第 1 章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
进入新世纪以来，中国旅游业高速发展，旅游人才的稀缺问题日益显现。根据国家旅游局最新下发的“十三五”旅游人才发展规划纲要，我国计划通过将建立分级、分类的旅游人才数据库、改革旅游人才引进机制以及健全旅游人才流动配置机制等方式，破解人才紧缺的瓶颈。根据预测，到 2020 年，我国旅游业直接就业人数将由“十二五”末的 2798 万人达到 3300 万人，旅游人才的数量也将大幅度增加，由“十二五”末的 670万人达到 825 万人。
随着知识经济时代的来临，酒店管理之间的竞争已经成为酒店管理人才之间的竞争，酒店行业在信息，科技、知识和技能上的竞争最终都归纳为以人才为根本的竞争，如何吸引人才、留住和激励人才已经成为酒店行业人力资源工作的一项重要内容。酒店行业的从业人员流动率居高不下，因此加强对员工的绩效管理，优化和提高酒店员工的工作效率是一项极为紧迫、极其重要且必须要开展的工作。人力资源管理已成为一个酒店成功的关键因素，因此作为人力资源管理中最重要的部分——“绩效管理”就显得举足轻重。良好的绩效管理制度能更好地激励员工，使酒店更具竞争力。虽然目前大部分高端酒店都有较为成熟的人力资源管理系统，在市场上具有一定的竞争力，但在实际的酒店行业人力资源管理中，仍然存在许多问题。
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
进入新世纪以来，中国旅游业高速发展，旅游人才的稀缺问题日益显现。根据国家旅游局最新下发的“十三五”旅游人才发展规划纲要，我国计划通过将建立分级、分类的旅游人才数据库、改革旅游人才引进机制以及健全旅游人才流动配置机制等方式，破解人才紧缺的瓶颈。根据预测，到 2020 年，我国旅游业直接就业人数将由“十二五”末的 2798 万人达到 3300 万人，旅游人才的数量也将大幅度增加，由“十二五”末的 670万人达到 825 万人。
随着知识经济时代的来临，酒店管理之间的竞争已经成为酒店管理人才之间的竞争，酒店行业在信息，科技、知识和技能上的竞争最终都归纳为以人才为根本的竞争，如何吸引人才、留住和激励人才已经成为酒店行业人力资源工作的一项重要内容。酒店行业的从业人员流动率居高不下，因此加强对员工的绩效管理，优化和提高酒店员工的工作效率是一项极为紧迫、极其重要且必须要开展的工作。人力资源管理已成为一个酒店成功的关键因素，因此作为人力资源管理中最重要的部分——“绩效管理”就显得举足轻重。良好的绩效管理制度能更好地激励员工，使酒店更具竞争力。虽然目前大部分高端酒店都有较为成熟的人力资源管理系统，在市场上具有一定的竞争力，但在实际的酒店行业人力资源管理中，仍然存在许多问题。
宁波泛太大酒店于 2012 年 8 月开业，是一座准五星级酒店，位于宁波东部新城，周边闹中取静，出行方便快捷。宁波泛太大酒店总楼层有 19 层，拥有 400 余间客房，装修精致、布置简约，住宿环境温馨、舒适。酒店另外配备 10 余间大小不等的会议室，可容纳约 100-1000 人的会议，同时设有日式料理餐厅、亚凡蒂意大利餐厅、帕西菲嘉西餐厅、海天楼中餐厅及大堂酒廊等。
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1.2 绩效管理研究现状综述
1.2.1 国外对绩效管理研究的综述
1.2.1.1 绩效管理的引进
绩效管理在国外的研究和应用较为成熟，美国学者奥布里最早提出了绩效管理，罗伯特早在 19 世纪就开始了绩效管理的应用。而美国在 1813 年即在军事上进行了绩效管理模式的尝试，美国政府也于不久之后开始在政府管理中尝试绩效管理模式。在绩效管理的概念流传开来后，许多国家的学者对绩效管理进行了一系列的研究，取得了较大的成绩。但绩效管理毕竟是一种早期的概念，不再能适应高速的经济和科技发展。
西肖尔在 1965 年首先对利用绩效管理在酒店行业的应用发表了一系列的文章。例如《密执安商务评论》发表的关于酒店业绩效管理的论文中，西肖尔认为可以把所有酒店绩效的评价标准以及所有的这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。西肖尔的研究具有非常的前瞻性和逻辑性。但西肖尔过于重视了酒店的内部因素，而对研究对象的外部环境因素则缺少应有的关注[1]。
1.2.1.2 全过程绩效管理
上个世纪 90 年代，国外的学者经过长时间的研究，提出了一些具有代表性的观点。罗杰斯等人认为绩效管理应该从整体出发，不应该分裂成多个指标。他们于 1990 年指出“在政府里面实施绩效管理，绩效管理的组成部分是计划、改进和考察”。罗杰斯等人还认为绩效管理应该是以目标为导向的，一个组织的所有活动，包括业务活动，都应服从于这个组织的战略目标。因此，绩效管理也应该着眼于目标，而不是形成组织的人员。
同时，也有不少学者认为，绩效管理应该是领导者领导工作过程和工作成果的评价过程。例如，在 1993 年，安史沃斯和史密斯提出，绩效管理是一个循环过程，包括计划、评估、反馈三个步骤。Torrington 和 Hall 在 1995 年指出绩效管理应以人为中心，管理者应该经常和员工交流组织目标、绩效考核等问题。
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第 2 章 本研究的理论基础
2.1 绩效管理概述
绩效管理是指组织内的各级管理者和员工为了实现组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程[15]。总之，可以根据员工的工作成果进行跟踪、评估、沟通和惩罚，从而实现个人、部门和组织绩效的持续提升。
绩效计划是绩效管理的基本环节，绩效管理只能通过一个合理的绩效计划来进行研讨；绩效指导沟通是绩效管理的重要组成部分；绩效考核是绩效管理的核心环节，不能出现任何问题，否则，会给绩效管理带来严重的负面影响；绩效结果的应用是实现绩效管理的关键，只有对员工的激励和约束机制发挥作用，绩效管理才能取得关键成效[16]。
绩效管理的过程实际上是一个循坏的周期，分为四个部分：绩效计划、绩效指导、绩效评估和绩效反馈。绩效管理追求组织目标和个人目标的一致性，注重组织和个人的共同进步，形成“双赢”的局面。它体现了“以人为本”的理念，需要管理者和员工的共同参与。绩效管理过程如图 2.1 所示。
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1.2 绩效管理研究现状综述
1.2.1 国外对绩效管理研究的综述
1.2.1.1 绩效管理的引进
绩效管理在国外的研究和应用较为成熟，美国学者奥布里最早提出了绩效管理，罗伯特早在 19 世纪就开始了绩效管理的应用。而美国在 1813 年即在军事上进行了绩效管理模式的尝试，美国政府也于不久之后开始在政府管理中尝试绩效管理模式。在绩效管理的概念流传开来后，许多国家的学者对绩效管理进行了一系列的研究，取得了较大的成绩。但绩效管理毕竟是一种早期的概念，不再能适应高速的经济和科技发展。
西肖尔在 1965 年首先对利用绩效管理在酒店行业的应用发表了一系列的文章。例如《密执安商务评论》发表的关于酒店业绩效管理的论文中，西肖尔认为可以把所有酒店绩效的评价标准以及所有的这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。西肖尔的研究具有非常的前瞻性和逻辑性。但西肖尔过于重视了酒店的内部因素，而对研究对象的外部环境因素则缺少应有的关注[1]。
1.2.1.2 全过程绩效管理
上个世纪 90 年代，国外的学者经过长时间的研究，提出了一些具有代表性的观点。罗杰斯等人认为绩效管理应该从整体出发，不应该分裂成多个指标。他们于 1990 年指出“在政府里面实施绩效管理，绩效管理的组成部分是计划、改进和考察”。罗杰斯等人还认为绩效管理应该是以目标为导向的，一个组织的所有活动，包括业务活动，都应服从于这个组织的战略目标。因此，绩效管理也应该着眼于目标，而不是形成组织的人员。
同时，也有不少学者认为，绩效管理应该是领导者领导工作过程和工作成果的评价过程。例如，在 1993 年，安史沃斯和史密斯提出，绩效管理是一个循环过程，包括计划、评估、反馈三个步骤。Torrington 和 Hall 在 1995 年指出绩效管理应以人为中心，管理者应该经常和员工交流组织目标、绩效考核等问题。
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第 2 章 本研究的理论基础
2.1 绩效管理概述
绩效管理是指组织内的各级管理者和员工为了实现组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程[15]。总之，可以根据员工的工作成果进行跟踪、评估、沟通和惩罚，从而实现个人、部门和组织绩效的持续提升。
绩效计划是绩效管理的基本环节，绩效管理只能通过一个合理的绩效计划来进行研讨；绩效指导沟通是绩效管理的重要组成部分；绩效考核是绩效管理的核心环节，不能出现任何问题，否则，会给绩效管理带来严重的负面影响；绩效结果的应用是实现绩效管理的关键，只有对员工的激励和约束机制发挥作用，绩效管理才能取得关键成效[16]。
绩效管理的过程实际上是一个循坏的周期，分为四个部分：绩效计划、绩效指导、绩效评估和绩效反馈。绩效管理追求组织目标和个人目标的一致性，注重组织和个人的共同进步，形成“双赢”的局面。它体现了“以人为本”的理念，需要管理者和员工的共同参与。绩效管理过程如图 2.1 所示。
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2.2 绩效管理的实践发展
近 18 年来，我国企业绩效管理实践大致经历了四个发展阶段，分别是 2000 年前后德能勤绩考核阶段，2002 年前后 360°评估阶段，2003 年-2005 年前后目标 KPI 考核阶段，以及 2005 年之后到现在的战略绩效管理阶段[17]，如图 2.2 所示
近 18 年来，我国企业绩效管理实践大致经历了四个发展阶段，分别是 2000 年前后德能勤绩考核阶段，2002 年前后 360°评估阶段，2003 年-2005 年前后目标 KPI 考核阶段，以及 2005 年之后到现在的战略绩效管理阶段[17]，如图 2.2 所示
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第 3 章 宁波泛太大酒店绩效管理现状 ........................................ 21
3.1 宁波泛太大酒店经营概况 ........................................ 21
3.1.1 宁波泛太大酒店简介 ..................................... 21
3.1.2 宁波泛太大酒店的组织结构 ........................... 21
第 4 章 宁波泛太大酒店绩效管理的优化 ...................................... 49
4.1 绩效管理优化的目标与指导思想 ....................................... 49
4.1.1 优化目标 ................................. 49
4.1.2 优化的指导思想 .................................... 49
第 5 章 实施优化设计的保障条件 ............................................ 72
5.1 健全各项管理制度 ................................... 72
5.2 落实绩效管理的培训学习 .................................... 72
第 5 章 实施优化设计的保障条件
5.1 健全各项管理制度
平衡计分卡体系是酒店的管理规章制度的其中一部分，需要酒店管理规章制度的配合，因此，制定一套完善的管理制度对平衡计分卡的成功实施是至关重要的。结合宁波泛太大酒店的实际经营情况，如何提高酒店内部管理水平有以下三个方面：
（1）完善管理结构，明确权责分配，保证平等权利和责任。根据酒店的管理理论，结合酒店的实际情况，科学划分酒店各部门和每个员工的岗位职责，明确每个岗位的职责和目标，以免在工作中出现互相推诿的情况。
5.1 健全各项管理制度
平衡计分卡体系是酒店的管理规章制度的其中一部分，需要酒店管理规章制度的配合，因此，制定一套完善的管理制度对平衡计分卡的成功实施是至关重要的。结合宁波泛太大酒店的实际经营情况，如何提高酒店内部管理水平有以下三个方面：
（1）完善管理结构，明确权责分配，保证平等权利和责任。根据酒店的管理理论，结合酒店的实际情况，科学划分酒店各部门和每个员工的岗位职责，明确每个岗位的职责和目标，以免在工作中出现互相推诿的情况。
（2）建立标准化的作业流程。每一个具体的工作岗位，必须制定规范的统一的标准化作业流程，只有作业流程清晰标准化，酒店的各个岗位的权责才能更明确。
（3）不断完善绩效管理方式。对绩效的管理和分析可以发现很多酒店存在的问题，让绩效考核发挥更大的作用，但需要通过开通反馈渠道接受投诉等方式确保该管理流程的顺畅。投诉机制不仅能体现以人为本的管理理念，还能够使员工监督绩效考核体系，确保考核过程和结果的公平公正。反馈机制不仅能检验企业战略的实施的结果与原有战略计划是否相一致，而且能调整和完善平衡计分卡体系。
（3）不断完善绩效管理方式。对绩效的管理和分析可以发现很多酒店存在的问题，让绩效考核发挥更大的作用，但需要通过开通反馈渠道接受投诉等方式确保该管理流程的顺畅。投诉机制不仅能体现以人为本的管理理念，还能够使员工监督绩效考核体系，确保考核过程和结果的公平公正。反馈机制不仅能检验企业战略的实施的结果与原有战略计划是否相一致，而且能调整和完善平衡计分卡体系。
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第 6 章 结论
宁波泛太大酒店是宁波市本土的一家准五星级酒店，虽然酒店有一流的硬件设施，但是酒店管理层和基层员工缺乏市场经济的竞争意识，尚未建立适应当前激烈的市场竞争激励机制的绩效管理体系。如若企业管理者对企业绩效考核工作的认识不全面，考核过程中出现多种问题，将会导致酒店在绩效管理方面存在很大漏洞，这将直接影响企业的运营状态，甚至会降低酒店员工的工作积极性。通过研究绩效考核的管理形式，有利于宁波泛太大酒店提升起管理理念，解决酒店管理中的人事管理障碍点。文章通过对该酒店当前绩效考核状态的情况进行解析，得出很多经验教训，运用平衡计分卡和 KPI 指标优化了宁波泛太大酒店的绩效管理体系，从而找到解决问题的办法。现把本文的观点总结如下：
（1）在本文中，将平衡计分卡（BSC）及关键绩效成绩（KPI）综合起来共同运用形成一个全面的绩效条理指定、绩效考核、绩效管理一条龙体系，利用这种体系把控酒店所得出的绩效成绩，具体分析酒店员工存在的问题，并找出共性问题和个性问题，继而对全体酒店员工做出客观的绩效成绩评定。在这一过程中，员工会深化对酒店的经营理念和酒店文化的认知，有利于全面了解企业情况和经营状况，这种评定考核取代之前的财务考核，将每一位员工的工作量化考核，会促使每位员工在工作中发挥作用，并对自己的不足及时进行调整，企业也会根据考核成绩做出准确的人员调配。
（2）文章以具体一个正在运营的酒店在绩效考核及管理方面存在的问题为切入点，分析该酒店在绩效考核过程中存在的问题，并提出解决办法，具体详细的分析出酒店员工的工作情况，有的放矢的加强酒店员工的工作培训，完善考核标准，让考核结果客观真实，能够在指导酒店运营中有具体作用。
（3）建设合理的绩效管理流程，需要健全绩效管理体系。绩效管理体系在执行绩效考核的时候需要经过五个部分：考核目标确立、考核的开展和管理、考核开展的流程、绩效考核的问题回馈与处理流程、考核结果的合理性保障与应用。宁波泛太大酒店在考核目标确立工作上做的非常到位，其他几个部分都存着不足，针对酒店所存在的不足进行改进，着重对绩效开展的流程和绩效考核问题反馈与处理流程进行完善，充分做好这各个流程，才能确保绩效考核的意义。
参考文献（略）
（2）文章以具体一个正在运营的酒店在绩效考核及管理方面存在的问题为切入点，分析该酒店在绩效考核过程中存在的问题，并提出解决办法，具体详细的分析出酒店员工的工作情况，有的放矢的加强酒店员工的工作培训，完善考核标准，让考核结果客观真实，能够在指导酒店运营中有具体作用。
（3）建设合理的绩效管理流程，需要健全绩效管理体系。绩效管理体系在执行绩效考核的时候需要经过五个部分：考核目标确立、考核的开展和管理、考核开展的流程、绩效考核的问题回馈与处理流程、考核结果的合理性保障与应用。宁波泛太大酒店在考核目标确立工作上做的非常到位，其他几个部分都存着不足，针对酒店所存在的不足进行改进，着重对绩效开展的流程和绩效考核问题反馈与处理流程进行完善，充分做好这各个流程，才能确保绩效考核的意义。
参考文献（略）