第 1 章 绪论
1.1 研究背景及研究意义
1.1.1 研究背景
近年来，家族企业飞速发展并谋求上市，对国家与地区的经济发展产生了巨大影响，已经成长为中国经济不断发展的坚实动力。上个世纪九十年代是企业发展的黄金阶段，家族企业如雨后春笋般崛起，经过时间的沉淀硕果累累。但是随着市场经济发展，法律规范的完善，家族企业的存续和传承问题成为了首要需要解决的问题。根据近年多家海外管理顾问公司公布的《亚太区财富报告》可以看出，在亚太地区 75%以上有财力的家族企业创始人均认为，其家族传承者还不具备接管企业的能力。因此，聘请职业经理人就十分必要。
企业面对瞬息万变的市场，想要适应市场的变化，管理模式必须与时俱进。通过职业经理人的引入，一方面丰富了企业内部管理的模式，创造出一个公平、良好的企业环境，使得监督约束的机制能够得到充分发挥。另一方面，受到专业培养的职业经理人，更容易顺应时代的变化，抓住机遇，使企业能够吸收时代最新鲜的土壤，企业财务状况能够得到充分的提升，创造更多的社会福利。目前已经有许多的家族企业因此获得了成功，但“汇源”、“真功夫”等因为职业经理人引入反而导致企业持续亏损的案例，也是值得警惕。
恒大集团引入职业经理之后，对企业价值有了很大的提高。恒大集团于 1996 年广州由公司创始人许家印设立，经过数十年的发展成为了世界 500 强企业。2007 年可谓企业的重大转折点，许家印认准了夏海钧的能力,为其提供最大的便利，助其成为恒大集团新的领航者。从此，恒大集团进入了职业经理人的新时代。在经历了恒大最波折的三年后，夏海钧不仅带领企业完成了上市，而且引领房地产业进入了黄金发展的10年，至今已经成为年销售额超过6000亿，解决300万人就业问题的大型企业。作为家族持股达到了 77.19%的全国第二大家族企业，在引入职业经理人后如何完成去家族化以及财务绩效的变化情况，即是本文将要深入探究的课题。在此背景之下，本文将恒大集团引入职业经理人去家族化的过程以及财务绩效在此期间的变化作为研究的重点。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外文献综述
（1）家族代际传承
从企业的传承上来讲，家族内部成员的传承是最广泛的方式，这是企业的创始人为了家族辉煌的传承所做出的长远投资，这也表现了人对于后代爱护的本质。国外著名的经济学家 Fama（1993）[1]以及 jankovs（1982）[2]都对企业发展是可以依靠家族内部管理方式这一观点有了深刻研究，他们认为委托代理理论交易成本会更高。Polla（1999）提出对于市场环境不稳定且管理模式简易的企业来讲，家族内部传承方式将更利于其发展[3]。
随着市场经济的不断发展，Gabriel（2006）在关注了大量上市企业之后发现家族内部传承的方式仅仅是减少了第一种代理成本，反而使得第二种代理成本的增加[4]。这是由于家族内部管理模式常常会对中小股东的权益造成侵害，这种天然的特性使得企业家族常常出现因为自身利益侵害公司的行为发生。在 2016 年 Jenny Helin 经过对大量家族传承企业进行观察后发现，后代经营公司的绩效和企业价值相比于创始人那一代普遍存在下降的情况[5]。
（2）职业经理人
职业经理人的研究成果，主要是由西方发达国家的学者探究所得，普遍得到的结论归纳如下，一种是在选择职业经理人之后，企业在运行的过程中如何采取有效的激励手段，英国著名经济学家 Murphy（2002）都对于这个话题提出过探讨[6]。另外一些研究学者将相关的研究重点放在了公司的发展和管理模式应该如何设计上，这其中较为著名的是 Enterra（2016）对着一系列相关问题进行探究后，总结出公司内部成员如果大都由家庭成员构成，对企业价值以及长期经营都会产生不好的影响，特别是当公司内部家族公信力已经凌驾于制度管理至上时，将对企业发展造成不利的影响。在引进了专业能力更强的职业经理人后，对于企业整体的治理模式将有一个显著的提升，把先进的管理理念和制度带入企业，将决策权从家族管理中分离出来，才能更好的提高企业价值[7]。
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第 2 章 相关概念及理论基础
2.1 相关概念
2.1.1 财务绩效
绩效的解读可以从成绩以及成绩所产生的效益两个层面去理解。显而易见，财务绩效是企业通过财务管理所产生的经营成果。而财务绩效的评价是一个长期变化的管理过程，需要在不同阶段制定不同的计划来不断修订企业的财务管理制度，这样循环的过程不仅仅是利用财务考核的结果对员工进行激励，更重要的是通过财务绩效的分析能够了解到企业目前所存在的问题，这是一个自省的过程，是企业长期稳定发展的重要前提。本文结合现有的文献，立足于财务角度，通过财务指标来展现企业在某个阶段持续发展能力的考核方式。
2.1.2 家族企业
目前国内外学者对于家族企业的概念尚没有一个统一的定论，分析家族企业的经济状况通常需要对家族企业的概念进行有效的界定，目前主要是将企业家族成员的持股情况作为一个重要的衡量依据，与家族成员在企业就职的情况没有直接的联系。在本文对家族企业的定义为：家族成员对于该企业有所有权和经营权的掌控，并且承担企业的经营风险的企业。
2.1.3 去家族化
去家族化的内涵通常被分为两个方面，一方面是企业创始人股权分散，家族企业的性质被改变。另一面是企业创始人通过引入职业经理人的方式将企业的经营权和所有权相分离，将企业的经营权交于职业经理人的手中，但是家族企业的性质并没有改变。
表 3-2 2019 年中国房地产企业销售额 TOP5
2.2 理论基础
2.2.1 委托代理理论
委托代理理论主要是公司创始人为了公司能够长期稳定发展，在选择继任者时选择了职业经理人来经营管理公司。这样的决定对于公司创始人而言其实并不轻松，因为这就意味着家族企业内部将分离一部分支配权，职业经理人将与创始人一同获悉公司内部的整个经营状况，在这样一个关系之中，在公司里如何规划支配权将成为关键所在。
此类的家族企业就存在一个委托代理成本的问题，从最早的古典经济学代表人物亚当·斯密到 1976 年 Jensen 对于委托代理有两个层面的认识，第一类的带来的是企业管理者与股东之间因为利益冲突产生的问题，第二类是大股东与中小股东之间产生的问题。例如，典型的代理问题有奢侈的在职消费以及大股东利用一些手段侵害中小股东的利益等。
该理论主要阐述了当股东与职业经理人之间存在财富不平等以及公司未来规划想法不一致时，应该怎样利用制度激励和约束代理人，让其利益与公司利益一体化，通过给代理提供企业的经营权，发挥经营权最高效用，同时也要求代理人以企业价值最大化作为经营目标[23]。从代理人来讲，从委托者手里接过权力开始，在其权力的行使过程中，可能会因为投机的情况，发生一些道德上的风险背离委托的需求，侵犯到委托人的权益，这就导致了委托代理成本的出现。这一理论对本文恒大集团去家族化治理过程中如何处理委托代理问题以及在这个过程中对于企业价值的波动都有了更好的支撑。
表 3-1 2020 年 1-6 月中国房地产企业销售额 TOP5
第 3 章 恒大集团去家族化案例介绍 ...................... 14
3.1 恒大集团基本情况介绍.................14
3.1.1 恒大集团简介.....................................14
3.1.2 恒大集团的经营状况...............................14
第 4 章 恒大集团去家族化的案例分析 ......................... 19
4.1 恒大集团引入职业经理人动因分析.............................19
4.1.1 企业产业升级需要...............................19
4.1.2 企业人才的迭代升级......................................19
第 5 章 建议措施........................ 34
5.1 建立有效的约束机制......................34
5.2 家族企业考虑引入职业经理人的时机...........................34
第 5 章 建议措施
5.1 建立有效的约束机制
职业经理人对于企业的忠诚度是家族企业的创始人将经营权分离出去后最担心的问题。建立有效的约束机制，能够有效的消除隐患[28]。此次恒大集团在引入职业经理人的过程中，许家印虽然任命夏海钧担任集团总裁，对其推崇备至，但仍然通过董事会和监事会对夏海钧的经营权进行了约束，并在成文的合同中予以明确，在一定程度上也保证了其对于公司的忠诚度，在之后其制定公司战略时与董事会都有着充分沟通和信任，这对公司的良好运作起着至关重要的作用。这也充分说明了行之有效的约束机制对于一个企业发展的必要性，我们可能会存在一些误区，认为约束机制是对于职业经理人的不信任。但实际上，这样的方式对于职业经理人来讲更加的有利，可以对自己的权力范围有明确的界定，不用担心越权，也更能获得企业创始人的信任，对于经营权和所有权的双方来讲都能更好的沟通与信赖。
约束机制的建立需要通过成文的合同和协议，通过口头的约束难以达到很好的效果。在聘请职业经理人进入公司时，一份具有明确约束条款的合同能够充分保证企业的利益[29]。明确经理人权力的范围，禁止触犯的事项以及惩罚措施，通过公司章程的方式呈现出来，当然在签订协议的过程中也要充分尊重经理人的意愿，保护其正当利益。这样的方式能够有效的规范职业经理人的行为，也加强了双方的信任感。
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第 6 章 结论及展望
6.1 结论
从 2003 年开始李钢、夏海钧和谢惠华等职业经理人的加入，到恒大集团上市，基本完成了企业引入职业经理人去家族化的进程。从 2009 年上市开始，恒大集团从区域性房产代表公司，逐渐成为世界 500 强企业，这离不开职业经理人团队在其中发挥的引领作用。上市之后，恒大集团在职业经理人的带领下开始了恒大集团的多元化发展战略，从规模到品牌化的过渡是企业成功的关键。恒大金融、恒大健康、恒大旅游以及恒大体育等标签以及逐渐深入客户心中，从 2010 年进入体育行业，同年成立恒大文化公司，之后在 2013 年推出矿泉水、粮油等快消商品，2014 年入股华夏银行，进入金融行业，2015 年携手互联网企业打造恒腾网络，2016 年建设中国海南海花岛等项目，取得的成功不言而喻，这都是在去家族化后，恒大集团所取得的成就。
去家族化引入职业经理人是恒大集团取得成功的关键所在，从前文的财务绩效分析中可以了解到，恒大集团引入职业经理人去家族化前后的财务绩效发生很大变化，完成去家族化的过程后企业的财务绩效从盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力都得到了巨大的提升。从 2010 年开始恒大集团的盈利能力方面一直超过行业的平均水平，其销售毛利率一直稳定在 30%左右；在偿债能力方面，其长短期偿债能力指标基本处于稳定的状况，因为房地产行业的特性，其普遍的资产负债率相对较高，恒大集团在维持高资产负债率的情况下，每年仍然不断创收，其公司偿债能力较强；营运能力方面，恒大的集团的资金周转能力一直超过行业平均水平，特别是从 2010 年开启多元化投资战略之后，虽然在 2010-2014 年之间有所波动，但是从 2014 年多元化战略重新规划，正式布局之后企业的资金周转能力一直维持在较强的水平；成长能力方面，从 2010-2014 年成长能力指标有所波动，在 2014 年之后，各项指标一直呈增长态势。说明职业经理人对于恒大集团的发展起到了至关重要的作用，在经历低谷时能及时调整战略，在高速发展时能居安思危，使得企业取得了良性的发展态势。
综合上述分析，恒大集团在引入职业经理人去家族化后，企业的整体转型和销售增长都十分成功，对公司财务绩效的提升作用明显，诸多改革举措也得到了良好的反馈，此次引入职业经理人去家族化是成功的。
参考文献（略）