A水务集团财务管理问题与对策研究

本文是一篇财务管理论文，本论文通过介绍现代企业集团财务管理的多种模式，全面分析了如今 A 水务集团财务管理工作中所暴露出来的问题和弊端，提出了 A 水务集团财务管理提升的目标和思路，最后有针对性地给出了数种对策和建议。

第 1 章   导论

1.1  研究背景
企业集团是社会经济体系不断演化的成果，是现代企业的重要组织形式，企业集团尤其是大型企业集团在国民经济中扮演着重要角色，起到了强大的作用。 世界贸易总量中，绝大部分发生在大型企业之间。 国家经济竞争不再是单纯的国与国之间的经济实力比拼，而是双方大企业集团的竞争，企业集团的多与少、强与弱，直接关联着国家的经济实力和经济发展水平。
在改革开放之后的 30 多年，我国在社会主义市场经济的实践中所获得的成功赢得了世上的广泛赞誉，企业数量由少变多，企业规模由小变大。在政府层面上，国家出台了多项政策，鼓励企业间的兼并重组，支持国有企业做大做强，促进了一大批企业集团的产生。企业集团的逐步发展壮大，提高了资源的使用效率，促进了资源的优化合理配置，带动了经济社会的健康发展。然而，随着规模的扩张，企业集团的管理难度逐渐变大，由于管理失控造成企业衰败的例子屡见不鲜。曾经风光无限的巨人集团，一夜之间轰然倒塌，让人嗟叹不已。这些公司失败的原因有很多，但往往和财务管理有重大关联，任何公司的危机最后都会体现在财务危机上。
在我国，企业集团的发展历史还不长，大部分企业集团的治理还处于学习探索阶段，但各企业集团的治理水平参差不齐。随着我国市场化水平的不断提高，市场竞争进一步加剧，倒逼企业集团重视内部管理，提升管理水平。2000 年我国加入世贸组织后，我国企业集团逐步走出国门，参与国际竞争与合作，但企业集团治理的问题越来越突出，弊病越来越明显，与国外先进企业集团的先进管理水平形成了鲜明对比，其中较为突出的是财务管理问题。相比来看，国际知名企业集团的财务管理水平普遍较高，对于财务的认识比较深入，财务人员及财务体系的地位也较高，对于大部分企业来说，CFO 是仅次于 CEO 的高管人员，是 CEO 的重要候选人。对于国内企业来说，财务的地位明显偏低，对于财务的认识也比较粗浅，普遍还停留在记账、算账等基础阶段。从公司治理来看，大部分的企业决策都与财务管理存在直接或间接的关系，如投融资决策、资本运作、成本费用管控等等，财务管理几乎贯穿于企业业务的方方面面，是企业管理的重要环节。
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1.2  研究目的和意义
1.2.1  研究目的
论文通过介绍现代企业集团财务管理的多种模式，全面分析了如今 A 水务集团财务管理工作中所暴露出来的问题和弊端，提出了 A 水务集团财务管理提升的目标和思路，最后有针对性地给出了数种对策和建议。
1.2.2  研究意义
本文研究主要有以下几点意义：（1）使企业管理边界更加清晰，强化企业集团内部的责权划分，不断提升企业集团的核心竞争力，持续促进集团的健康发展；（2）使企业集团与时俱进，更适应全球竞争环境的要求，让企业集团理财规范发展；（3）促使企业集团管理更加完善，提高现代企业集团的管理水平，特别是财务管理；（4）使企业集团财务改革工作与国际接轨，借鉴各国优秀管理经验，推动企业集团财务管理的国际化。
论文以企业集团的发展为背景，以企业集团财务管理方式为主要行进线，以对比分析和对策研究的方法深入探讨了不同类型企业集团如何抉择其适用的财务管理方式。财务管理的核心便是财务控制。论文在探讨 A 水务集团如何建立一套较为先进的企业集团财务管理方式时，运用了定性分析、对比分析和实证分析这三种方法。
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第 2 章   概念界定及理论基础

2.1  企业集团财务管理的定义
财务管理是企业的一种综合性管理，企业通过对其资金活动的计划、控制、决策，达到获得更多经济利益的目的。主要的财务管理有：投资管理、筹资管理、成本管理、利润分配管理以及营运资金管理等内容。企业集团财务管理就是指在企业集团这一特定主体下，结合企业集团的特征，为满足企业集团制定的战略目标，所实施的与资金活动密切相关的综合性管理。
企业集团财务管理模式的涵义即指企业集团为了实现企业价值最大化，以战略目标为导向，而开展的一系列财务决策与安排的标准式样。财务决策是财务控制的基础，财务控制则是财务决策的具体表现。一种科学的财务管理模式应该将财务控制权与财务决策权进行灵活地结合。财务模式的问题通常存在于企业集团中，而非是单个的企业。财务管理模式不同于财务管理体制，前者更偏向于财务决策与财务控制，而后者则更偏向于财务管理的体系和运行机制。
从研究的范围和角度来看，企业集团中的财务管理模式可分为宏观财务管理模式和微观财务管理模式。宏观财务管理模式主要是规范外部投资者与企业集团的财务管理事项，于这一层面上的规范一般具有法律上的约束力，如企业集团需按时申报纳税，对外披露和报送财务报表，等等。微观财务管理模式则主要规范企业集团内部成员单位的财务管理事项，如内部资金的调拨和拆借、全面预算管理、合并报表的统一管理、财务检查等活动。通常，我们所讲的财务管理模式主要是指微观财务管理模式，该文也是以此为出发点而展开的。
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2.2  企业集团财务管理模式涵义和特点
在一个企业集团中，集团总部是企业集团的中枢神经，主要负责投资决策和资本运作，领导整个企业集团的发展方向和经营方针。集团总部不仅要做好自身的日常管理，更要统筹各子公司的业务发展，做好企业集团的资源整合和分配工作。故此，集团中的财务管理也不同于一般企业的财务管理，具体来说，主要表现在以下几个方面:
（1）财务管理目标具有多层性
对于企业集团而言，集团公司总部的财务管理目标不但要实现企业集团的价值最大化，努力为股东创造更大的价值，同时，作为子公司的出资人，也要通过现代法人治理模式，切实经营管理好下属子公司，努力实现子公司的企业价值最大化。可见，企业集团的财务管理目标包含多个维度、多个层次，作为指挥棒的集团公司总部，必须紧紧围绕企业集团的整体价值最大化这一原则。
（2）以管资本为主
企业集团之间的联系是以资本为纽带建立起来的，母子公司之间具有清晰的股权结构关系，在股权层次日益复杂的情况下，以往深入到具体产品运营的财务管理模式已不适合现有的企业集团。集团公司作为投资控股公司，不干涉下属子公司的具体经营活动，具体来说，主要是经营自主权和法人财产权。随着角色的转换，集团公司的财务管理职能也发生改变，以管资本为主，加强监管，努力实现企业集团资本的保值增值。
（3）财务管理内容决策化
作为投资中心，集团公司主要负责投融资决策、战略规划、绩效考核、审计监督、资金集中管控等方面内容。为适应集团公司的功能定位，财务管理也必须随之改变。以预算管理为例，预算以战略规划为编制依据，战略规划作为企业集团的重要内容，代表企业的未来发展方向和目标，一般由集团公司统一制定，各子公司都必须遵行。在战略规划这一重大决策的指引下，全面预算管理这一重要财务管理职能才得以顺利推行。
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第 3 章   A 水务集团财务管理现状的分析与研究 .................. 9
3.1 A 水务集团简介 .................. 9
3.1.1 A 水务集团基本情况 ........................... 9
3.1.2 A 水务集团企业使命 ...................... 9
第 4 章   A 水务集团优化财务管理的对策研究 ................. 22
4.1 A 水务集团优化财务管理需考虑的主要因素 ........................... 22
4.1.1  发展战略 ................ 22
4.1.2  发展阶段 ...................... 22
第 5 章   A 水务集团“集成化”财务管理方式的保障机制 ...................... 30
5.1  建立合理的财务管理机构 .................. 30
5.2  统一财务会计制度 ....................... 30

第 5 章   A 水务集团“集成化”财务管理方式的保障机制

5.1  建立合理的财务管理机构
首先，按照国家有关法律法规及集团公司要求，在 A 水务集团成立财务管理总部，成立财务管理委员会（或财务管理中心），其主要负责人由 A 水务集团财务总监担任，下属各成员单位成立财务管理部，财务管理部负责人及其他组成人员由母公司统一管理，其中财务负责人担任集团财务管理委员会委员，该委员会（或中心）拟订 A 水务集团统一的财务规章制度。此外，财务管理部下设资金管理中心，统筹负责 A 水务集团的资金计划、筹集、调拨等事宜。增设会计电算化岗位，充实电算化队伍，负责管控 A 水务集团的财务信息化软件的运维，以及与信息管理部门保持对接，保证财务与业务系统的无缝对接。通过以上措施，保证A 水务集团本部对成员单位的财务控制管理，保持相互之间有效的财务信息沟通，使 A 水务集团的决策体系更加合理科学。
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结束语

参考文献（略）