1 绪论
1.1 研究背景
近年来，传统电商遇到困境，为了解决这一困境，中国“新零售”应运而生。一方面，传统电商在经历了多年加速发展后，在互联网和移动互联网终端大范围普及，互联网用户增长和流量红利下挫的大背景下，传统电商的增长变慢， “瓶颈”开始显现。另一方面，传统的线上电商也并非没有去短板，线上购物的体验不足是与线下购物竞争的巨大劣势。线上电商不存在真实场景，实现良好购物体验较为困难，无法实现线下商店的某些优点：可视、可听、可触、可感、可用。
生鲜业务也是新零售业务最重要的产品，是其主战场。永辉超市市值高，实力强，在生鲜业务上有很深的护城河，同时还获得了京东和腾讯的入股。但在此背景下，永辉超市2018 年 12 爆发了联合创始人的矛盾，转让零售业务股权，失去对其的控制，在年报中宣传新零售业务失败。2016 年，永辉新零售业务收入 4800 万元，亏损 1.16 亿元；2017 年收入 5.66 亿元，亏损 2.67 亿元；2018 年上半年收入 9 亿元，亏损 3.88 亿元。
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1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究目的
“线上+线下”一体化是“新零售”的核心要义，其关键在于协同线上的互联网和线下的实体店的独特优势，在终端上实现“1+1＞2”的效果，从而全面实现电商与实体店面的升级改造。作为新零售行业中的明星企业之一，永辉超市却出现上市以来净利润首次下滑的窘境，并且通过股权协议，使得其下负责新零售业务的“云创”板块被剥离出合并报表，以此来一定程度“美化”报表。
本文以永辉超市为例展开研究。从永辉超市改革措施出发，运用价值链理论评价分析永辉超市在此背景下各项措施效果、改革整体绩效和风险变化，从而对其改革绩效和风险进行研究等，找出其存在的问题。为永辉超市的具体改革措施、风险控制等方面提供意见，并为其他新零售转型中的企业提供一定的参考价值。
1.2.2 研究意义
1.2.2.1 实践意义
现在商业企业不停进行中着改革，在企业改革中，确认改革的绩效，经营风险和财务风险变化情况，以及对于财务风险、经营风险等进行控制是十分重要的，本文通过分析，研究永辉超市改革绩效及风险的变化，提出相关建议，而且对于正在快速发展期，尤其是新零售转型的企业提供一定的参考价值。
1.2.2.2 学术价值
现有关于改革对于企业研究的文献有很多，但新零售是近年来才出现的新概念，对于如何以新零售为目标进行改革的文献较少。
本文通过以永辉超市为案例，运用价值链理论详细梳理其改革措施，评价改革的绩效和风险。此外，案例研究了新零售转型中企业的绩效评价、财务杠杆和经营杠杆的相关研究。因此，本文的研究具有一定的学术价值。
2 理论基础与文献综述
2.1 理论基础
2.1.1 交易成本理论
交易成本理论由科斯（诺贝尔经济学奖得主）所提出，该理论意在探讨企业的本质。在经济体系中，企业存在的专业分工和市场的价格机能结合，造成了专业分工这一结果，为了避免市场的成本较高的价格机能，企业机制得以形成，它是人类追求经济效率的产物。
总体而言，交易成本可以简单分为以下几类：搜寻成本：对于商品信息和交易对象相关信息的搜集。信息成本：为了获取交易对象与和交易对象进行信息交换而付出的成本。议价成本：在契约、价格、品质等方面由于讨价还价而付出的成本。决策成本：为了决策和签订契约所付出的内部成本。监督成本：为了监督交易对象契约完成情况所付出的成本。例如追踪产品、监督和验货等。违约成本：发生违约事件时，企业中产生的事后成本。威廉姆斯进一步分类，将交易成本通过事前与事后划分。签约、谈判、保障契约属于事前的交易成本。契约签订后的成本属于事后的交易成本，例如讨价还价的成本（指两方在谈判中付出的成本）、建构及营运的成本、以解决双方的纠纷与争执为目的付出的相关成本、为取信于对方所产生的约束成本。
在案例中，永辉超市价值链上游的改革中，由于股权绑定、提供供应链金融服务等改革举措，能够有效减低双方交易中的议价成本、违约成本、监督成本等。
2.1.2 价值链理论
Michael E.Porter 第一次提出价值链的概率，并且深入阐述了价值链理论。Porter 认为，企业中的每一项生产经营活动，都是一种为企业创造价值的活动，这些价值活动整合在一起后，形成了价值链。不足的是，Porter 把视角仅仅放在单个企业上，主要关注企业中的内部价值活动与其外部的供应商和客户之间的联系，欠缺了对于整个行业，比如竞争对手价值链的分析。ShankJ.K 刚好弥补了 Porter 教授的价值链研究中的一些不足，扩大了价值链的范围，将其延申到了整个行业中，大大丰富了该概念的内涵。他认为，从行业的视角上看，其中各个企业的价值链都存在联系和相互影响的关系，共同组成了行业价值链系统，其中囊括了原料采购商、商品分销商和客户等不同角色。Peter Hines 再一次扩大了价值链的范围，不仅把从原材料生产到商品或货物的销售的所有行业囊括其中，同时增加了客户价值链（其目的是达到客户价值最大化），形成了一个更加庞大价值链网。Dyer 将价值链的概念进一步扩展，把“价值联盟”这一概念引入其中，认为在价值联盟中，企业投入的资源决定了讨价还价能力，通过这种优势资源和“租金”关系，企业可以降低交易成本。在案例中，供应商是永辉超市所处价值链的上游，消费者是其价值链的下游。根据广义的价值链范围，同业的竞争对手也可以列在永辉超市的价值链中。
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2.2 文献综述
2.2.1 价值链文献综述
2.2.1.1 国外文献综述
关于价值链的定义方面：Michael E.Porter (1985)第一次提出价值链的概率，并且深入阐述了价值链理论。Porter 认为，企业中的每一项生产经营活动，都是一种为企业创造价值的活动，这些价值活动整合在一起后，形成了价值链。不足的是，Porter 把视角仅仅放在单个企业上，主要关注企业中的内部价值活动与其外部的供应商和客户之间的联系，欠缺了对于整个行业，比如竞争对手价值链的分析。Shank J.K (1992)刚好弥补了 Porter 教授的价值链研究中的一些不足，扩大了价值链的范围，将其延申到了整个行业中，大大丰富了该概念的内涵。他认为，从行业的视角上看，其中各个企业的价值链都存在联系和相互影响的关系，共同组成了行业价值链系统，其中囊括了原料采购商、商品分销商和客户等不同角色。美国教授 Jefferey F.Rayport (1995)在互联网高速发展的时代背景下，提出了虚拟价值链的新观点。他将价值链中的增值活动按层次分为产品和信息两个方面。产品层面的增值活动对应传统的价值链，即购产销的一系列增值活动，信息层面的增值活动对应虚拟价值链，即信息的采集活动。PeterHines(1998)再一次扩大了价值链的范围，不仅把从原材料生产到商品或货物的销售的所有行业囊括其中，同时增加了客户价值链（其目的是达到客户价值最大化），形成了一个更加庞大价值链网。CarlyssYBaldwin 和 KimBClar(2000)认为传统企业对产业链优化只局限于某一部门或环节，因此效果甚微，价值链理论是从全局的角度对各个环节进行优化整合，从而达到更高层次的效果。
关于价值链的运用方面：Jennifer Pellet (2003)认为从研发设计到销售每个环节都要进行优化控制，而且企业应该与供应商、经销商、竞争对手、客户建立合作，优化价值链系统。Dyer (2008)将价值链的概念进一步扩展，把“价值联盟”这一概念引入其中，认为在价值联盟中，企业投入的资源决定了讨价还价能力，通过这种优势资源和“租金”关系，企业可以降低交易成本。Delcker H C (2009)主要阐述了价值链优化实现的途径，认为信息反馈是实现价值链优化的重要手段，而信息反馈来自于客户对商品或服务的评价，因此对信息的收集和评估工作尤为重要。Magali Bosch-Mauchand (2012)构建了价值链模拟器，将企业价值活动的重要影响因素指标化，从而为企业优化价值链，经营决策和生产流程规划提供了技术支持。Lawson R A (2016)将价值链管理思想引用到组织战略管理层次，在组织战略管理过程中及时进行相关信息反馈，有助于推动组织战略管理的发展。Banerjee S 和Wahl M F (2018)进一步将价值链理论应用到组织的管理层次，将价值链的研究与组织的研究衔接起来，为企业管理开辟了的崭新的视角。
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3 案例介绍................................... 11
3.1 制度背景介绍...................................... 11
3.2 行业背景介绍............................. 11
4 案例分析....................................20
4.1 “股权绑定”提升获利能力..............................21
4.2 新零售业务分析................................22
5 结论与建议..............................40
5.1 结论....................................40
5.1.1 股权绑定和金融业务较为成功.........................40
5.1.2 新零售业务和数据技术合作不成功............................40
4 案例分析
4.1 “股权绑定”提升获利能力
下图是永辉超市净利润和净利率情况图，可以看到永辉超市的净利润在2016年和2017年分别为 60,007 万元和 168,467 万元，与上一年度相比均有较大的涨幅。与此同时，永辉超市的净利率也出现增加的情况，且增长幅度基本与净利润保持一致。由此可知，永辉超市 2016 年和 2017 年净利润上涨归功于其有效降低了相关成本。
5 结论与建议
5.1 结论
5.1.1 股权绑定和金融业务较为成功
永辉超市“股权绑定”的举措十分成功，通过这项供应链整合方式，永辉超市的商品质量得到提升、淘汰了大量末尾品牌、加大了优质商品采购量，发挥规模下游，采购成本进一步减低。永辉超市的毛利率显著提升，使得永辉超市 2016 年和 2017 年的净利润出现大幅增长，有效降低了当期的经营杠杆和经营风险。
永辉超市的金融业务发展十分迅猛。2016 年，永辉超市成立云金板块，负责金融业务板块的运营，战略投资华通银行，并拿下了保理和贷款金融牌照。2017 年，永辉金融团队旗下就开发出四款金融产品。2018 年，永辉超市金融板块累计注册客户数已达 19.6 万，贷款总额同比增长 79%，营业收入同比增长 83%，实现对外利润总额同比增长 97.26%。通过供应链金融等业务，永辉超市获得了大量利息收入，有效降低了财务风险。
5.1.2 新零售业务和数据技术合作不成功
永辉超市新零售业务的失败背后的原因有许多：管理层盲目自信地推出快速扩张计划、与京东从战略合作转为对手关系导致永辉超市不得不独自建设线下物流体系、配送成本过于高昂导致只能通过“烧钱”获取市场份额。新零售业务的巨额亏损影响到了永辉超市利润、现金流量、成本费用、经营和财务杠杆等方方面面，也导致了永辉超市整个价值链改革绩效不佳得局面。
永辉超市与腾讯在数据技术上的合作，意在为永辉超市的运营发挥助力作用。但是从效果上来看，永辉超市的总体营运能力下降，最重要的存货增长速度也并未提升，说明数据技术合作总体上并不成功。永辉超市在数据技术研发上的付出的时间成本和资源并没有起到很好的效果。2018 年，永辉超市在的研发支出为 1.67 亿元，其中大部分是用于数据技术的合作研发。
参考文献（略）