第一章 绪论
1.1 研究背景、目的及意义
1.1.1 研究背景
预算管理一直是企业管理中的重要内容，如何提升预算管理的效用，也是理论界和实践界很多年来讨论的热门课题。在经济飞速发展的新时代，越来越突显出预算管理的重要作用，因此，国家对于预算管理的要求也愈发严格。通过十九大报告中对预算管理相关内容的要求，可以将预算管理新的方向理解为当前企业要进一步使预算管理制度规范化、透明化以及标准化，并且同时全面实施绩效管理。在此之前，在十七大报告和十六大报告中也强调了在对预算制度进行深化改革的同时还要加强对预算的监督工作。
KPI(关键绩效指标，Key Performance Indicator,KPI)通过把企业的战略目标细化到每一个实际执行，部门负责人在了解主要任务后设计出人员的绩效评价指标和合理的考核手段，使得预算管理得到有效的实施。通过应用 KPI 解决了预算偏离企业战略的弊端，不仅使财务与非财务指标完美结合，还使得短期与长期目标能够相辅相成，这样充分地实现了预算与战略的紧密结合，更加有利于了解企业经营的全面情况。我国各大企业都处于竞争的环境中，若想不断提高自身竞争实力，就需要在产品质量和品牌结构的基础上，对企业的经营管理模式进行及时地改良或更新，采用先进的预算管理体系，使得企业获得更为广阔的发展前景。本文选取的研究对象为大型国有企业 TF 公司，通过分析 TF 公司预算管理目前存在的问题，并尝试设计新的预算管理体系来解决问题，以此来提高公司现有的管理水平。在新设计的预算管理体系中，KPI 扮演着极为重要的角色。通过将 KPI 引入到 TF 公司新设计的预算管理体系中，实现了预算管理与绩效评价的深度结合，同时改善了企业的预算管理与绩效管理，此外，也为其他公司研究 KPI 如何应用于预算管理中提供了实践指导。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 预算管理相关研究
英国的法律中明确指出了要对皇家的税收进行限制。政府的正常运行得益于上层的消费限制，采取减少不重要的支出活动以及资源的合理利用。接着其他国家也跟着效仿英国这一举措，进行了对预算支出的管理。通常来说，预算管理形成的历程被分为了三个阶段：初始阶段、发展阶段以及定型阶段。
预算管理从初始到定型有了飞跃地发展。在这个阶段中，一些企业因为采用该管理模式取得了较大的成功，但随着广泛运用，其理论知识的局限性导致企业的发展无法跟随经济发展的脚步。其中发现 Otley D(2003)仅仅只对现金流量中的预算作用和内容进行了界定[1]；罗乾宜(2012)认为：“从财务治理和管理控制的角度，全面预算是集成集团财务控制最为全面系统的管理手段和工具[2]。”但他研究的局限性是在于选取的研究对象只是规模较大的公司，绝大多数的民营企业及中小企业的预算适用情况并不明确；而 Joan L Left 和 MichaelD.Shields(2006)提出了超越预算不仅减少了管理的范围，也改变了之前整体评估业绩的方法，改为从现金流通方面进行[3]。
预算管理体系的相关理论中，Scarlett(2014)在优化组织结构上，对超越预算的研究发现预算对组织结构的优化起到了一定的规划与控制作用，并且预算作为管理上的一个核心工具，起到了稳定与减少风险的作用[4]；在预算管理体系中预算编制环节，David Otley(2008)采用平衡计分卡对全面预算的编制流程进行了改进[5]；在预算执行与控制上，NishijimaK 和 Faber M(2009)提出预算执行控制之间的想互相影响体现在方方面面，因此各个部门之间要进行完全的信息交流才可以提升企业当中整个层面的交流，以此来促进企业员工的合作与交流，共同进步[6]；在预算考核上，Ren Stourm(2009)采用平衡计分卡这一合理的绩效评价工具依据四个维度，结合其优点从全面角度去实现企业的战略目标[7]。
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第二章 研究的相关理论基础
2.1 KPI 理论
2.1.1 KPI 的内涵
KPI 作为一种可量化的绩效评价工具，对流程绩效进行有效地衡量，并且通过对关键参数的设置、计算和分析，把企业战略目标进行分解，这更加强调了目标的可操作性[20]。KPI 是绩效管理的组成部分，它的运用使得各部门职责分明，员工的绩效指标也更好确定，这样才能在绩效考评时对员工的工作绩效作出更准确的评价，因此企业建立 KPI 体系对企业管理至关重要。
KPI 法体现了一个至关重要的经济原理——“二八原理”，即将企业价值看作一个 100%的整体，通过划分 20%和 80%两部分内容来对它进行拆分，目的在于用 20%的付出来创造 80%的价值。同样再缩小一个层次来看，我们成功完成工作任务中 80%是由少数 20%的重要因素决定的[20]。因此，不要轻视这 20%，关键在于是否少而精，如果可以把握住这核心的 20%，并对它进行深入探究运用，就能够保证手握 80%的成功。
2.1.2 KPI 的 SMART 原则
KPI 理论中有一个非常重要的确定性原则，那就是 SMART 原则。SMART原则的涵义其实是五个重要原则的缩写，S 代表具体(Specific)，指的是在绩效考核工作中，要有具体的、特定的指标，要精细化，避免笼统；M 代表可度量(Measurable)，指的是绩效指标都是可量化、可行为化、可追溯的，通过验证指标的数据来源就可以获得信息；A 代表可实现(Attainable)，指的是经过合理设置的绩效指标都是都是具备可实现性的，因此要避免设置不合理的指标；R 代表关联性(Relevant)，指的是设置的绩效指标要与上级指标相联系，并且与企业整体目标相关联；T 代表有时限(Time bound)，指的是完成绩效指标不是无限期的，要有明确的时间界限，并且要注重时限，提升效率[21]。
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2.2 预算管理理论
2.2.1 预算管理的涵义及内容
预算管理是通过战略目标的引导，对企业经营活动与财务活动进行有效预测、计划与执行以及对比分析实际情况与预算目标之间产生的经营活动差异进行及时改善与调整的循环过程，为管理者在管理企业与实现战略目标方面提供了切实、有效地帮助[26]。
2.2.2 预算管理的模式
（1）以销售为中心的预算管理模式
以销售为中心的预算管理模式设立的预算体系中包含销售、生产、供应、成本费用、利润以及现金流量预算，它主要能够被一些企业目标为快速增长的、正处于市场增长阶段的、通常为季节性经营的企业所运用。这种模式以“通过销量决定产量”为基础进行预算编制，因此，销售预算就作为了整个预算的起点，通过销售预测，对存货的期初期末量进行考虑，对变动情况预估生产量，其主要目的是为了使生产活动中的资源得到有效地配置、及时地供应，确保生产活动的顺利进行，这就使得销售收入在考核时被认定是一项主要的考核指标[27]。
以销售为中心的预算管理模式有利也有弊，它解决了资金沉淀问题、满足市场需求、使资金使用的效率得到了有效的提高、加速了企业的增长速度；它也因此有可能造成过度开发产品的现象、阻碍企业长远利益的发展、忽视降低成本造成利润下降、导致过度赊销引起企业坏帐损失的大幅增长[28]。
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第三章 TF 公司预算管理体系现状及存在的问题......................17
3.1 TF 公司基本情况.........................17
3.1.1 公司简介.................................17
3.1.2公司组织架构....................17
第四章 TF 公司基于 KPI 的预算管理体系的设计..........................25
4.1 TF 公司基于 KPI 的预算管理体系设计目标与原则..........................25
4.1.1 设计目标........................25
4.1.2 设计原则.....................26
第五章 TF 公司基于 KPI 的预算管理体系效果预测及应用的保障措施.............46
5.1 TF 公司基于 KPI 的预算管理体系效果预测...................46
5.2 TF 公司基于 KPI 的预算管理体系应用的保障措施.....................51
第五章 TF公司基于KPI的预算管理体系效果预测及应用的保障措施
5.1 TF 公司基于 KPI 的预算管理体系效果预测
通过将 KPI 与预算管理相结合，不仅可以使企业绩效评价体系得到完善，同时也为预算编制奠定良好的基础。将考核指标与各部门岗位职责联系起来，从而使得企业价值观和整体战略目标得以良好实现，并通过绩效反馈和评价结果加强了绩效改善和管理改进的实施，提高了企业的总体工作效率。通过两者的融合，促使管理层认识到绩效管理对企业的重要性，实施有效的绩效管理不仅使管理层的胜任能力得到提高，也加深了员工与管理层之间的交流，更好地发挥出激励员工挖掘潜能的作用，从而提升了绩效的有效实施以及员工的创造能力[51]。预算管理是实施公司治理的重要组成部分，它不仅仅提高了企业的竞争力和经济效益，同时也改善了公司治理。TF 公司将 KPI 应用到预算管理中，可以提高预算效率，缩减预算调整的次数，使预算管理能够健康有效地运行。采取优化组织结构和建立监督机制的手段，可以解决企业以往预算管理和绩效管理中存在的问题，加强企业的精细化管理，促进企业管理的全面完善。以下是本文以 TF 公司原先的预算数据和实际结果为依据，以原先预算管理的相关资料为背景，对 TF 公司基于 KPI 的预算管理体系进行了效果预测：
（1）预算指标体系在应用 KPI 后综合性更强
TF 公司原先的预算管理体系没有将战略目标与预算目标紧密结合。本文设计的基于 KPI 的预算管理体系中 KPI 是依据企业战略目标选取的，使得战略目标与预算目标相结合。
根据第四章设计的基于 KPI 的预算管理体系，在结合公司战略目标后，制定出 TF 公司 2018 年预算管理体系中引入 KPI 后的预算表，将该预算表中的预算数先与 2018 年之前预算数做对比，再与 2018 年实际发生数据做对比，各预算对比表如下表 5-1、表 5-2、表 5-3、表 5-4 所示。从下面各项预算对比表中我们可以清楚地看到，预算管理在引入 KPI 后，预算数与实际数差距与之前相比有所减少，在预算更符合实际发生数额的同时，对企业的良好发展奠定了基础。各项预算表中各项目差异越小，数据就越真实，越有利于净利润的提升。
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第六章 结论与展望
6.1 研究结论
本文以优化大型国有企业预算管理为出发点，通过对 TF 公司预算管理现状的分析，对基于 KPI 的预算管理体系进行研究，结合目前 TF 公司预算管理中存在的问题提出相应的解决方案，在研究过程的实践工作中总结出以下结论：
首先，大部分类似于 TF 公司的国有企业所运行的预算管理仍然存在许多问题，因此，对于它们来说，迫切地需要构建一套更为完善的预算管理体系。实行严格的预算管理和内部控制是企业管理工作的重点，我国大部分企业都认识到了两者的重要性，因此很多企业都在坚持严格且长久地实行预算管理体系，但从传统预算管理模式的经验来看，依然存在些许不足之处，例如预算管理有时并没有与企业战略目标相契合；部分企业的预算管理体系仅仅采用单一的财务指标，而忽略了对企业经营管理具有相同影响力的非财务指标；有些企业以历史数据作为计算预算目标值的基础，导致最终目标值因缺少现在和未来的数据而存在偏差；有些企业不重视预算考核与评价的环节，缺少相应的考评激励机制，使得预算管理体系得不到良效地运行。TF 公司实行全面预算管理多年，但是它的预算管理结果与企业期望存在差距。在上述宏观背景和企业具体背景下，本文将 KPI 引入到预算管理体系中，希望为 TF 公司确定正确的预算目标值、完善预算管理体系提供帮助，同时达到提高绩效管理水平的作用。
其次，企业在应用 KPI 时应当考虑自身实际情况，把普遍原理具体化，这样建立的预算管理体系才能更好地服务于企业。对于 TF 公司来说，建立的组织体系应当实行分层级管理，各个层级明确职权，减少职权交叉的情况，在高效率、严管理的原则指导下，应当由企业各个职能部门派出代表，组成每一个层级的核心人员，层级与层级之间要建立严谨的规章制度明确责任和权限，做到有效管理。
参考文献（略）