第一章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
由国家旅游局牵头，多部委共同参与编制的《“十三五”旅游业发展规划》作为重点专项规划，对我国的旅游业产生了深远影响。它指出，旅游业发展的主要目标是，旅游经济增长，人民群众满意，综合效益和国际影响力提升。增加国际旅客的入境数量。其中作为旅游业的重要组成部分之一的酒店行业，在旅游业转型升级、提质增效、大力发展的期间，将拥有更多的发展机遇同时也肩负着更重要的责任。酒店行业与旅游业的发展相辅相成，《规划》中指出未来旅游业消费大众化、竞争国际化的趋势，以及旅游业相关部门统计的数据，都预示着我国的酒店行业将作为国民经济的一部分发挥重要作用，拥有更广阔的发展前景。
2018 年全年，我国旅游人数达到将近五十六亿，在去年同期的基础上增长10.8%；出入境旅游人数达到三亿人次，同比增长比例为 7.8%；2018 年全年旅游业带来的总收入为 5.97 万亿元，同比增长比例为 10.5%。去年一年全国旅游业给 GDP 带来了十万亿元左右的贡献，高达 GDP 总量的 11.04%。从国家旅游局发布的《2018 年第三季度全国星级饭店统计公报》数据来看，截至 2018 年第 3季度，全中国九千多家星级饭店第三季度的营业收入总额为 515.22 亿元，其中餐饮收入为 196.36 亿元，占营业收入总额的 38.11%；客房收入为 248.70 亿元，
占营业收入总额的 48.27%。全国星级酒店第三季度平均房价为 341.76 元/间夜，同比增长比率为 0.44%；全国星级酒店的客房出租率为 60.86%，同比增长比率为 0.46%；每间出租客房收入为二百零八元/间夜，在去年基础上同比增长比率为 0.91%。
然而机遇通常是与挑战相伴而来，酒店行业在把握机遇的同时也得应对市场繁荣带来的巨大竞争。更多的商家看准了未来酒店业的发展，于是当地酒店的不断诞生、国际品牌酒店大量涌入，而同时政府对三公消费的限制又给我国酒店行业带来了很大的冲击，导致本来就愈演愈烈的市场竞争因消费减少而更加激烈。想要在竞争中存活下来，就必须得了解自己的优势和劣势，找准自己的定位，据此制定出一套适合自己的竞争策略，才能促进酒店长远的发展。现阶段在我国酒店行业中，由于市场竞争比较激烈，所以虽然有很多对于酒店管理各方面的研究，酒店的战略预算管理还是一个新颖的研究方向，同时也是现在酒店行业长远发展急需面对的一个问题。
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1.2 文献综述
1.2.1 国外研究现状
预算管理最早出现是应用在政府中，起源于英国 13 世纪，后来一些发达的资本主义国家也将其应用于本国政府的日常财政管理中；在企业管理中应用预算管理是 20 世纪由一些美国的企业开始的。预算管理发展分为四个阶段：会计管理功能的延伸、物质资源的规划与控制、组织资源的计划与控制以及后预算管理阶段。
1921 年，《预算与会计法案》在美国政府出台，《预算控制》的作者麦金西（1922 年）讲述了如何将预算控制科学化，由于预算管理成功应用在一些具有代表性的企业中，最终成为了重要的企业管理工具。
在 2002 年，Norton 与 Kaplan 提出为了更好的监控企业内部业务流程，可以在企业内部形成织管理模式中应用平衡计分卡。在 2004 年他们提出的战略预算管理模式是将企业战略目标与企业预算结合，这个理论在企业的战略预算中具有很大的参考价值，为找出企业在市场竞争中的优势。
Paul2006 年提出，预算管理对契约性组织管理和组织的治理能力都会加强。
此时，预算管理的意义与应用范围都得到了进一步的完善与拓展，这个阶段的预算管理的特征是：管理的对象从物质资源的基础上又涵盖了人力、信息资源等组织资源；其性质由被动变主动，其系统本身也会在一定程度上影响组织绩效；其功能由原来的计划和控制发展成集协调、激励、评价于一体。
受企业经营环境变化的影响，原始的预算管理内部控制环境与外部经营环境互相冲突。在讨论如何解决这一矛盾中，革命派和改良派出现在了学者们之中。革命派认为现行预算需要彻底改变，Hope 与 Fraser 提出了“超越预算”这一概念，他们认为责任应由个体业务单位承担而非原来的企业中心，同时一线管理人员也应享有权利；改良派认为应改良现有的预算管理体系，以学习先进的管理控制理念及技术，改良传统程序与方法来应对组织环境的变化，提出的方法有作业基础预算、持续改进预算、价值预算及战略预算。
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第二章 相关基本理论回顾
2.1 战略预算管理
2.1.1 战略预算管理概念
Maher H Masri(2009)认为在企业内部控制中，预算起到了一定的作用，可以将战略目标反应到预算中，并且强调将人力、财力及其他资源纳入到年度预算的重要意义；Tobias Johansson 和 Sven Siverbo(2014)将理论与实践相结合发现公共部门预算控制不严格，目标不明确，差异明显等问题，导致战略目标的实现存在一定的问题，这一理论更加体现出了预算控制的重要性。汪家常、韩伟伟（2002）认为战略预算管理是以企业价值最大化为目标，运用分析手段和技术方法,提供并分析企业经营相关的综合信息,以监视各个期间企业及其竞争者的经营过程；张熙庭（2010）认为战略预算管理是指企业对外部市场环境和自身内部因素相进行结合分析，在考虑潜在竞争者可能采取的战略下，寻求一条恰当的发展路径；金淑萍（2016）认为，战略预算管理是以企业价值最大化，通过采用财务与非财务信息全面评估企业的经营业绩，以此来确立市场竞争中企业的战略优势的过程。本文财务理论界的主流观点，认为战略预算管理是企业运用财务和非财务信息，通过企业内外部环境评价，从战略的角度重新审视全面预算管理，通过预算体系安排,以取得持久的竞争优势的动态过程。
2.1.2 战略预算管理的特征
然而机遇通常是与挑战相伴而来，酒店行业在把握机遇的同时也得应对市场繁荣带来的巨大竞争。更多的商家看准了未来酒店业的发展，于是当地酒店的不断诞生、国际品牌酒店大量涌入，而同时政府对三公消费的限制又给我国酒店行业带来了很大的冲击，导致本来就愈演愈烈的市场竞争因消费减少而更加激烈。想要在竞争中存活下来，就必须得了解自己的优势和劣势，找准自己的定位，据此制定出一套适合自己的竞争策略，才能促进酒店长远的发展。现阶段在我国酒店行业中，由于市场竞争比较激烈，所以虽然有很多对于酒店管理各方面的研究，酒店的战略预算管理还是一个新颖的研究方向，同时也是现在酒店行业长远发展急需面对的一个问题。
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1.2 文献综述
1.2.1 国外研究现状
预算管理最早出现是应用在政府中，起源于英国 13 世纪，后来一些发达的资本主义国家也将其应用于本国政府的日常财政管理中；在企业管理中应用预算管理是 20 世纪由一些美国的企业开始的。预算管理发展分为四个阶段：会计管理功能的延伸、物质资源的规划与控制、组织资源的计划与控制以及后预算管理阶段。
1921 年，《预算与会计法案》在美国政府出台，《预算控制》的作者麦金西（1922 年）讲述了如何将预算控制科学化，由于预算管理成功应用在一些具有代表性的企业中，最终成为了重要的企业管理工具。
在 2002 年，Norton 与 Kaplan 提出为了更好的监控企业内部业务流程，可以在企业内部形成织管理模式中应用平衡计分卡。在 2004 年他们提出的战略预算管理模式是将企业战略目标与企业预算结合，这个理论在企业的战略预算中具有很大的参考价值，为找出企业在市场竞争中的优势。
Paul2006 年提出，预算管理对契约性组织管理和组织的治理能力都会加强。
此时，预算管理的意义与应用范围都得到了进一步的完善与拓展，这个阶段的预算管理的特征是：管理的对象从物质资源的基础上又涵盖了人力、信息资源等组织资源；其性质由被动变主动，其系统本身也会在一定程度上影响组织绩效；其功能由原来的计划和控制发展成集协调、激励、评价于一体。
受企业经营环境变化的影响，原始的预算管理内部控制环境与外部经营环境互相冲突。在讨论如何解决这一矛盾中，革命派和改良派出现在了学者们之中。革命派认为现行预算需要彻底改变，Hope 与 Fraser 提出了“超越预算”这一概念，他们认为责任应由个体业务单位承担而非原来的企业中心，同时一线管理人员也应享有权利；改良派认为应改良现有的预算管理体系，以学习先进的管理控制理念及技术，改良传统程序与方法来应对组织环境的变化，提出的方法有作业基础预算、持续改进预算、价值预算及战略预算。
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第二章 相关基本理论回顾
2.1 战略预算管理
2.1.1 战略预算管理概念
Maher H Masri(2009)认为在企业内部控制中，预算起到了一定的作用，可以将战略目标反应到预算中，并且强调将人力、财力及其他资源纳入到年度预算的重要意义；Tobias Johansson 和 Sven Siverbo(2014)将理论与实践相结合发现公共部门预算控制不严格，目标不明确，差异明显等问题，导致战略目标的实现存在一定的问题，这一理论更加体现出了预算控制的重要性。汪家常、韩伟伟（2002）认为战略预算管理是以企业价值最大化为目标，运用分析手段和技术方法,提供并分析企业经营相关的综合信息,以监视各个期间企业及其竞争者的经营过程；张熙庭（2010）认为战略预算管理是指企业对外部市场环境和自身内部因素相进行结合分析，在考虑潜在竞争者可能采取的战略下，寻求一条恰当的发展路径；金淑萍（2016）认为，战略预算管理是以企业价值最大化，通过采用财务与非财务信息全面评估企业的经营业绩，以此来确立市场竞争中企业的战略优势的过程。本文财务理论界的主流观点，认为战略预算管理是企业运用财务和非财务信息，通过企业内外部环境评价，从战略的角度重新审视全面预算管理，通过预算体系安排,以取得持久的竞争优势的动态过程。
2.1.2 战略预算管理的特征
战略预算管理的特征主要有三个：第一，财务指标与非财务指标结合，突破了财务指标的局限性，在企业经营过程当中时时刻刻都在产生着信息，传统的预算管理仅注重财务指标，仅能为决策者提供可货币化的信息，通过财务指标与非财务指标的结合，决策者可以更加客观准确的了解企业状态和发展；第二，市场化评价和内部化评价相结合，对外考虑具有战略相关性的顾客和竞争对手信息，对内进行战略分析，有利于企业经营战略决策和价值链改进，提升企业竞争优势；第三，结果评价和过程评价相结合，战略预算管理强调过程，是一个动态的过程管理，有别于传统预算考核的结果评价，战略预算管理还强调过程评价，以及时发现问题，使得企业处于一个动态的发展过程中。以上特点决定了战略预算管理是一个集中了人力、财力和物力与供给、生产和销售为一体的管理系统，强调全员参与、标准统一，它能够将企业的行为和目标都用具体数字和表格量化。它的存在终究也只是为企业战略服务。
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2.2 公司战略与预算管理的关系
战略管理可以使企业在保证利益的同时确保企业的可持续经营，全面预算管理可以更好的辅助企业实现其特定时期的短期目标。战略管理与全面预算管理呈现出一种相辅相成的状态，通过战略分解企业短期的经营目标，然后形成全面预算，在全面预算的执行过程中又可以对企业战略进行一定的修正，信息双向流通，促进战略和全面预算的完善。企业战略管理的发展趋势通过全面预算管理来体现，为实现企业战略提供很大的帮助。企业战略管理是全面预算管理的全局性，全面预算管理是企业战略管理的具体化，如图 2-1 所示。
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2.2 公司战略与预算管理的关系
战略管理可以使企业在保证利益的同时确保企业的可持续经营，全面预算管理可以更好的辅助企业实现其特定时期的短期目标。战略管理与全面预算管理呈现出一种相辅相成的状态，通过战略分解企业短期的经营目标，然后形成全面预算，在全面预算的执行过程中又可以对企业战略进行一定的修正，信息双向流通，促进战略和全面预算的完善。企业战略管理的发展趋势通过全面预算管理来体现，为实现企业战略提供很大的帮助。企业战略管理是全面预算管理的全局性，全面预算管理是企业战略管理的具体化，如图 2-1 所示。
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第三章 BY 酒店预算管理现状及存在的问题 ............................. 11
3.1 酒店基本情况介绍 ........................................... 11
3.2 BY 酒店预算管理实施现状 .................................... 12
第四章 BY 酒店战略预算构建 .......................... 19
4.1 BY 酒店实施战略预算管理的必要性和可行性 .................... 19
4.1.1 BY 酒店实施战略预算管理的必要性 ...................... 19
4.1.2 BY 酒店实施战略预算管理的可行性 ...................... 19
第五章 BY 酒店战略预算编制 ......................................... 28
5.1 预算编制内容 ............................................... 28
5.1.1 利润表预算 ........................................... 28
5.1.2 固定资产及酒店更新改造预算 ........................... 37
第五章 BY 酒店战略预算编制
5.1 预算编制内容
编制战略预算的前提的搭建预算管理体系，将具体的责任落实到酒店的各个部门，然后对如何编制预算加以确立，然后通俗易懂的把日常经营预算，现金流量表的预算，以及那些财务非财务指标的预算概括总结。
5.1.1 利润表预算
收入预算：收入预算是经营预算的起点，BY 酒店的收入包括餐饮收入、客房收入和其他租金收入。客房收入预算由销售部和客房部两个部门合力完成，餐饮收入预算主要依靠于餐饮部，以此同时，销售部也会对餐饮预算做一些贡献。以租赁合同为依据来确定酒店的租金收入预算，酒店的预算收入总额都是建立在合情合理的基础上的。
客房收入预算:平均房价乘以出租客房数等于客房总收入，在对客房收入预算之前，销售部员工会对酒店的市场竞争环境以及酒店周边一些竞争者和潜在竞争者加以分析；还要咨询打听下一年地方可能会发生的对酒店生意有关的活动，然后考虑下一年当地一共能提供多少客房数，又有多少有住宿需求的客人，由于市场上会存在很多不确定因素，所以收入预算的变动会比较大，所以在做收入预算的时候要把这些因素是都要考虑在内。
客房收入预算:平均房价乘以出租客房数等于客房总收入，在对客房收入预算之前，销售部员工会对酒店的市场竞争环境以及酒店周边一些竞争者和潜在竞争者加以分析；还要咨询打听下一年地方可能会发生的对酒店生意有关的活动，然后考虑下一年当地一共能提供多少客房数，又有多少有住宿需求的客人，由于市场上会存在很多不确定因素，所以收入预算的变动会比较大，所以在做收入预算的时候要把这些因素是都要考虑在内。
通过分析以上需求关系，2019年客房收入中可以提高散客和协议客户份额，该部分客人作为商务型客人可以为酒店带来高且稳定的收益。通过旅游局对于星级酒店的相关数据统计分析，将 BY 酒店与市场竞争者分析比较，得到的结论是，BY 酒店的入住情况要比市场上其他酒店入住情况相对好一些，但是房间的售卖价格却不及竞争者的高，BY酒店的发展方向是打造高端商务酒店。2019 年，BY 酒店在针对客房收入预算方面，想要通过增加平均房价，来实现更多的利润。
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第六章 结论与展望
6.1 研究结论
以上提出的这套 BY 酒店战略预算管理的应用方案其原则性很强，整个流程的思路很清楚，这些都为方案的完美实施打下了基础，整个实施过程中的每一步都是关联度极强的，首先对整个市场大环境进行了分析研究，确定了发展方向，将发展战略落实到预算目标上，建立相关制度流程，组建机构团队，各岗位人员落实到位，从预算编制到落实的过程中，引导战略预算管理的落实，这些步骤对于顺利推进工作的帮助是很大的。在这个方案中，对于每一步的具体实操的计划也是很详细的，为酒店落实这项工作提供了很大的帮助，此方案的形成建立在战略预算管理的相关概念之上，考虑行业的整体特征和案例酒店的实际经营状况，为案例酒店设计出的切实可行的方案，此种方案的落实，对于将来酒店行业应用战略预算管理打下了一定的基础。
对 BY 酒店目前运用的预算的分析不到位，出现的问题挖掘的比较浅，把战略预算管理的方案落实到案例企业之后，观察时间比较短，没能做到更加深入的了解，通过遇到的问题，来衡量方案的可行性。
从当下情况来看，关于战略预算管理在酒店行业的应用极少，相关文献以及理论概念都不是很充分，对于制度建设更是没有参考价值，所以在本文中能够参考的经验比较少，所以对于制定出的战略预算管理体系有许多地方是有待商榷的，综上所述，由于对战略预算管理的理论了解不够详尽，对于提出的问题和对应的解决措施都可能有失水准，所以该方案的具体落实情况还有待推敲。
参考文献（略）