这也间接地影响饭店的服务质量。为了弥补岗位空缺而招聘的新员工往往对于酒店的工作环境、工作流程和规章制度不是很了解，工作效率较低且出错的几率较大，影响整个酒店的运营。而酒店的管理人员手里往往掌握着关于酒店发展的重要资料，他们的流失会带走一大批客源，使酒店的经济效益急剧下降。流失优秀员工对饭店服务质量的影响将是长期的、持久的[26]。
2.2.2 增加酒店人力资源管理成本
员工流失使酒店经营增加的成本可以概括为三个方面：取得成本、培训成本和离职成本[27]。
管理人员的流失会造成酒店较高的人力资源管理支出。如弗莱姆·霍尔提出的对人力资源替代成本的粗略测量模型(如图 2.5 所示)。
取得成本指为酒店增加一个新员工所需要支付的成本。它包括招聘、选拔、录用和安置的开支。招聘成本是为了吸引可能就职的人员而花费的成本，如广告费、宣传费和管理费等。选拔成本是从候选人中选择决定聘用而花费的成本，如面试笔试成本、选拔新员工的时间成本。录用和安置成本是指新员工进入酒店后，酒店为了安置他们而花费的成本，如安家费、食宿补贴等。
管理人员的流失会造成酒店较高的人力资源管理支出。如弗莱姆·霍尔提出的对人力资源替代成本的粗略测量模型(如图 2.5 所示)。
取得成本指为酒店增加一个新员工所需要支付的成本。它包括招聘、选拔、录用和安置的开支。招聘成本是为了吸引可能就职的人员而花费的成本，如广告费、宣传费和管理费等。选拔成本是从候选人中选择决定聘用而花费的成本，如面试笔试成本、选拔新员工的时间成本。录用和安置成本是指新员工进入酒店后，酒店为了安置他们而花费的成本，如安家费、食宿补贴等。
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3.1 方案设计目标与原则 ...................................... 39
3.1.1 方案设计目标 ............................... 39
3.1.2 方案设计原则 .................................. 39
第 4 章 惠州维也纳国际酒店管理人员流动管理改进方案实施步骤与保障 ......... 47
4.1 改进方案的具体目标 ................................. 47
4.2 改进方案的实施步骤 ............................ 47
第 4 章 惠州维也纳国际酒店管理人员流动管理改进方案实施步骤与保障
4.1 改进方案的具体目标
企业员工年流失率正常范围一般在 8%左右，对于酒店这类劳动力需求较高的行业，员工流失率也应该控制在 15%上下，但从数据分析可得惠州维也纳国际酒店的员工流失率远高于此。2014-2017 年惠州维也纳国际酒店的员工流失率均在 20%以上，同时管理人员的流失人数占总流失人数的比例也是居高不下。
酒店管理人员流动管理改进方案的最直接的具体目标是将酒店的员工流失率控制在合理范围，同时，吸引并留住管理人员，减少管理人员的流失，从制度、体系等各个方面为酒店的长远发展保驾护航。其次，通过对酒店管理人员流动管理的优化，实现酒店服务质量的提升，获得更好的顾客满意度也是目标之一。再者，人员流动管理的完善也是为了通过对人力资源的改进来降低人力资源管理的成本，从而提高酒店的经营效益。另一方面，从酒店的长远发展和竞争力的角度来看，惠州维也纳国际酒店管理人员流动管理方案的实施目标也是为了减少企业重要信息及业务的流失，提升酒店员工的凝聚力，从而塑造企业的核心竞争力，使其在激烈的竞争中保持优势。
4.1 改进方案的具体目标
企业员工年流失率正常范围一般在 8%左右，对于酒店这类劳动力需求较高的行业，员工流失率也应该控制在 15%上下，但从数据分析可得惠州维也纳国际酒店的员工流失率远高于此。2014-2017 年惠州维也纳国际酒店的员工流失率均在 20%以上，同时管理人员的流失人数占总流失人数的比例也是居高不下。
酒店管理人员流动管理改进方案的最直接的具体目标是将酒店的员工流失率控制在合理范围，同时，吸引并留住管理人员，减少管理人员的流失，从制度、体系等各个方面为酒店的长远发展保驾护航。其次，通过对酒店管理人员流动管理的优化，实现酒店服务质量的提升，获得更好的顾客满意度也是目标之一。再者，人员流动管理的完善也是为了通过对人力资源的改进来降低人力资源管理的成本，从而提高酒店的经营效益。另一方面，从酒店的长远发展和竞争力的角度来看，惠州维也纳国际酒店管理人员流动管理方案的实施目标也是为了减少企业重要信息及业务的流失，提升酒店员工的凝聚力，从而塑造企业的核心竞争力，使其在激烈的竞争中保持优势。
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结论经济的快速发展和人民生活水平的普遍提高为中国酒店行业的发展创造了广阔的空间和市场，同时也对酒店行业提出了更高的要求，使得酒店行业遭受着巨大的考验。这增加了各个酒店对于人才的需求，这种需求和酒店行业对于人才的竞争为人员的流动创造了较好的市场环境和条件。管理人员在酒店的运营和发展的过程中发挥着巨大的作用，属于酒店的核心人才、骨干人才。因此，酒店间对于管理人员的竞争更加激烈。惠州维也纳国际酒店作为一家本土化酒店，在国内拥有一定的市场知名度和品牌影响力，但是近几年来也面临着管理人员流失率居高不下的窘境。管理人员的流失会对酒店的运营效率和服务质量造成较严重的后果，提高了酒店的管理成本，对酒店的长远发展影响显著。因此，分析人员流失原因，有效解决管理人员流失问题，增强核心竞争力是惠州维也纳酒店管理者需要认真解决的难题。本研究以此为目的，通过问卷调查和实际访谈等方法深入内部进行调查，总结得出以下几个结论。
(1)为了研究惠州维也纳国际酒店管理人员流失的真正原因，本文从惠州维也纳国际酒店管理人员对工作本身评价、对酒店管理评价和选择离职原因这三方面进行问卷调查并分析，最终得出影响惠州维也纳国际酒店管理人员流失的因素主要包括个人因素、社会因素、酒店因素这三个方面。
个人因素主要包括管理人员追求更好的薪酬待遇，追求更好的发展前景，当前的工作压力过大；社会因素主要包括国家政策鼓励人才流动，行业竞争日益激烈，传统观念的束缚；酒店因素主要包括薪资水平较低、待遇不够合理，晋升机制不完善、发展空间不足，绩效考核制度落后、缺乏实际应用，培训机会少且单一、培训效果不明显。
2)在分析得出惠州维也纳国际酒店管理人员流失的真正原因后，结合以往研究成果以及酒店的实际情况，提出了五点管理对策。
一是建立完善的人员招聘制度。通过制作岗位说明书，做好招聘规划，确保招聘过程的科学性和公平性，重视管理人员试用期管理等措施来招聘到适合酒店适合岗位的管理人员，保证人岗匹配，减少管理人员流失的可能性。
二是建立完善的酒店管理人员培训交流与储备体系。酒店应该注重培训工作的安排与落实，增强管理人员归属感。可以通过科学化培训程序，多样化培训方式来实现。通过完善的培训工作能够提高员工忠诚度，有效地减少员工选择离职的意向，减少酒店管理人员的流失。
参考文献（略）