第一章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
近年来，休闲旅游已成为消费热点之一，旅游市场持续增长，旅游消费持续升温。据文化与旅游部的数据显示，2017 年我国公民旅游人次达 45.3 亿，居世界首位，实现旅游总收入 5.4 万亿元。我国旅游市场由高速增长向高质量增长转变，人们对旅游质量的要求越来越高。酒店业作为旅游业的重要依托，起着为游客提供住宿、饮食、交通等重要服务的功能，游客出行提供重要的后勤保障。随着信息化、市场化进程的加快，网络已深刻影响旅游业和酒店业，中国旅游协会的数据表明，我国 90%的游客依赖网络检索出游信息，且超过 50%的游客通过网络预订旅游产品[1]。面对环境的快速变化，我国酒店业面临严峻的考验，虽然我国传统星级酒店 17 年业绩整体上呈上升趋势，但是业绩上升并非因酒店业整体素质提升导致的，而是由于市场自然回暖所致[2]。此外，我国大部分传统星级酒店属于国有控股企业，过去 30 年由政府主导，存在固有弊端，对客户感知、数据研究、服务提升、人才培养及管理优化的研究不够深入。
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
近年来，休闲旅游已成为消费热点之一，旅游市场持续增长，旅游消费持续升温。据文化与旅游部的数据显示，2017 年我国公民旅游人次达 45.3 亿，居世界首位，实现旅游总收入 5.4 万亿元。我国旅游市场由高速增长向高质量增长转变，人们对旅游质量的要求越来越高。酒店业作为旅游业的重要依托，起着为游客提供住宿、饮食、交通等重要服务的功能，游客出行提供重要的后勤保障。随着信息化、市场化进程的加快，网络已深刻影响旅游业和酒店业，中国旅游协会的数据表明，我国 90%的游客依赖网络检索出游信息，且超过 50%的游客通过网络预订旅游产品[1]。面对环境的快速变化，我国酒店业面临严峻的考验，虽然我国传统星级酒店 17 年业绩整体上呈上升趋势，但是业绩上升并非因酒店业整体素质提升导致的，而是由于市场自然回暖所致[2]。此外，我国大部分传统星级酒店属于国有控股企业，过去 30 年由政府主导，存在固有弊端，对客户感知、数据研究、服务提升、人才培养及管理优化的研究不够深入。
绩效管理是企业管理中的重要内容，通过绩效管理对员工、部门及企业的业绩进行考核、监督和反馈，以促进企业战略目标的实现。绩效管理对提高企业的核心竞争力及实现价值最大化的作用日趋增强。然而，传统绩效管理方法无法适应酒店业市场化、信息化及全球化的发展趋势。传统绩效管理方法仅依靠对财务指标的考核来衡量酒店的业绩，忽略了非财务指标及内外部环境对酒店经营业绩的作用，无法达到有效激发员工的积极性及协调部门工作的目的。因此，对我国酒店业来说，改善绩效管理体系对其提高核心竞争力及战略发展至关重要。
平衡计分卡（BSC）是一种重要的绩效管理工具，克服了传统绩效管理方法单纯依靠财务指标衡量经营业绩的局限，对我国酒店业绩效管理体系的构建具有重要的指导作用。BSC 坚持以企业的远景与战略目标为指导，从财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度细分战略目标，并从四个维度的相互驱动中实现企业的战略目标。平衡计分卡在实施过程中的平衡主要体现在：财务维度与非财务维度的平衡、长期目标与短期目标的平衡、内部群体与外部群体的平衡等。国外酒店最早引入平衡计分卡作为绩效管理工具，以希尔顿为例，已经取得显著成效。我国酒店业学习和借鉴国际酒店基于 BSC 的绩效管理经验，要结合企业实际情况，以战略目标为导向。只有在此基础上建立基于 BSC 的绩效管理体系才能起到促进战略目标实现的作用。
平衡计分卡（BSC）是一种重要的绩效管理工具，克服了传统绩效管理方法单纯依靠财务指标衡量经营业绩的局限，对我国酒店业绩效管理体系的构建具有重要的指导作用。BSC 坚持以企业的远景与战略目标为指导，从财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度细分战略目标，并从四个维度的相互驱动中实现企业的战略目标。平衡计分卡在实施过程中的平衡主要体现在：财务维度与非财务维度的平衡、长期目标与短期目标的平衡、内部群体与外部群体的平衡等。国外酒店最早引入平衡计分卡作为绩效管理工具，以希尔顿为例，已经取得显著成效。我国酒店业学习和借鉴国际酒店基于 BSC 的绩效管理经验，要结合企业实际情况，以战略目标为导向。只有在此基础上建立基于 BSC 的绩效管理体系才能起到促进战略目标实现的作用。
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1.2 国内外文献综述
1.2.1 国外研究综述
（1）绩效管理研究综述
绩效管理能够激发员工与组织的潜能，其反馈结果与员工及组织的利益紧密相关，是一种集事前规划、事中监督与事后反馈为一体的管理方法[3]。直至 20 世纪 70 年代，绩效管理的概念才被正式提出，标志着绩效管理转变为具有全面性、战略性的管理工具[4]。此后，众多学者致力于绩效管理的研究。其中，Paul A. Phillips（1999）年提出，科学合理的绩效管理方法有利于提升酒店核心竞争力，同时还指出酒店的绩效管理方案应该依据其战略目标设定，包括投入产出、流程、市场等各个方面[5]。Pula kos（2000）提出，构建以提高员工适应性绩效为导向的组织，更具有前瞻性[6]。Pula kos（2011）对绩效管理进一步研究指出，绩效管理体系虽然对提高组织的效率具有重要作用，但因绩效管理工具带有强制性及缺乏激励性弊端，导致其缺乏主动性[7]。Gruman 和 Saks（2011）以员工对工作的投入程度为出发点，将员工个体与组织整体整合，提出了绩效管理体系新模型[8] ，总的来说，绩效管理受到各界普遍重视。作为组织落实战略的重要工具，绩效管理对促进组织战略目标的实现具有重要意义。
（2）平衡计分卡研究综述
平衡计分卡（Balanced ScoreCard)最早出现于 20 世纪 80 年代后期，毕马威公司在为客户提供绩效管理设计服务过程中，综合衡量客户的内外部环境，从不同维度出发，引发平衡计分卡概念的出现。罗伯.特.卡普兰和戴维.P.诺顿(David.P.Norton)于 1992 年正式提出平衡计分卡概念[9] [10]，两位学者相继于 1993 年、1996 年、2003 年及 2006 年发表了《平衡计分卡：驱动绩效评估体系》、《平衡计分卡的应用》、《平衡计分卡—将战略转化为行动》及《战略地图—将无形资产转化为有形的收益》等文章[11]。由此，总结出平衡计分卡理论发展的三个阶段，即突破传统单纯依靠财务指标进行绩效考核，提出从四个维度，事前、事中、事后全面进行绩效管理；提出战略地图，扩展平衡计分卡管理功能，更加直观地将平衡计分卡与组织的战略结合；构建战略性绩效管理体系，基于平衡计分卡更加系统、全面、科学地管理组织的战略。罗伯.特.卡普兰和戴维.P.诺顿(David.P.Norton)并没有对平衡计分卡四个维度之间的因果关系链进行明确定义，有关平衡计分卡的因果关系的存在性国外学者存在一定的争议。Bukh 和 Malmi(2005)明确提出平衡计分卡各个维度之间存在着必然的联系，且存在特定性[12]。Malina 和 Selto（2004）则通过实证研究结果表明，平衡计分卡四个维度之间存在因果关系缺乏相应的证据链。
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第二章 相关理论概述及 BSC 的应用分析
2.1 绩效管理概述
绩效，可以简单理解为成就与效果，不仅与员工个人利益紧密相关，更牵涉整个组织的命运。企业对员工个人绩效进行考核，采取相应奖惩措施，从而促进员工完成了具体的工作计划，进一步达到促进企业整体业绩的提升的效果。正如德鲁克曾所言:“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效”。绩效管理是以员工为中心展开的一系列管理活动，其核心思想是充分调动员工工作的创造性和积极性，以此鼓励企业的员工全身心地投入到工作中去。绩效管理只有运用得好才能达到充分调动员工的积极性和创造性，因此需要企业投入大量的人力、物力、财力等资源，需要得到管理层的支持，并且能够根据企业的自身实际情况制定相应的绩效考核方案。
绩效管理是一个动态循环过程，可以细分为四个环节，即制定绩效计划、指导绩效实施、评估绩效考核以及反馈绩效结果。绩效管理的这四个环节构成一个完整的绩效管理循环期。（如图 2.1 所示）
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1.2.1 国外研究综述
（1）绩效管理研究综述
绩效管理能够激发员工与组织的潜能，其反馈结果与员工及组织的利益紧密相关，是一种集事前规划、事中监督与事后反馈为一体的管理方法[3]。直至 20 世纪 70 年代，绩效管理的概念才被正式提出，标志着绩效管理转变为具有全面性、战略性的管理工具[4]。此后，众多学者致力于绩效管理的研究。其中，Paul A. Phillips（1999）年提出，科学合理的绩效管理方法有利于提升酒店核心竞争力，同时还指出酒店的绩效管理方案应该依据其战略目标设定，包括投入产出、流程、市场等各个方面[5]。Pula kos（2000）提出，构建以提高员工适应性绩效为导向的组织，更具有前瞻性[6]。Pula kos（2011）对绩效管理进一步研究指出，绩效管理体系虽然对提高组织的效率具有重要作用，但因绩效管理工具带有强制性及缺乏激励性弊端，导致其缺乏主动性[7]。Gruman 和 Saks（2011）以员工对工作的投入程度为出发点，将员工个体与组织整体整合，提出了绩效管理体系新模型[8] ，总的来说，绩效管理受到各界普遍重视。作为组织落实战略的重要工具，绩效管理对促进组织战略目标的实现具有重要意义。
（2）平衡计分卡研究综述
平衡计分卡（Balanced ScoreCard)最早出现于 20 世纪 80 年代后期，毕马威公司在为客户提供绩效管理设计服务过程中，综合衡量客户的内外部环境，从不同维度出发，引发平衡计分卡概念的出现。罗伯.特.卡普兰和戴维.P.诺顿(David.P.Norton)于 1992 年正式提出平衡计分卡概念[9] [10]，两位学者相继于 1993 年、1996 年、2003 年及 2006 年发表了《平衡计分卡：驱动绩效评估体系》、《平衡计分卡的应用》、《平衡计分卡—将战略转化为行动》及《战略地图—将无形资产转化为有形的收益》等文章[11]。由此，总结出平衡计分卡理论发展的三个阶段，即突破传统单纯依靠财务指标进行绩效考核，提出从四个维度，事前、事中、事后全面进行绩效管理；提出战略地图，扩展平衡计分卡管理功能，更加直观地将平衡计分卡与组织的战略结合；构建战略性绩效管理体系，基于平衡计分卡更加系统、全面、科学地管理组织的战略。罗伯.特.卡普兰和戴维.P.诺顿(David.P.Norton)并没有对平衡计分卡四个维度之间的因果关系链进行明确定义，有关平衡计分卡的因果关系的存在性国外学者存在一定的争议。Bukh 和 Malmi(2005)明确提出平衡计分卡各个维度之间存在着必然的联系，且存在特定性[12]。Malina 和 Selto（2004）则通过实证研究结果表明，平衡计分卡四个维度之间存在因果关系缺乏相应的证据链。
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第二章 相关理论概述及 BSC 的应用分析
2.1 绩效管理概述
绩效，可以简单理解为成就与效果，不仅与员工个人利益紧密相关，更牵涉整个组织的命运。企业对员工个人绩效进行考核，采取相应奖惩措施，从而促进员工完成了具体的工作计划，进一步达到促进企业整体业绩的提升的效果。正如德鲁克曾所言:“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效”。绩效管理是以员工为中心展开的一系列管理活动，其核心思想是充分调动员工工作的创造性和积极性，以此鼓励企业的员工全身心地投入到工作中去。绩效管理只有运用得好才能达到充分调动员工的积极性和创造性，因此需要企业投入大量的人力、物力、财力等资源，需要得到管理层的支持，并且能够根据企业的自身实际情况制定相应的绩效考核方案。
绩效管理是一个动态循环过程，可以细分为四个环节，即制定绩效计划、指导绩效实施、评估绩效考核以及反馈绩效结果。绩效管理的这四个环节构成一个完整的绩效管理循环期。（如图 2.1 所示）
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2.2 平衡计分卡的理论概述
2.2.1 平衡计分卡的内涵及发展阶段
平衡计分卡（Balanced ScoreCard）由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰、复兴全球战略集团总裁戴卫·诺顿于 1992 年共同提出并发表于《哈佛商业评论》，并被其评为 75 年来最具影响力的绩效管理工具之一。用其创始人的话来说“平衡计分卡是一种科学的绩效管理工具，它将企业的战略目标逐层分解转化为多种具体的相互平衡的绩效考核指标，并在不同时段对指标的完成情况进行考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。平衡计分卡的核心思想是通过财务维度、客户维度、内部流程维度及学习与成长维度之间的相互驱动的因果关系完成企业的绩效管理以促进战略目标的实现 [35]。
2.2.1 平衡计分卡的内涵及发展阶段
平衡计分卡（Balanced ScoreCard）由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰、复兴全球战略集团总裁戴卫·诺顿于 1992 年共同提出并发表于《哈佛商业评论》，并被其评为 75 年来最具影响力的绩效管理工具之一。用其创始人的话来说“平衡计分卡是一种科学的绩效管理工具，它将企业的战略目标逐层分解转化为多种具体的相互平衡的绩效考核指标，并在不同时段对指标的完成情况进行考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。平衡计分卡的核心思想是通过财务维度、客户维度、内部流程维度及学习与成长维度之间的相互驱动的因果关系完成企业的绩效管理以促进战略目标的实现 [35]。
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第三章 上海锦江国际酒店绩效管理现状 ............................. 20
3.1 上海锦江国际酒店概况 ...................................... 20
3.1.1 上海锦江国际酒店简介 .......................... 20
3.1.2 上海锦江国际酒店的财务及经营现状分析 ...................................... 21
第四章 基于 BSC 的上海锦江国际酒店绩效管理体系的构建 ..................................... 31
4.1 平衡计分卡的实施流程 ........................... 31
4.2 基于 BSC 的上海锦江国际酒店绩效管理指标的选取 .................................... 33
4.2.1 财务维度指标的选取 .................................... 33
4.2.2 客户维度指标的选取 ................................ 36
第五章 基于 BSC 的上海锦江国际酒店绩效管理的建议 ................... 48
5.1 全面设计考核指标 ............................ 48
5.2 维护平衡计分卡的平衡 ...................................... 49
5.3 健全管理信息系统并提高管理层能力 ........................... 50
第五章 基于 BSC 的上海锦江国际酒店绩效管理的建议
5.1 全面设计考核指标
（1）全面设计各维度考核指标
上海锦江国际酒店运用平衡计分卡时要结合酒店实际情况、行业状况、内外部环境及自身的优劣势设计绩效考核指标体系。以下分别从四个维度分析：
上海锦江国际酒店现行绩效管理体系选取的财务维度的考核指标有餐饮/酒店收入、餐饮/酒店 GOP 以及毛利率，能够反应酒店的收入以及利润情况，但是有关酒店偿债能力、利润增长情况以及竞争对手的成本等指标缺乏，建议增加流动比率、速动比率、总资产报酬率以及竞争对手相对成本作为酒店财务维度考核指标。
酒店客户维度指标是客户有效投诉率和新客户开发率，直观反映酒店客户对酒店服务水平以及产品质量的满意度以及新客户开发的情况。这两个考核指标主观性较强，建议增加市场占有率、品牌形象以及顾客满意度作为客户维度的考核指标。以市场占有率为例，市场占有率反应了酒店在市场上的竞争地位和盈利能力，从横向的角度反映酒店的产品及服务在整个市场所处的地位，可衡量酒店在整个行业竞争中所处的地位。
学习与成长维度现行绩效考核指标为员工流失率、培训合格率、入职培训完成率以及军体训练达标率。酒店学习与成长维度指标选取相对全面，建议增加员工满意度这一考核指标，
（1）全面设计各维度考核指标
上海锦江国际酒店运用平衡计分卡时要结合酒店实际情况、行业状况、内外部环境及自身的优劣势设计绩效考核指标体系。以下分别从四个维度分析：
上海锦江国际酒店现行绩效管理体系选取的财务维度的考核指标有餐饮/酒店收入、餐饮/酒店 GOP 以及毛利率，能够反应酒店的收入以及利润情况，但是有关酒店偿债能力、利润增长情况以及竞争对手的成本等指标缺乏，建议增加流动比率、速动比率、总资产报酬率以及竞争对手相对成本作为酒店财务维度考核指标。
酒店客户维度指标是客户有效投诉率和新客户开发率，直观反映酒店客户对酒店服务水平以及产品质量的满意度以及新客户开发的情况。这两个考核指标主观性较强，建议增加市场占有率、品牌形象以及顾客满意度作为客户维度的考核指标。以市场占有率为例，市场占有率反应了酒店在市场上的竞争地位和盈利能力，从横向的角度反映酒店的产品及服务在整个市场所处的地位，可衡量酒店在整个行业竞争中所处的地位。
学习与成长维度现行绩效考核指标为员工流失率、培训合格率、入职培训完成率以及军体训练达标率。酒店学习与成长维度指标选取相对全面，建议增加员工满意度这一考核指标，
员工满意度是反应员工对酒店的薪酬以及各项管理制度的满意情况，能够真实反应员工对酒店管理制度的感受，管理层应该重视对该指标的考核，增强员工满意度，促进酒店稳定发展。
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第六章 结论
文章借助绩效管理、平衡计分卡、案例分析法、层次分析法等理论和方法，较为系统地分析了上海锦江国际酒店绩效管理的现状及存在的问题，构建了基于 BSC 的上海锦江国际酒店绩效管理指标体系，并根据国际品牌酒店成功运用平衡计分卡的经验及上海锦江国际酒店现行绩效管理存在的问题提出相应的改进建议。
（1）明确我国酒店业基于平衡计分卡的绩效管理的可行性。根据平衡计分卡指标体系的内涵及其普遍适用性的特征，推断出平衡计分卡适用于酒店业企业。以国际品牌酒店—希尔顿酒店为研究对象，剖析其成功运用平衡计分卡的经验，分析我国酒店业基于平衡计分卡的绩效管理的可行性。
（2）通过对上海锦江国际酒店绩效管理现状的分析，了解上海锦江国际酒店的战略目标及现行绩效考核指标量表。上海锦江国际酒店绩效考核指标量表只适用于经理及以上管理层，不适用于普通员工，绩效考核标准不统一。结合上海锦江国际酒店绩效管理现状对其存在的问题进行剖析总结出：绩效考核指标不全面、考核指标不平衡、考核指标计量缺乏合理性和真实性、考核指标划分模糊。
（3）考核指标权重的确定，体现了酒店考核的重点和导向。确定基于平衡计分卡的上海锦江国际酒店绩效管理的实施步骤，结合我国酒店业企业采用的绩效考核指标，选取出上海锦江国际酒店四个维度的考核指标。在此基础上，借助层次分析法确定锦江国际各维度的指标权重，并对此进行分析。
（4）结合希尔顿酒店成功运用平衡计分卡的经验及上海锦江国际现行绩效管理存在的问题，对上海锦江基于平衡计分卡的绩效管理提出相应的改善建议：全面设计考核指标、维护平衡计分卡的平衡、建立健全管理信息系统并提升管理层能力、加强沟通鼓励员工参与、强化追踪督办坚持考核透明度。
参考文献（略）
（4）结合希尔顿酒店成功运用平衡计分卡的经验及上海锦江国际现行绩效管理存在的问题，对上海锦江基于平衡计分卡的绩效管理提出相应的改善建议：全面设计考核指标、维护平衡计分卡的平衡、建立健全管理信息系统并提升管理层能力、加强沟通鼓励员工参与、强化追踪督办坚持考核透明度。
参考文献（略）