阿里巴巴集团并购合一集团金融风险防控分析

本文是一篇金融论文，本文立足于互联网企业并购的动机以及可能会发生的风险进行了详尽的分析，得到以下结论：第一，互联网企业并购的动因主要有抢占市场的主导地位，增强自身的市场份额，提升竞争力，降低交易费用，为实现多元化发展，从而选择并购该领域中的王者，使得自己的产业布局更加完善；完善组织结构，实现协同效应。第二，并购的风险主要分为前期、中期以及后期，每一个的阶段的风险都是不同的，我们需要具体识别与分析，给出具体的防控策略。

1.  绪论

1.1 选题背景和意义
1.1.1 选题背景
据有关数据披露，截止到 2018 年年末，我国网民用户量已经达到 8.3 亿人次，与 2017 年相比较，其数量增加了 0.57 亿人次。且根据下图可以看到互联网普及率已经达到约 60%，和 2017 年比较，上涨了 3.8 个百分点1。这些精准的数据在阐述，互联网行业正在加快步伐，致力于与经济社会生活中的各个领域深度融合，并且已经成为推动消费升级、经济社会转型、建设国家新竞争优势的一支坚不可摧的中坚力量。由此我们可以看到互联网行业整体呈现迅速发展的局势。

与传统产业不尽相同，互联网企业的竞争是为了争夺“流量”，这里的流量指用户访问网站的数量。在市场经济这样的状态下，并购是实现资源合理配置相对比较重要的手段。
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1.2 文献综述
通过查阅大量关于各行各业企业并购的文献，笔者将大体从企业并购动机、并购风险产生原因、风险识别与分类以及风险防控这四个方向来总结概括，试图将传统企业与互联网企业的之间的共性相结合，为本文的分析打下基础。
1.2.1 国外文献综述
关于并购的风险概念这一方面，Healy(1992)[1]指出企业并购所发生的风险可以归结为以下这两点：第一并购失败使得市场价值下降、第二管理成本的上升。企业并购之后所赚取的利益不能够支撑起各项管理活动所产生的费用，且制定的经营管理政策与正常的经营管理活动不相符合，从而造成企业管理不力或失控，增加企业成本等不利现象的发生。
关于并购的动机这一方面，Comanor（1967）[2]第一次提出的理论，即是今天为人们所熟知的“市场势力理论”，简明扼要的提出并购重点在于怎么快速提升目标企业的市场份额，同时提升自己本身所具有的独特竞争力，能够减少甚至消灭竞争者，实现垄断。Tobyj（2010）[3]认为收购能够带来价值的提升，能够使企业的综合实力得到更加明显的提升。Kode, Ford and Sutherland（2003）[4]他们两人都十分看好并购之后所带来的协同效应，他们建立了并购协同效应评价模型，完善以及丰富了并购协同效应理论。但是，有些学者对协同效应动因理论，持有不一样的见解与态度。比如 Shaver（2006）[5]便认为，协同效应固然是十分重要的，但是由于其自己本身，持有易于传导的特征性，在放大机遇的同一时间段内，也加剧了风险，因此企业掌控较好资源的能力被减弱了，故他认为协同效应是一把双刃剑，要高效利用，若利用不当则会带来较大的负面效果。
关于并购风险产生的原因，Haberk,Kroger and Tram(2000)[6]对企业并购失败的主要原因进行了全面且详细的分析与研究,他们将并购分为不同的阶段来进行分析,对并购失败的原因进行了有效的统计,研究发现在并购失败的情况下,并购失败的原因大致分为三大类:第一类是指并购刚开始的阶段，信息收集不充分从而导致目标企业做出了错误的决策、并购计划制定不当致使并购失败的比例为30%；第二类是指在并购的过程中间，由于并购方案制定不当从而致使失败的比例为 17%；第三类并购后整合失败在总体损失里面所占的比例高达 53%；由这些数据我们可以清楚了解到并购能否成功的关键点在于并购以后的整合举措是否完善。Robert（2001）[7]指出，由于企业的详细版信息不可能完全披露，在企业与企业之间获取完全精准的信息难以实现，从而导致并购无法顺利开展下去甚至以失败告终（即信息的不对称），这将导致一系列的问题，比如资金超额支付、无法实现协同效应等。Helen Anderson（2001）[8]侧重于从企业成长轨迹和运营特征来分析影响并购风险的因素，当收购企业整体的发展策略与被收购企业的核心业务技术不相符合的时候，是非常容易诱发风险的。偏颇的发展方向会导致并购以后整体的整合效果不理想，难以达到并购前期所想要的理想效果。Agrawal 等人（2002）[9]他们不辞辛苦选择了上千个并购事件进行了详细的实证研究，研究结果表明收购方在并购前期没有做出科学合理的发展计划是致使并购失败的最主要原因。
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2.相关概念、理论与评价方法

2.1 相关概念
2.1.1 互联网企业的概念
互联网企业是指依靠计算机网络技术，通过网上平台提供自身的服务与商品，获取自身所想要的利益；包含我们所熟知的电商、IT 产业与软件开发等。以企业关系为标准，可以将互联网企业大致分为三类：第一类企业为基本层网络企业。这一类企业主要提供的是基础设施服务，有网络设备、接入服务以及通信环境等；第二类企业是服务层企业。这一类企业的主要业务是针对互联网网站以及互联网设施的开发与研究，向需求者提供技术咨询服务或者技术服务等，如IBM、微软等。第三类企业为终端层企业。该类企业以互联网平台作为基础，为用户提供检索引擎、电商等服务，如新浪、搜狐等。2014 年，中国迎来了第五波互联网上市的热潮。
2.1.2 并购的概念

3.互联网行业并购分析 ..................................... 14
3.1 互联网行业整体发展分析 ................................. 14
3.1.1 移动互联网时代来临，企业规模持续上涨 ............................ 14
3.1.2“互联网＋”升温不断，O2O 模式引领创业潮 ..................... 15
4.  案例分析 .......................................... 18
4.1  案例选取相关说明 ...................................... 18
4.1.1  研究方法选择 ...................... 18
4.1.2  案例企业选择 ................................ 19
5.案例风险防控策略 .................................... 39
5.1 并购前准备风险的防控 ............................... 39
5.1.1 战略风险的防控 ........................... 39
5.1.2 信息不对称风险的防控 ........................ 40

5.案例风险防控策略

5.1 并购前准备风险的防控
5.1.1 战略风险的防控
为了降低甚至是规避互联网企业并购带来的战略风险，并购方需要制定出精准的定位，包括对自身的定位以及对被并购企业的定位，进而可以制定出准确可行的战略目标。然后再对其是否符合企业的总体战略目标做出理性准确的判断。
企业的战略布局是一个非常复杂且需要考虑较多因素的过程。首先，阿里里巴巴集团要深入了解认识到企业自己当下所处的状态，了解到行业的发展前景和国家相关政策导向，找出自己本身的优点和缺点，从而可以做到发挥长处规避短板，做出使得成本最小化，利益最大化且尽量多元化的决策战略。其次，在目标企业的选择上，要结合行业形势和自身条件，尽其可能地选择技术含量高、市场发展空间大的目标企业，制定出精准的战略目标，从而使得企业能够长期稳健持续的发展，不走入盲目扩大规模的不利局势中。如何在并购前期不断调整布局是需要认真考虑的问题，下图是阿里巴巴集团与合一集团战略合作。

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