第 1 章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
随着社会经济的全面发展，人民群众的生活水平也日渐提高，国民对精神、文化的需求日益显著，进而带动旅游、休闲消费逐年增加，这些都给酒店相关以服务为主的产业带来前所未有的发展机遇。除此之外，近几年我国对旅游业的发展非常重视，也为酒店产业的发展提供了重要的政策支持。
然而，由于受到准入门槛、酒店管理、地方经济发展、消费人群等多种因素的影响，不同级别的酒店在全国范围迅速发展，在某些地区甚至出现饱和或供大于求的局面，从而使酒店的经营与管理面临巨大的挑战。面对如此严峻的竞争与挑战，酒店如何提高自身的竞争力，力求在市场中稳步发展，为当前必须思考的问题。作为典型的服务行业，服务品质的提升是酒店提升核心竞争力的关键，这需要在酒店内部构建与其发展目标相匹配、符合发展需求的人力资源管理体系，而人力资源管理体系构建的关键是绩效管理体系。从某种程度上来讲，科学合理的绩效管理体系不仅能激励员工工作的积极性、提升工作效率，而且有利于酒店竞争力的提升。
BJ 酒店位于滕州市，是该地区唯一一所五星级酒店，其服务范围涉及旅游度假、餐饮美食、休闲娱乐、商务会议、庆典活动等。自成立以来，经营发展取得较好的成绩，但是也不得不正视在管理过程中存在的问题，尤其是绩效管理中存在的问题，直接关系到酒店的管理水平，直接影响着酒店的服务质量，最终将影响酒店的整体效益和在市场中的竞争力。要想在机遇与挑战并存的市场环境下提升核心竞争力，必须优化其绩效管理体系。
本研究将通过实地调查研究，利用问卷调查法、访谈法进行调研，对 BJ 酒店的绩效管理现状进行研判，探索其绩效管理存在的问题并分析其原因，对其绩效管理体系进行优化设计，提升酒店的绩效管理水平，进而提升员工工作积极性，推动 BJ 酒店绩效管理目标的实现，提升其核心竞争力，并为同类型酒店的发展提供参考与借鉴。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
绩效管理理论及研究起源于西方，最早出现于 20 世纪初期。经过多年的发展，绩效管理理论及实践相关的研究成果已经大量存在。绩效管理这一概念由美国学者奥布里·丹尼尔于 1978 年提出，随后伴随着人力资源管理理论研究的发展，被广泛应用于人力资源管理之中。
Sattar（2018）等学者的研究聚焦于绩效管理对员工幸福感的影响，进而探讨了绩效管理在实践过程中对员工的影响及员工之间的关系[1]。Michel J. Lebas（1995）的研究聚焦于绩效管理与绩效平衡二者之间的关系，研究认为管理系统、管理者会对绩效产生决定性的影响[2]。David Otley（1999）的研究主要是探讨了绩效管理中的管理控制系统，并提出管理控制系统的研究框架，为后续的研究的提供了研究路线[3]。MichailKagioglou（2001）的研究是在对前人研究成果进行文献梳理的基础上进行的，研究将绩效指标与战略目标存在的关系合理化，进而分析了战略目标对组织绩效的影响，并在此基础上提出改进措施[4]。Paul Folan（2005）主要研究了绩效评估，指出绩效评估的研究应该从建议、框架、系统、组织间绩效评估四个方面进行[5]。Donald P. Moynihan（2008）的研究关注的是绩效管理动态，研究从构建信息化与改革的视角进行，研究发现绩效管理的模式已经被接受，但是绩效管理的变革还未受到应有的重视[6]。JamieA. Gruman（2011）的研究探讨了绩效管理对员工敬业程度的影响以及二者之间的关系，研究发现绩效管理直接影响着员工的敬业程度，应该设计良好的绩效管理体系来增强员工的敬业程度，促进组织战略目标的实现及绩效增长，但是不能忽视员工的参与；绩效管理在公司经营过程中的作用，尤其是对于绩效的提升、测试及改善发挥的作用，对于修正员工个人目标与组织目标保持一致具有重要意义[7]。Antonio N 和 SerraF（2018）研究开发了适用于酒店的绩效管理系统，经过检验该系统对于提高酒店的绩效管理是有效的[8]。
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第 2 章 绩效管理理论阐释
2.1 概念界定
2.1.1 核心概念
（1）绩效
绩效是管理学的专业术语，应该从管理学的角度对其进行理解，一般我们所说的绩效是指成绩与成效的综合。绩效是单位或者个人在一定时期内的投入和产出情况，是对已经确定目标完成情况的衡量与反馈，也可以理解为对一定时期内运营情况或工作的一种评价或考核[43]。管理学上一般认为绩效由组织绩效、个人绩效两部分构成。个人绩效与组织绩效不可分割，个人绩效的完成是组织绩效得以实现的前提条件，即组织内不同岗位的员工按照既定目标完成个人绩效，则会最终促成组织绩效目标的实现。鉴于本研究的需要，本研究中所指的绩效是个人绩效、组织绩效的综合。
（2）绩效管理
对于绩效管理的含义或内涵，不同学者对其界定存在一定的差异。加里·德斯勒给出的含义是“按照一定的方法及标准，识别、衡量、开发企业中个人或团队的绩效，从而使企业中个人或团队与企业的目标保持一致的一个持续性过程”[44]。Marco Lajara认为绩效管理需要管理者和员工的融入，因为良好的绩效管理需要保持沟通，并且离不开明确的工作目标[45]。斯蒂芬·罗宾斯指出，绩效考核的关键在于绩效标准是否合理完善，这直接影响着人力资源管理过程中绩效管理的效果[46]。Lara Shalson 和 Kruger认为绩效管理是企业发展及目标实现过程中不可缺少的因素，以绩效考核为前提，发挥激励、指导、奖励、控制四个方面的作用[47]。
基于以上分析，可以将绩效管理理解为以下几个方面的内容。一是，在绩效管理过程中要确保员工的绩效目标与企业的发展目标相匹配；二是，在绩效管理过程中应该有相应的奖励，以发挥绩效管理应有的激励作用；三是，绩效管理应该持续进行，贯穿于企业人力资源管理的全过程。鉴于本研究的实际需要，本研究所指的绩效管理是 BJ 酒店按照一定的绩效管理方法及绩效考核标准，对员工的绩效进行考核评价的全过程。
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2.2 绩效管理理论基础
2.2.1 目标管理法
目标管理是彼得·德鲁克提出并于《管理实践》一书中开始使用的绩效管理方法。是以设定的目标为导向，在组织经营与发展过程中，依据组织的发展目标，立足于组织发展的实际与环境制定的一定时期内组织发展需要实现的整体目标[51]。在实施过程中，依据组织的层级，各级员工依据整体目标制定各自的目标，以形成完整的组织目标体系，一定时期内目标的完成或达成情况是绩效管理、绩效考核的重要指标和因素[52]。
从目标管理的过程来看，这是一个循环往复、螺旋上升的过程，这也就决定了其管理内容具有一定的周期性，其基本内容包括以下三个环节：制定和分解目标，实施目标过程中的管理，目标成果评价[53]。制定和分解目标，主要包括组织的总目标、组织内各部门的目标以及员工个人目标三类。总目标的确定是其他两个目标制定得以进行的前提。各个部门及员工根据组织的总目标确定各自的具体目标。实施目标过程中的管理，这是在目标设定后，组织内各级管理者及员工要按照既定的目标去实施目标并给予相应的管理，在这个过程中要注意上级要适当的授予下级相应的权力、给予下级更多的支持、适时适地交换意见。目标成果评价的主要目的是检查目标的完成情况，并根据评价的结果对目标的执行者给予相应的奖励或惩罚，以达到激励与鼓励的目的。
目标管理法的具体实施包括以下四个步骤，具体如图 2.2 所示。
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第 3 章 BJ 酒店绩效管理现状...............................12
3.1 BJ 酒店概况...........................................13
3.1.1BJ 酒店基本情况.................................13
3.1.2 BJ 酒店组织架构.........................................13
第 4 章 BJ 酒店绩效管理优化方案........................................29
4.1 BJ 酒店绩效管理优化目标......................................29
4.2 BJ 酒店绩效管理优化的原则..................................................29
4.3 BJ 酒店绩效管理优化设计思路............................................31
第 5 章 BJ 酒店绩效管理的优化保障措施............................45
5.1 绩效管理实施的影响因素....................................... 45
5.2 绩效管理实施的具体保障措施....................................... 46
第 5 章 BJ 酒店绩效管理的优化保障措施
5.1 绩效管理实施的影响因素
（1）认识片面。在 BJ 酒店中，对于绩效管理的认识是片面的。这种片面的认识不只是存在于普通员工之间，一些中层及基层管理者同样存在这样的问题。如普通员工认为绩效管理与自己关系不大，而中层及基层管理者则将绩效管理过程中的绩效考核等同于整个绩效管理过程，从而绩效管理体系形同虚设，影响了绩效管理的正常实施和实质性作用的发挥。绩效管理落实不到位。在调研过程中发现，BJ 酒店目前有一套绩效管理体系及绩效管理办法，但是这些仅仅停留于纸面，在酒店的实际运营过程中却忽视了这一环节，并未将绩效管理办法落实到位。如果不能改变，这很难改变员工对绩效管理的态度，直接影响着新的绩效管理体系的实施。
（2）人员不固定。绩效管理由谁实施在很大程度上决定着员工对绩效管理的认可度及绩效管理实施的效果。BJ 酒店的绩效管理、绩效考核由人力资源部负责实施。但是，受酒店内实际工作的影响，绩效考核实施的负责人并不固定，并且变化较大。这种变化看似不影响绩效考核的实施，实则会产生极大的消极影响。绩效考核实施人员变化后，由于业务不熟，容易遗漏某些环节，如向员工解释绩效考核相关的内容及问题。这一环节的遗漏，则会造成被考核者对绩效考核理解不清，产生误解，甚至认为是酒店在压榨他们的劳动成果。从长远角度来看，这将影响员工工作的积极性，甚至会造成员工的离职，进而增加了酒店的运营成本。
（3）文化建设不足。内部文化反映的是组织内的价值、信念、处事方式等，是影响组织发展的内部因素。一般来说，良好的内部文化能够增加员工的凝聚力、对组织的认可度，降低员工的离职率，提升员工工作的稳定性。这对于改善员工在工作中的不良行为，提升服务质量具有极大的促进作用。从组织的发展角度来看，内部文化建设有利于实现组织发展目标与员工发展目标协调统一，员工在实现个人绩效目标的过程中，促进组织发展目标的实现。通过调查发现，BJ 酒店的内部文化建设还有待进一步提高，尤其是员工对酒店的认可度有待进一步提升。
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第 6 章 研究结论与展望
6.1 研究结论
本研究选择 BJ 酒店作为案例进行研究。在查阅酒店绩效管理相关研究资料的基础上，自行设计问卷及访谈提纲对 BJ 酒店绩效管理现状进行调查，发现 BJ 酒店绩效管理中存在的问题，采用平衡计分卡和关键绩效指标法对 BJ 酒店的绩效管理系统进行优化，最后提出 BJ 酒店绩效管理优化保障措施。最终得出结论如下：
BJ 酒店绩效管理存在五个方面的问题：绩效考核目标不明确，绩效考核指标缺乏合理性，绩效考核结果应用有待进一步提升，绩效管理缺乏沟通与反馈，绩效管理流程有待优化。造成这些问题的原因有绩效管理理念需更新，绩效管理模式陈旧，酒店发展目标导向作用不足，绩效考核指标的制定缺少员工参与，员工对绩效考核认识有误。
为了解决 BJ 酒店绩效管理存在的问题，通过平衡计分卡和关键绩效指标法设计BJ 酒店绩效管理优化方案。具体流程包括对 BJ 酒店发展目标分解、确定绩效考核指标、测算绩效考核指标的权重、确定绩效考核评价的等级、完善绩效反馈与申诉机制、绩效考核结果的应用。
优化后的绩效管理方案的实施离不开相应的保障措施，本研究最后提出保障 BJ酒店绩效管理优化方案实施保障举措：明确酒店发展目标，树立正确的绩效管理理念，成立绩效管理委员会，加大绩效管理知识宣传，健全反馈及申诉机制，及时组织员工培训，建设酒店内部文化。
参考文献（略）