帝欧家居并购欧神诺的财务整合管理研究

本文是一篇财务管理论文，本论文的主要研究结论有以下几点： 并购整合作为加强并购双方资源利用效率的有效途径，是并购工作的重点内容，贯穿于并购行为的始终，对并购结果影响深远。其中财务整合又是并购整合的重要内容，将并购双方的所有要素紧密的连接成为一个整体。1、在整合财务管理制度之时，要加强财务管理制度与财务人员、财务要素、财务部门的联系，不能单纯的建立孤立的财务管理制度，要将制度融合入企业的日常经营之中。2、并购整合前的了解和识别工作十分的重要，应当充分的对被并购单位进行了解，在做好了价值评估和分类后，才能对财务资源的合理归集和使用提出适合并且有效的方案。3、对于资产和负债的整合，本文认为都应当进行分类处理。对于资产，划分出优良资产、冗余资产、低效率资产，分别加以修缮利用、变卖、二次利用；对于负债，针对负债的类别，分别作出延长还款期限、转换债务形式的处理。在对资产、负债进行归集处理之后，改善企业的资产负债结构，提高资产的利用效率，降低企业的偿债压力。

第 1 章  绪论

1.1  研究背景及意义
1.1.1 研究背景
近些年市场经济正在迅猛发展，由此产生了一系列的市场经济活动，企业的并购行为也越来越频繁，可以说是市场经济的繁荣推动了并购行为的发展。对于推动社会发展来说，并购的产生和发展促进了社会范围内整体资源的整合和利用；对于并购的行业和企业来说，并购行为有利于行业整体的发展和升级，也有利于并购企业扩大规模和竞争优势。通过不同形式的并购行为，并购企业吸收有利的资源，进一步的达成企业战略实现企业愿景。
纵观我国的经济发展历程，从改革开放前的计划经济到如今的市场经济，无形之中给我国企业的发展提供了众多机遇，同时也增添了更多的挑战，企业之间的竞争愈发激烈，由于生产技术、战略管理、资本投入的差距，如何在国内激烈的市场竞争中保持优势并且向国外优质企业发起挑战成为了很多企业的迫切需求。因此，并购成为了企业之间一种互补优势的机遇。我国的企业在经历了经济体制转型的考验之后，企业结构和发展状况逐步得到了完善和提升，但仍然还是存在行业升级落后、生产技术落伍、成本效益不匹配等诸多问题，这些现实因素推动了企业并购的产生，以实现优化资源配置，提高生产效率和经济效益的目的。但许多企业在并购后由于缺少有效的整合方案，导致了并购的失败：上汽收购双龙深陷罢工浪潮；明基收购西门子闪败于文化冲突；海尔并购美泰缺乏公关策略；中铝集团入股力拓无疾而终。再反观联想并购 IBM 的 PC 业务，海南航空购买澳大利亚 ALLCO 金融集团飞机租赁业务，中国石油化工集团收购 ADDAX 公司的成功，无一不证明了并购行为的关键在于并购后的资源整合，其中财务整合又是保证整合效果的核心步骤。合理有效的财务整合方案保障了并购活动和并购整合目标的实现。
企业并购后的整合活动关系着企业生产经营的众多环节：经营战略整合、人力资源整合、组织与制度整合、文化整合等，其中财务整合牵连着企业的所有经营环节，成为了并购整合工作中的重点。并购后的财务整合根据企业会计准则和并购双方的财务会计制度，对今后的会计核算方法、财务管理制度、经营风险控制等事项进行全面的整合和更新。站在一个新的企业角度，对并购后形成的企业整体统一布局，规划更加适应企业发展的新的财务目标，以达成协同效应。
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1.2  研究综述
1.2.1 关于财务整合的重要性的研究
财务整合工作作为基础性的工作，对后续的其他整合工作有深远的意义。杨洁（2005）认为财务整合是并购后整合工作中的基础部分，为其他部分的整合提供保障，企业如果在并购后达成新的企业模式，那么就需要建立新的能够适应新企业财务运行的财务制度，并且要在贯彻并购的战略意图的基础上，对被并购企业进行财务制度的更新，在文章中他提出了财务资源的整合包括财务整合、资产整合、负债整合。崔波、孙长江(2005)在文章中提出了企业并购的主要目的是实现企业价值的最大化，而实现企业价值最大化的重点工作应当是财务整合工作的观点。他们认为财务整合的关键首先在于财务管理自身，并购财务协同效应的实现也需要财务整合工作作为基础，同时通过财务整合才能实现对并购标的全方位的监督和控制。

第 2 章  财务整合的概念及理论基础

2.1  财务整合概述
2.1.1 财务整合概念
目前许多的企业正在通过并购的方式来增强自身的竞争实力，扩充市场份额，以此来巩固核心产业或者扩大产业规模，降低企业成本。随着并购活动的进行将会给企业带来全方位的转型升级，通常涉及企业战略管理更新、人力资源整合、财务资源整合、业务整合、文化整合等多重方面，只有将所有方面的整合工作落实到位才能达成真正的企业并购意图，优化资源配置、提高企业价值、实现协同效应。而在这其中，财务整合又是整合工作中的重点，财务整合是指在并购双方原有财务管理原则的基础上，根据企业会计准则，更新建立新的适应并购后经营模式的财务管理制度、风险控制措施、会计核算体系、财务部门结构和财务人员配置，通过一系列的具体措施，对并购后的资产负债结构、现金流转、成本费用进行控制，最终通过财务绩效评价方法补充和完善的财务管理方法，将财务管理与并购后企业的运营模式相匹配，最终实现财务协同，达成企业并购的目标。
2.1.2 财务整合原则
随着市场经济的发展，企业并购的方式也越来越多、越来越复杂，对于并购后的财务整合工作，始终有一下几个原则作为指引：
1、及时性原则
及时性原则，是指在整个并购活动过程中的工作都应当及时高效的处理。在并购行为发生前及时了解被并购方的详细情况，做好尽职调查，尤其是财务信息的准确性。同时，被并购方也应当将可能会产生重大影响的事项及时的与并购方沟通，完整的提供所需的所有材料。在支付对价和并购行为发生后，对于并购双方的财务制度和新形成的组织架构，及时地完善相关的管理模式，对于其中发现的问题，也应当及时的沟通解决，在第一时间降低财务风险。因此，及时性原则决定了财务整合工作能否处于主动地位。

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2.2 财务整合相关理论基础
2.2.1 协同效应理论
企业并购的基本目标就是在扩大规模的基础上实现协同效应，这也是并购企业的长远战略决策。如果要实现并购后的协同效应，首先应当对协同效应拥有一个正确的非片面的认识，同时要把握住整合过程中的重要环节和基础工作，为协同效应的实现创造根本条件。在许多并购案例中，由于并购整合工作片面追求财务数据的表现，没有对实现财务协同效应拥有认真的理解，导致财务整合的失败或仍存在中断问题。
在并购活动结束后，整合的资源会在新形成的企业范围内融为一体，然后迅速的投向最需要的方向。将协同效应运用在财务整合中的目标就是将企业合并后的成本尽可能地降低，通过财务资源的结构调整让并购双方的利润水平均衡发展，使得资源在整体范围内得到有效利用，并购双方的财务风险也会随着财务结构的调整得到降低，使得经过整合后的企业实现一加一大于二的财务协同效应。
2.2.2 核心能力理论
来自美国的普拉哈拉德和英国的哈默两位学者是核心能力理论的开创者，核心价值理论于《哈佛商业评论》第一次被明确的提出，随后得到了学术研究界的广泛关注，而且有事实也证明，核心能力理论在实际的企业并购中具有运用意义，逐渐的成为了战略管理中的重要课题。核心能力理论证明了企业能够通过并购的方式增强自身的价值优势，在激烈的市场竞争中应当围绕企业的核心价值扬长避短来获取收益。同时这一理论还认为，企业作为一个价值能力的综合体，在发展过程中，能够不断的挖掘和培养人才资源、业务规模、企业战略等多种价值，随着时间的推移表现出不同企业之间核心能力强与弱的区别，这也正是用来判别核心能力的重要依据。在并购企业的财务整合过程中，核心能力尚可分为两种表现形式，一种是核心能力强的企业被别的企业收购或者收购其他方，在整合的基础上，不断提升原有的核心能力；另一种是核心能力比较弱的企业被其他企业收购，经过财务整合之后，拥有了新的财务管理制度，因此得以健康发展，核心能力依托于并购企业也不断的得到增强。
第 3 章  帝欧家居并购欧神诺案例介绍............................... 14
3.1  并购双方基本情况........................................ 14
3.1.1  帝欧家居基本情况.................................... 14
3.1.2  欧神诺基本情况............................... 14
第 4 章  帝欧家居并购欧神诺的财务整合方案.................................... 24
4.1  财务整合目标............................ 24
4.2  财务整合思路......................................... 26
4.3  财务整合方案的具体实施............................ 26
第 5 章  财务整合方案实施的保障措施................................. 35
5.1  控制成本费用扩大协同效应.................................... 35
5.2  设计资金管理部门稳定现金流转................................. 36

第 5 章  财务整合方案实施的保障措施
5.1 控制成本费用扩大协同效应

从该表中可以看到，并购活动结束合并利润表之后，帝欧家居的营业收入和利润总额迅速增长，但随之而来的成本费用和营业外支出也大幅上升，在进行财务整合时，首先应根据业务销售情况控制产品成本，利用现有的厂房设备减少不必要的二次投入；在销售费用方面，把握已经享有的销售渠道，比如已经建立合作的大型房地产企业和经销商，避免重复的销售费用支出。销售费用中的物流费用，在并购后增长了将近一亿，这是由于并购企业之间的长途距离和生产与销售地区无法及时衔接造成的可以避免地支出。比如在投入的智能卫浴生产项目中，对投资区域目标客户、市场前景、竞争格局进行较为深入的了解，但依然存在销售销售及市场开发不达预期的风险，但基于上述项目符合国家产业政策和公司实际发展需要，是公司现有主营业务的有力补充，可以将现有陶瓷卫浴相关联产品进行配套整合，加速智能卫浴的研发和销售；在财务费用方面，欧神诺在报告期内收到较多借款，并购后的借款利息费用以及贴现利息费用全都是因为承接了欧神诺的债务，所以应当及时控制负债比例结构，尽快降低贷款水平。在研发费用方面，并购后的帝欧家居投入了将近 6000 万元进行陶瓷墙地砖的研发。在陶瓷卫浴业务上，欧神诺属于积累了一定经验的企业，对于这一部分业务研发技术的承接，也是并购之后资源整合的重点，尽可能地降低投入水平。

结论
在当前的市场发展潮流推动和企业之间竞争愈发激烈的背景下，企业间的并购行为成为了一种扩大规模、提升竞争优势的有效途径。但随着企业并购数量与规模的增长，并购结果失败的案例也在逐渐的增多，随着并购后的整合工作越来越被各界学者所关注，财务整合的研究也逐渐变得重要。
本论文的主要研究结论有以下几点：
并购整合作为加强并购双方资源利用效率的有效途径，是并购工作的重点内容，贯穿于并购行为的始终，对并购结果影响深远。其中财务整合又是并购整合的重要内容，将并购双方的所有要素紧密的连接成为一个整体。
1、在整合财务管理制度之时，要加强财务管理制度与财务人员、财务要素、财务部门的联系，不能单纯的建立孤立的财务管理制度，要将制度融合入企业的日常经营之中。
2、并购整合前的了解和识别工作十分的重要，应当充分的对被并购单位进行了解，在做好了价值评估和分类后，才能对财务资源的合理归集和使用提出适合并且有效的方案。
3、对于资产和负债的整合，本文认为都应当进行分类处理。对于资产，划分出优良资产、冗余资产、低效率资产，分别加以修缮利用、变卖、二次利用；对于负债，针对负债的类别，分别作出延长还款期限、转换债务形式的处理。在对资产、负债进行归集处理之后，改善企业的资产负债结构，提高资产的利用效率，降低企业的偿债压力。