第一章 绪论
1.1 选题背景和研究意义
1.1.1 选题背景
从上世纪二十年代开始，绩效考核被用到企业人力资源管理中。通过专家、学者的不断研究和努力，绩效考核的相关理论不断得到完善，绩效考核开始在企业管理中发挥越来越重要的作用，在上世纪七十年代，绩效考核形成了一套完善的绩效考核体系。绩效考核的从单纯的企业人力资源管理扩展到组织管理、团队管理、员工管理等三个不同的层次。科学的绩效考核理论体系为企业管理和发展提供了强有力的保障，并且绩效考核的理念也得到了越来越多人的接受，目前绩效考核被广泛用到企业、团队管理中。
绩效考核在为企业管理提供强有力的支持之外，也为政府等公共服务部门的管理提供了有益的借鉴。上世纪 80年代以前，政府公共服务部门是管制型政府，管制型政府由于其管理的局限性往往会引发管理成本高、管理效率低等问题，并引发官僚主义，在这种情况下，政府的执政能力、服务质量、服务效率都比较低下，由此引发了很多经济和社会问题，导致了政府的信任危机和管理危机。西方社会为了解决管制型政府所存在的问题，纷纷进行政府体制改革，开始逐步构建高绩效的政府服务管理部门，提高政府服务部门的行政经济型、管理效率、管理的有效性，取得了良好的效果。其他国家的政府部门纷纷开始效仿，以提高政府服务部门的管理效率、管理有效性，降低政府部门的管理成本为目的，将广泛应用于企业管理的绩效考核体系引入政府管理体系，提高政府工作人员的服务意识、工作效率、工作质量等，以提高政府在人们心目中的形象。
税务管理部门对于国家来说是非常重要的经济职能部门，税务管理部门最重要的任务是严格执行政府制定的各类税收法律和法规，完成各类单位的税款征缴工作。在国内，税务管理部门由于管理体制和管理模式的制约，其管理效率、管理质量很难得到有效的提高，在一定程度上影响了应缴税款的征缴工作，使地方和国家财政受到了一定影响。从宏观管理角度来看，税务部门将税收收入作为衡量工作绩效的唯一标准，具有很大的局限性，影响了实际税收工作的开展。从微观的角度讲，国内税务部门的管理模式相对简单，无法充分调动工作人员的积极性。首先税务部门的工作往往采取摊派的工作模式，税收工作被一级一级的摊派下去，上下级之间缺乏必要的沟通和协调工作，工作人员鉴于工作难度往往以工作执行难等理由进行推脱。第二，长期的计划经济体制形成了平均分配的思想，工作人员收入很难与工作业绩挂钩，进一步挫伤了工作人员的工作积极性。第三，税务部门的管理工作行政化，管理方式方法相对落后，在一定程度上制约了工作人员的创造性。在这种情况下，要提高税务部门的工作效率和服务质量，必须打破传统的管理思路和管理模式，构建符合经济、社会发展需要的绩效考核体系，充分调动税务部门以及工作人员的积极性。
1.2 选题的主要目的
本文试图通过对绩效考核相关理论和实践经验的研究和分析，结合 CQ税务分局的绩效考核体系建设的实际情况和需要，找出 CQ税务分局现行绩效考核体系中存在的问题和缺陷，并对 CQ税务分局绩效考核体系提出合理化建议，以此提高CQ 税务分局的管理效率和服务质量，最终促进 CQ 区的税收工作健康、稳定和发展，并以此实现以下四个目标。
（1）建立一套完善的基层税务管理部门绩效考核体系。近几年来，各级政府都在进行着前所未有的变革，提高政府部门的服务意识，提升政府部门的管理服务质量，各级政府部门的管理水平、服务质量等都有了很大的提高。对于基层税务部门来讲，由于受到多种因素以及环境的影响和制约，目前基层税务管理部门的绩效考核体系建设仍不完善，普遍存在管理上的漏洞和问题，通过本文研究，视图建立一套适用于基层税务管理部门实际需要的绩效考核体系，以提高税务管理工作的水平、提升服务质量。
（2）转变基层税务管理部门的管理理念，树立起良好的服务意识。从目前各个基层税收管理部门来看，税务管理工作人员的管理观念还存在很大问题，服务意识和服务水平有待提高。各级政府仍然以管制型政府为管理理念，不利于纳税工作的开展，通过本文的绩效考核体系建设，将增加服务性内容，有利于缓解政府与纳税人之间的管理，树立以纳税人为中心的管理理念。
（3）通过绩效考核体系建设，充分梳理税务管理各工作岗位的管理流程，建立科学、规范的税务管理工作流程。
（4）通过绩效考核体系建设，将促进基层税务管理工作人员充分发挥自身的积极性和创造力，促使基层工作人员努力学习业务工作，不断提升个人素质和水平，建立一种良好的工作氛围，为税务管理队伍建设提供良好的基础。
第二章 绩效考核相关理论
2.1 绩效与绩效考核
2.1.1 绩效 绩效指的是工作人员在制定的时间、空间范围内完成某一工作任务所表现出来的工作行为和取得的工作效果。绩效主要表现为三个方面的内容，第一是员工的工作效率，第二是员工的完成工作的质量以及完成工作的数量，第三是员工完成工作所带来的效益。员工的工作绩效是很多因素共同作用的结果，与员工的素质、工作对象、工作能力等都有关系。员工绩效会因为工作任务、工作条件、时间限制等外界环境的变化而出现很大差异，所以绩效会表现出多因性、多维性以及动态性。
多因性指的是绩效会受多种外界因素的影响，这些影响因素可能是主观方面的，如员工的素质、工作能力、操作技能等，影响因素也可能是客观方面的，如工作环境、工作时间、工作机会等。
多维性指的是绩效可以表现在员工工作的很多个方面，所以在对员工进行绩效考核时可以用多个方面的工作表现对员工进行考核。
绩效的动态性指的是组织内员工的绩效并不是固定不变的，绩效会随着时间的推移、外部环境的变化、员工自身心态的变化等不断的发生变化。随着时间的推移，绩效好的员工可能因为外界环境的变化绩效变差，而绩效差的员工可能因为自身努力或者外界环境的变化绩效变好。正是因为绩效是一个动态变化的过程，所以要求管理者和决策者不能凭主观臆断进行员工绩效评价。
2.1.2 绩效考核
绩效考核的这一概念最初来源于企业，指的是企业为了实现自身的发展，根据企业实际情况，制定一定的标准和指标，使用一些科学的管理理论和方法，对承担企业生产、经营、销售等任务的管理人员或者组织团队完成规定任务的工作业绩和工作业绩带来的效果做出价值判断的过程。
绩效考评（绩效评估）包括绩效考核和绩效评价，前者是用数学的方法对员工的业绩进行客观描述的过程；后者是根据考核结果的描述来确定绩效的高低，从而作出评价。因此，绩效考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定职工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效管理的方法，即考评者对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、储存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。简单来说，绩效考核是一项系统工程，是指主管或相关人员对职工的工作做系统的评价。
2.2 绩效指标的确定方法
确定绩效指标的基本方法一般包括以下几种：平衡计分法(BSC)、关键绩效指标法(KPI)、目标设定法(GS)以及标杆法等。
2.2.1 平衡计分法(BSC)
平衡计分卡法最早于 1992 年被美国哈佛大学商学院的罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团的总裁大卫·P·诺顿提出，二人在绩效考核评价方面对业内处于领先地位的 12家公司进行了为期一年的研究，通过研究二人提出了著名的平衡计分卡法。平衡计分卡是绩效管理的工具之一。平衡计分卡将一个组织的战略目标进行逐层分解，分解之后将这些指标转为为相互平衡的绩效考核指标体系。针对绩效考核指标体系进行的不同阶段进行考核，从而达到绩效考核的目的。
平衡计分卡有四个不同的角度，四个角度分别为顾客角度、财务角度、内部流程、学习和发展，平衡计分卡通过四个不同的角度对一个组织的绩效进行考核，从而大大克服了单纯的使用财务手段对绩效进行考核的局限性。引入了顾客角度、内部流程、学习和发展等不同的绩效考核指标，使得绩效考核的指标体系更加完整，对组织战略目标的实现具有积极的作用，将以往“以投资回报和预算为核心”转向了“以战略为核心”。平衡计分卡逐渐成为组织确定目标体系，有效实施组织战略的重要工具。
2.2.2 关键绩效指标法(KPI)
一个组织的绩效考核涉及很多个方面的内容，因此在绩效考核指标设计中仅仅使用几个层面的指标是不够的，需要制定具体的绩效考核指标，通过具体的绩效考核指标进行绩效考核。绩效考核指标要覆盖绩效管理的各个方面，但是在实际工作实践中，不可能将全部的指标纳入指标体系，太多、太细的指标体系过于庞大，在绩效考核中无法实现，也不具有可操作性。鉴于这方面的原因，组织在指标体系构建时可以将对组织作用比较明显，能够维持组织持续发展，对组织战略目标实现具有促进作用的指标提出出去，作为关键指标。然后根据指标在组织绩效中所占的地位和作用，分配以相应的权重。通过这样的方式对组织进行绩效考核，引导组织的员工积极工作，促进组织战略目标的实现，这就是关键绩效指标法的主要的指导思想。
建立绩效考核的关键指标体系对于落实组织战略目标，提升组织的核心竞争力，积极引导组织内工作人员的工作方向，提高组织团队的团结协作精神等具有很好的作用和意义，能够使组织形成一个具有共同价值的系统。
第三章 CQ 税务分局绩效考核现状分析 .................................. 15
3.1 CQ 税务分局绩效考核现状 ............... 15
3.1.1 CQ 税务分局概况.............. 15
3.1.2 CQ 税务分局绩效考核指标...................... 15
第四章 CQ 税务分局绩效考核体系构建.................. 25
4.1 绩效考核的正确定位 .............. 25
4.2 构建完善的绩效考核指标...................... 25
4.2.1 明确岗位职责 ........................ 25
第五章 CQ 税务分局绩效考核体系的实施保障............................ 39
5.1 绩效考核计划和机构建设.................... 39
5.1.1 绩效考核计划的制定 ................................. 39
第五章 CQ税务分局绩效考核体系的实施保障
5.1 绩效考核计划和机构建设
5.1.1 绩效考核计划的制定
绩效考核计划的制定应该是单位和员工之间双向交流的过程，CQ税务分局领导和中层领导之间，中层领导和下属员工之间应该有充分的沟通，对各自承担的任务、分配的目标、绩效考核的标准有一个清楚的认识和了解，并且上下级之间能够对绩效考核的各个方面达成一致。根据上一章节的分析，对于各行政管理部门，应建立 360 度考核指标体系，对于基层税务管理机关应建立平衡计分卡，让各部门领导和员工能够充分了解绩效考核的衡量标准和工作的评价方式。
绩效考核计划的制定应遵循以下步骤，首先应该将 CQ税务机关的总体目标进行分解，根据工作岗位和工作性质的不同，将总体目标分解到各个单位和个人，从而确定单位和个人的工作目标。然后确定各个工作岗位的预期工作效果，也就是关键的绩效。第三步是确定考核指标的标准以及这些数据的来源。最后一步是确定各个工作指标、工作目标在绩效考核体系中所占有的权重和比例。
5.1.2 完善绩效考核的流程
在绩效考核过程中，应建立起符合 CQ税务分局工作实际情况的绩效考核流程。在绩效考核过程中，为了能够取得良好的绩效考核效果，是绩效考核得到广大员工的支持，绩效考核过程中应遵循公开化原则、客观性原则、全面性原则、制度化原则等四大原则，是绩效考核的结果相对客观、公正，能够为 CQ税务分局的工作提供积极的推动力。
首先绩效考核制度和绩效考核方式方法等应该积极公开，让广大领导员工对绩效考核有充分的认识和了解，对绩效考核工作产生信任感，使绩效考核不再流于形式。然后在绩效考核和考核过程中，应做到管理指标和评价标准的客观性，尽量避免人为因素对考核结果的影响，使考评的结果能够得到广大员工的认可。其次员工绩效表现在工作的多个方面，绩效考核和考核不要求面面俱到，反映工作的所有方面，但是对工作的关键方面应该全面给予反映。考核的指标体系应覆盖工作的各个方面，考核的主体应覆盖工作范围的各个方面，指标体系和考核主体应该是多层次、多角度、多元化的。这样考核的结果才能做到全面、公正。最后所有的绩效考核、考核、沟通机制、反馈机制等都应该形成制度和文件，为绩效考核、考核建立文件基础，使之有据可查，有理可依，避免绩效考核的随意性。
第六章 总结和展望
在每个组织中，人力资源管理都是一个必须要面对的问题，在人力资源管理的各个方面，绩效考核是非常重要的一个方面，对员工和组织的发展起着非常重要的作用。在绩效考核体系中，应该注重全员参与的重要性，从和谐的理念出发，建立以人为本的管理体系，在促进组织发展的同时，促进员工素质和能力的提高，实现组织和员工的共同发展和进步。
本文以 CQ 税务分局为研究对象，综合使用文献法、访谈法、调查问卷反等研究方法，对CQ税务分局的绩效考核体系进行了研究分析，找出了 CQ税务分局在绩效考核体系中存在的问题，如沟通协调机制不健全、行政管理部门考核难度大、考核过于频繁、考核流于形式等。针对 CQ税务分局的绩效考核管理现状，对CQ税务分局的绩效考核体系进行了重新设计，根据不同工作岗位工作性质的不同，分别针对行政管理部门和基层税务机关建立了相应的 360 考核法和基于关键指标的平衡卡计分法。然后针对 CQ税务分局的情况，对相应的绩效考核方法实施进行了描述。CQ税务分局绩效考核体系的实施包括四个方面的内容，分别是绩效考核计划和机构建设、绩效考核体系的实施、绩效考核结果的运用、绩效考核反馈和改进机制。文章最后是对本次研究的总结和展望。
本次研究针对 CQ税务分局，CQ 税务分局本身是 ZS市地税局下设的单位，CQ 税务分局某些绩效考核工作受上级领导机构的制约，因此在体系设计上不能完全按照相关的理论进行构建，其实施效果也会受到一定的影响。并且 CQ税务局作为国家政府机关，其管理体系受国家政策影响，不能完全等同于企业，因此在绩效考核设计上也受客观条件的制约。如公务员尚未建立合理的退出机制，在绩效考核实施中，虽然有员工绩效考核情况不佳，但是只能以培训提升为主。这些都对CQ税务分局绩效考核的效果造成了一定影响。但是 CQ税务分局绩效考核体系的建立对于提升 CQ税务分局的工作效率、工作质量等都有很大的帮助，可以起到良好的效果。
随着国家相关政策的建立和健全，CQ税务分局绩效考核体系也需要进行修正，随着相关修正的不断进行，CQ税务分局的绩效考核体系将更加符合实际管理工作的需要，促进 CQ 税务分局工作的更大提升。
参考文献（略）