本文是一篇酒店管理论文，本文的特色与创新点： (1)采取对在职员工面谈调查的同时，对离职员工调查取样的方法，更能够找出员工流失的深层次原因； (2)从企业和员工分别进行研究分析，从而得出员工离职的多维度原因并建立对策，对高星级酒店的员工流失控制管理有实际参考意义。
第 1 章 绪论
1.1 选题背景及研究意义
1.1.1 选题背景
随着我国第三产业特别是旅游业的迅猛发展，作为旅游业主要组成部分的酒店业的竞争也越来越激烈。酒店业作为劳动密集型的服务行业，人力资源的竞争更加重要。合理适度的员工流动有助于企业人材的新陈代谢，更新引进高素质人才增强企业活力。但过高的员工流动率，会降低酒店的服务质量与服务水平，加大酒店企业人力资源成本，进而影响了酒店的整体发展。
纵观目前我国酒店业的人力资源管理，大量员工流失，尤其是基层员工流失率过高成为酒店管理者最迫切最头疼的问题。缺乏尊重、薪酬福利待遇低、晋升机会少等方面的原因，使得酒店业员工大量离职，而离职员工主要是从本土酒店流向外资酒店或是其他非酒店行业。酒店人才的流失不仅造成酒店的服务质量与服务水平下降，酒店信誉受损等，还导致酒店招聘成本和培训费用上升、客源流失等一系列的骨牌效应，直接威胁到酒店的生存和发展。
在酒店的发展中，许多岗位都需要专业的优秀人才，如专业的服务人员、专业的管理团队、专业的营销队伍等，尤其是大量的一线工作人员，但高星级酒店的不断增加使酒店从业人员的选择更加的多样化，因此对于高星级酒店企业来讲,员工流失已经成为一个严重的现实问题，如何留住优秀员工成为酒店管理难题。在这种环境下，建立完善科学合理、规范有效的企业基层员工管理机制，就成为了高星级酒店企业人力资源建设和管理的一个重要课题。本文正式基于以上背景，以 YS 大酒店为研究样本，分析防范和控制酒店人才流失的有效措施，提高酒店企业竞争优势，促进酒店企业持续、健康发展。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
关于员工流失，国外学者提出过很多经典理论。美国著名心理学家库尔特•勒温(Kurt Lewin)在《动力场理论》中研究认为，个人的工作绩效会受到能力、条件和所处的环境的直接影响，即在同样的环境条件下不同的人会产生不同的行为，在不同的环境条件下同一个人会产生不同的行为[1]。
美国学者卡兹(Katz)从保持企业活力的角度进行研究，提出 了企业组织寿命学说。他认为，对于企业来说，人才流动是必要的，能够解决组织老化的问题。同时也指出，如果人员流动过快、流动次数过多会降低人才流动应有的效益[2]。
美国康奈尔大学教授乔治•T•米尔科维奇(George T. Milkovich)和纽约州立大学教授杰里•M•纽曼(Jerry M. Newman)在《薪酬管理》中提到，员工薪酬是企业人力资源管理的核心问题之一，企业管理者要善于利用薪酬的功能来吸引、保留和激励优秀员工，进而为企业发展提供竞争实力[3]。里内斯(Rynes)和米内特(Minette)研究认为，虽然薪酬对于每一名员工的重要性不一样, 但薪酬激励仍然是企业员工的主要激励因素[4]
美国学者威廉姆斯(Williams)研究认为，福利管理和福利比较与员工薪酬满意度成正相关[5]。威斯康星大学劳动经济学家本杰明•阿茨(Benjamin Artz)领衔的研究团队研究指出，作为薪酬的重要组成部分，福利是影响员工工作满意度的显著因素，能够有效减少员工流动性[6]。 美国哈佛大学教授特伦斯•迪尔(Terrence Deal)和麦肯锡咨询公司顾问阿伦•肯尼迪(Allan A．Kennedy)认为，每个组织都有一种文化，在整个组织内部都有着巨大的影响力，强有力的企业文化是现代企业精神支柱[7]。
美国加利福尼亚大学教授、日裔美籍管理学家威廉•大内(William Ouchi)在《Z理论》一书中强调了管理中的文化因素和人性化因素，指出组织在管理过程中要注重硬性指标的同时注重软性因素，如关心员工福利、重视员工培训、畅通晋升渠道等[8]。
美国管理学家劳伦斯•J•彼得(Laurence J．Peter)对组织中人员晋升的相关现象进行研究分析而归纳出“彼得原理”：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而员工总是趋向于被晋升到其不称职的地位[9]。桑布鲁克(Sambrook S)和斯图尔特(Stewart J)从员工职业发展与离职倾向进行了理论验证，从员工激励、个人发展计划方面进行了有效探索[10]。
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第 2 章 员工流失相关理论综述
2.1 概念梳理
2.1.1 员工流动与员工流失
员工流动从本质上讲是一种转换过程，即员工受职位、工作性质、地点和面向的客户群体等因素的影响而为的工作状态转换[39]。员工的流动有流入和流出两个方向。如果把企业比作一个水池，则合理的员工流动能够维持水池的活力和动力。但是假如流出的员工是对企业有价值的核心员工，或者员工的流动超过了企业控制范围，这样的流动，就形成了流失。
员工流失，是员工本人跨越企业边界的流动，即员工不再是该企业的正式成员，从组织方面来讲，失去了对员工劳动力的使用权，从员工方面来讲，不再从组织获取报酬。
总结一下，笔者认为，员工流失是一个社会化过程，是员工单方向人员流动，意味着员工作为该组织成员身份的终结，它可能引发的是企业员工流动的不平衡性。
由上可知，要正确认识员工流动和员工流失的内涵。员工流动，可使企业充分利用人力资源，发掘市场潜力。员工流失，则是非企业意愿的不合理流动，它带给企业人力工作一定的困难。
2.1.2 员工流失种类
员工流失的分类具体如图 2-1 所示。
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2.2 相关理论
2.2.1 需求层次理论
由美国社会心理学家亚伯拉罕•马斯洛(Abraham Harold Maslow)提出，他把人的需求由低到高分为五个层次：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。生理和安全的需求是人类最基本的生活需要，社会需求反映出人类的社会需求，即人们希望得到别人的认可的需要。尊重需求可以有效激发人们的自信心和热情。自我实现需求最高层次的需要，最大程度激发个人潜力[42]。
马斯洛理论的原则是，当个人低层次需求得到满足后，就会追求高层次的需求，当然，同一时期个人需求也会有重叠的情况。因此，如果酒店要制定相应的奖励策略，也可以从满足员工不同层次的需求出发，考虑制定不同的策略。
2.2.2 期望理论
由著名心理学家和行为科学家维克托•弗鲁姆(Victor Vroom)提出，阐明了激励员工的方法。期望是一种心理活动，是作为自然个体的人，根据过往的经验和自身的能力，在某一时间段内希望达成的目标，从而获得满足的一种心理状态。期望是一个人前进的最好动力。期望理论的基本观点是，员工能够从事某项工作并且达到工作目标的出发动机很简单，那就是为了满足自己在某些方面的期望[43]。
从期望理论出发，我们可以得出的结论是，员工在完成工作任务时，期望得到良好的绩效评价，这是他们工作的重要动力。
2.2.3 心理契约理论
由著名管理心理学家施恩(E. H. Schein)教授提出的。从企业的角度出发，希望员工为企业投入更多的精力，对工作付出更多努力；从员工的角度出发，希望企业给予自己更多的关怀，提供更宽广的发展机会和发展空间。这是一种双向的希望，更多是非文字性的，是对彼此的期待，这种期待，就是心理契约[44]。
企业和员工能否履行这种难以量化的期待，实现员工的满意度，影响到员工的忠诚度，从而影响员工流失情况。
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第 3 章 YS 大酒店人力资源现状分析 .............................. 15
3.1 企业背景介绍 ...................................... 15
3.1.1 基本情况及组织结构 ................................... 15
3.1.2 企业人力资源状况 .................................. 16
第 4 章 YS 大酒店一线员工流失原因分析 ................................. 22
4.1 问卷调查 ................................... 22
4.1.1 确定调查目的 .................................... 22
4.1.2 设计调查问卷 ................................ 22
第 5 章 YS 大酒店一线员工流失控制对策及保障措施 ......................... 33
5.1 实施谨慎的员工招聘策略 ......................... 33
5.1.1 明确招聘的目的 ................................... 33
5.1.2 招聘合适的员工 ............................. 33
第 5 章 YS 大酒店一线员工流失控制对策及保障措施
5.1 实施谨慎的员工招聘策略
员工选择不当是导致员工大量流失的重要原因之一。员工流失管理要从源头抓起，应从招聘环节开始。
5.1.1 明确招聘的目的
企业招聘是人力资源管理和企业发展的关键性环节。无可否认的是，过去相当长的一段时间内，YS 大酒店的 HR 部门在员工招聘方面非常努力，几乎“招聘会必到，人才网必挂”。但酒店招聘的目的不是为了招聘而招聘，而应该是为了选择既能够胜任招聘岗位同时又认同企业文化的员工。有效的招聘是有效开展人力资源管理的前提条件，招聘工作的质量影响着人力资源管理的难易程度以及人力资源开发的水平。
YS 大酒店的 HR 部门在招聘工作之前，应先对空缺的职位及需求进行分析和判断，按照分析结果编写详细而规范的岗位说明书，对人材需求进行准确定位，制定招聘计划并以此为依据来进行招聘，以确保能招聘到合适的员工。如果招聘工作成功，酒店获得了大量优秀且与酒店高度匹配的员工，酒店的人力资源储备得到增强，再通过完善的培训和职业发展规划，酒店的综合竞争力将得到提高。
5.1.2 招聘合适的员工
在招聘过程中，YS 大酒店的 HR 部门要一改以前来者不拒的情况，而要以企业文化为导向，挑选最合适的员工。所谓“合适”，不仅仅是指员工的年龄、技能等条件符合，而且员工要与酒店的企业文化和价值观等理念高度匹配。具体表现在：不以年纪轻、学历高、容貌好为第一要件，可以适当放宽相关要求，而从那些愿意在酒店工作、认可酒店价值观、服务意识较强、踏实肯干、反应较快、学习能力较强的应聘者中进行挑选。在国外某些酒店中，一些中年女性工作能力更强、工作时间更长久。
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结论
本文从选题、调查研究、分析到撰写，过程持续近一年时间。笔者通过查阅大量的国内外相关的研究文献，以 YS 大酒店为研究对象，从实际出发，综合运用相关理论对该酒店员工流失情况进行了研究。在研究过程中，以调查问卷为基础，运用文献研究、调查分析、对比分析及统计分析等多种统计方法，多角度分析该酒店员工流失的特点和深层次原因，最后提出解决对策，并得到如下结论：
(1)影响酒店员工流失的因素主要有：外部环境因素、企业内部因素和员工个人因素。外部环境因素主要社会地位、职业声望以及季节性因素；企业内部因素主要有企业文化、薪酬待遇与绩效激励、员工培训与职业发展；员工个人因素主要有年龄、性别、自身定位、职业动机等。
(2)从企业角度来说，员工离职的影响因素可以概括为缺少忠诚度；从员工角度来说，离职的主要原因在于对酒店的满意度，但究其深层次原因，应该企业文化建设和激励体制存在不足。企业文化建设流于形式、表面，没有真正做到以人为本且不够深入人心，没有起到凝聚人心、团聚力量的作用。薪酬福利、培训晋升、绩效考核等激励体制也存在着设计不够科学、执行不到位等情况，不能满足留住优秀员工、激发员工潜力、促进企业发展的需要。
(3)员工管理始于招聘，但不终于离职。员工流失管理要从源头抓起，从招聘环节开始，实施谨慎的员工招聘策略，招聘适合本企业的员工。加强员工离职的后续管理，对强化企业管理、改善员工流失具有一定的作用。
参考文献（略）