第一章 绪论
第一节 研究背景
复杂多变的宏观经济形势需要服务业加速发展。从外部环境来看，各类贸易争端频发，汇率风险加剧，国际经济形势复杂多变，给全球经济复苏造成较大不利影响。从内部环境来看，在供给侧改革引领下，我国经济正处于结构调整与产业转型升级的关键时期，经济运行面临一定的下行压力。从增长、就业、物价与国际收支这四个指标来看，中国经济整体运行平稳，但如何实现稳中求变与稳中求进，则可以从产业结构调整入手。第三产业主要指服务业，对于一国经济的可持续发展起着至关重要的作用，它不仅能提供较高的经济附加值，还有利于扩大就业，提高人民生活水平。在中国第一产业与第二产业增量与增速双双放缓的背景下，重视服务业的发展有利于改善经济结构，优化经济质量。
商务服务业是服务业未来发展的重要突破口。商务服务业囊括诸多细分行业，
典型的有租赁、法律服务、广告业、会展、市场管理等商务服务。它具备极强的成长性与较高的经济附加值，国内外的实践表明后工业化时期商务服务业的增长速度较快，且由于兼具定制化程度高、知识要素投入多、价值创造要素复杂等特征，商务服务行业经济附加值较高，这意味着它相较整个第三产业发展呈超前态势。此外商务服务业在促进社会化专业分工、社会资源优化配置、区域产业服务功能提升等方面发挥着独到作用。因此，要发展服务业便绕不过发展商务服务业。
战略导向全面预算管理是企业提升内部管理水平的重要抓手。全面预算管理作为预算管理模式之一，是围绕预算展开的一系列管理活动和制度安排，同时也是全方位、全过程和全员参与的综合性管理系统（池国华，2015）。它具备战略配合、资源配置、控制业务、评价参考等独到作用，自 20 世纪 90 年代开始逐渐被中国企业所接受。我国也较为重视全面预算管理的推广应用工作，2010 年发布的《内部控制应用指引》第 2 号“发展战略”中要求企业应在自身战略指引下，制定下一年度工作计划，借助全面预算管理的方式分解落实年度目标；第 15 号“全面预算”则详细介绍了企业实现全面预算管理的必要性、应用环境、操作细则等内容。因此在企业战略的指引下计划与安排企业的全面预算管理工作，借助全面预算优管理化企业内部管理已成为先进企业成功的“秘密法宝”。
战略导向全面预算管理是企业提升内部管理水平的重要抓手。全面预算管理作为预算管理模式之一，是围绕预算展开的一系列管理活动和制度安排，同时也是全方位、全过程和全员参与的综合性管理系统（池国华，2015）。它具备战略配合、资源配置、控制业务、评价参考等独到作用，自 20 世纪 90 年代开始逐渐被中国企业所接受。我国也较为重视全面预算管理的推广应用工作，2010 年发布的《内部控制应用指引》第 2 号“发展战略”中要求企业应在自身战略指引下，制定下一年度工作计划，借助全面预算管理的方式分解落实年度目标；第 15 号“全面预算”则详细介绍了企业实现全面预算管理的必要性、应用环境、操作细则等内容。因此在企业战略的指引下计划与安排企业的全面预算管理工作，借助全面预算优管理化企业内部管理已成为先进企业成功的“秘密法宝”。
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第三章 相关概念及理论基础 ........................................... 15
第二节 研究意义
一、理论意义
目前国内针对全面预算管理方面的案例研究，既涵盖了农、林、牧、渔、采掘、纺织等传统行业，也涵盖了信息技术、通信服务、数据处理等高新技术行业，并取得了丰硕的研究成果。但针对商务服务行业的全面预算管理研究却寥寥无几。由于不同行业对全面预算管理应用的关注点有所差异，对于相关指标的选择也不尽相同，因此通过对 A 公司全面预算管理的案例研究，可以一定程度上丰富预算管理的研究资料，为我国全面预算管理的案例研究尽些许绵薄之力。
一、理论意义
目前国内针对全面预算管理方面的案例研究，既涵盖了农、林、牧、渔、采掘、纺织等传统行业，也涵盖了信息技术、通信服务、数据处理等高新技术行业，并取得了丰硕的研究成果。但针对商务服务行业的全面预算管理研究却寥寥无几。由于不同行业对全面预算管理应用的关注点有所差异，对于相关指标的选择也不尽相同，因此通过对 A 公司全面预算管理的案例研究，可以一定程度上丰富预算管理的研究资料，为我国全面预算管理的案例研究尽些许绵薄之力。
二、现实意义
作者通过多次实地调研，利用问卷调查、半结构访谈、阅读内部管理文件等方式，掌握了 A 公司在全面预算管理实践方面的一手资料，利用问卷分析、编码分析等方式梳理出 A 公司在全面预算管理工作方面存在问题与成功经验。对于 A公司自身而言，本文设计了一整套战略导向全面预算管理优化体系，有利于改进A 公司现有的全面预算管理工作，提高其内部管理水平与经营决策科学性。同时，A 公司作为国内商务服务行业龙头企业，其所面临的全面预算管理问题具有一定的普遍性与代表性，对于其他商务服务企业而言，借此研究希冀为其在完善自身预算管理时提供一定的参考与借鉴。
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作者通过多次实地调研，利用问卷调查、半结构访谈、阅读内部管理文件等方式，掌握了 A 公司在全面预算管理实践方面的一手资料，利用问卷分析、编码分析等方式梳理出 A 公司在全面预算管理工作方面存在问题与成功经验。对于 A公司自身而言，本文设计了一整套战略导向全面预算管理优化体系，有利于改进A 公司现有的全面预算管理工作，提高其内部管理水平与经营决策科学性。同时，A 公司作为国内商务服务行业龙头企业，其所面临的全面预算管理问题具有一定的普遍性与代表性，对于其他商务服务企业而言，借此研究希冀为其在完善自身预算管理时提供一定的参考与借鉴。
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第二章 文献综述
第一节 全面预算管理研究现状
从本质上看，全面预算管理是以预算管理为核心衍生出的一系列管理活动与制度安排，它具备一般预算管理的基本特征与基本内容，同时在预算管理的基础上强调全方位、全过程、全员的全面特征（池国华，2015）。全面预算管理既囊括预算管理的所有内容，还强调全员参与、全方位编制与全过程控制（张素会，2011）。也正是如此，全面预算管理与预算管理不可分割，其体系同样包含预算编制、执行、调整、考评等预算管理循环，通过动态与静态的平衡实现预算管理的功能作用（何瑛，2005）。
第一节 全面预算管理研究现状
从本质上看，全面预算管理是以预算管理为核心衍生出的一系列管理活动与制度安排，它具备一般预算管理的基本特征与基本内容，同时在预算管理的基础上强调全方位、全过程、全员的全面特征（池国华，2015）。全面预算管理既囊括预算管理的所有内容，还强调全员参与、全方位编制与全过程控制（张素会，2011）。也正是如此，全面预算管理与预算管理不可分割，其体系同样包含预算编制、执行、调整、考评等预算管理循环，通过动态与静态的平衡实现预算管理的功能作用（何瑛，2005）。
一、关于预算编制
预算编制的定位对预算的实施起导向性作用，而预算编制的起点则为预算编制定下了整体基调。1980 年之前，我国财务管理与企业管理的教科书普遍以生产为预算编制的起点，到 1980 年以后，受西方管理会计思想的影响，销售作为预算编制的起点逐渐得到人们的认可（王月欣，2004）。于增彪（1998）在邯钢成本管理的介绍中，首次体现了以利润为起点的预算编制思想，随着研究与实践的深入，于增彪（2002）对以生产为起点和以销售为起点的两种预算编制方法进行概念界定并加以区分，在此基础上提出将编制预算的起点调整为每股收益或利润，并论证了这一编制起点对于提升所有者与经营者对企业计划控制能力的可行性。但随着中国逐渐融入全球化大潮，企业面临的外部环境日趋复杂，耿慧敏（2005）认为单一起点考虑有所局限，应以利润、EVA、现金流、财务杠杆等多种指标综合考虑作为预算编制的起点。薛绯（2013）则在编制起点多指标的基础上，进一步融入对企业战略目标的考量。
然而，预算目标的合理确定并不意味着预算编制就此高枕无忧。Argyris(1952)调研发现，所在部门、人员身份等差异会影响预算编制的理解程度。Onis(1973)研究发现预算编制本质上是一个上下级博弈的过程，双方的利益分歧会影响预算编制的可靠性。Young(1993)从代理理论出发，论证了上级引导下级披露有用信息的程度将直接决定预算编制的成功与否。陈艳利（2001）通过美国、日本、法国和中国的预算编制实践对比，发现我国在预算编制实践中存在预算编制方法单一、编制机构职能不明、编制体系不清等问题。李龙会和蔡海静（2012）选取2008—2010 年沪深 A 股上市公司预算数据为样本，发现国内上市公司普遍存在预算编制松弛的现象，导致预算编制可靠性偏低。
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预算编制的定位对预算的实施起导向性作用，而预算编制的起点则为预算编制定下了整体基调。1980 年之前，我国财务管理与企业管理的教科书普遍以生产为预算编制的起点，到 1980 年以后，受西方管理会计思想的影响，销售作为预算编制的起点逐渐得到人们的认可（王月欣，2004）。于增彪（1998）在邯钢成本管理的介绍中，首次体现了以利润为起点的预算编制思想，随着研究与实践的深入，于增彪（2002）对以生产为起点和以销售为起点的两种预算编制方法进行概念界定并加以区分，在此基础上提出将编制预算的起点调整为每股收益或利润，并论证了这一编制起点对于提升所有者与经营者对企业计划控制能力的可行性。但随着中国逐渐融入全球化大潮，企业面临的外部环境日趋复杂，耿慧敏（2005）认为单一起点考虑有所局限，应以利润、EVA、现金流、财务杠杆等多种指标综合考虑作为预算编制的起点。薛绯（2013）则在编制起点多指标的基础上，进一步融入对企业战略目标的考量。
然而，预算目标的合理确定并不意味着预算编制就此高枕无忧。Argyris(1952)调研发现，所在部门、人员身份等差异会影响预算编制的理解程度。Onis(1973)研究发现预算编制本质上是一个上下级博弈的过程，双方的利益分歧会影响预算编制的可靠性。Young(1993)从代理理论出发，论证了上级引导下级披露有用信息的程度将直接决定预算编制的成功与否。陈艳利（2001）通过美国、日本、法国和中国的预算编制实践对比，发现我国在预算编制实践中存在预算编制方法单一、编制机构职能不明、编制体系不清等问题。李龙会和蔡海静（2012）选取2008—2010 年沪深 A 股上市公司预算数据为样本，发现国内上市公司普遍存在预算编制松弛的现象，导致预算编制可靠性偏低。
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第二节 企业战略研究现状
H.Igor Ansoff 最早提出了“企业战略”一词，他也开创了对企业战略研究的先河，也引发了国内外学者对于企业战略的研究热潮。关于企业战略定义方面，Ansoff（1979）认为组织面临的内外部环境对于企业战略形成起决定性作用，因此随着内外部环境的变化，企业的战略规划也应该呈现出一种动态演变的形式。Barnett 等（1996）在参考达尔文进化论的基础上提出企业战略的形成是开发动态的、路径依赖的模型，应该允许可能的随机偏差。汤谷良（2004）将公司战略概括为空间上的全局谋划、时间上的长期谋划、以内外部环境深入分析为基础、对于企业至关重要的创造与变革。
关于企业战略的制定与应用方面，汪应络等（1998）认为可以将企业的生产柔性、资源柔性、组织柔性、文化柔性等因素纳入战略制定考虑的因素，从而提高企业战略的环境适应性与生命力。Spekman 认为单个企业的战略在实施过程中难免存在局限性，而通过战略联盟的方式，将具有共同战略利益的企业团结在一起，就可以实现共担风险、生产要素自由流动等合作优势。Das 和 Teng（2001）则认为战略联盟在实施过程中是一种高风险与高收益兼具的模式，并进一步将战略联盟的主要风险分为绩效风险与关系风险，需要企业在实际操作过程中加以权衡。魏江（2014）提出企业战略的制定应从中国国情出发，多在组织双元性、网化能力、全球化整合、商业模式创新、企业社会责任等方面下功夫。
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H.Igor Ansoff 最早提出了“企业战略”一词，他也开创了对企业战略研究的先河，也引发了国内外学者对于企业战略的研究热潮。关于企业战略定义方面，Ansoff（1979）认为组织面临的内外部环境对于企业战略形成起决定性作用，因此随着内外部环境的变化，企业的战略规划也应该呈现出一种动态演变的形式。Barnett 等（1996）在参考达尔文进化论的基础上提出企业战略的形成是开发动态的、路径依赖的模型，应该允许可能的随机偏差。汤谷良（2004）将公司战略概括为空间上的全局谋划、时间上的长期谋划、以内外部环境深入分析为基础、对于企业至关重要的创造与变革。
关于企业战略的制定与应用方面，汪应络等（1998）认为可以将企业的生产柔性、资源柔性、组织柔性、文化柔性等因素纳入战略制定考虑的因素，从而提高企业战略的环境适应性与生命力。Spekman 认为单个企业的战略在实施过程中难免存在局限性，而通过战略联盟的方式，将具有共同战略利益的企业团结在一起，就可以实现共担风险、生产要素自由流动等合作优势。Das 和 Teng（2001）则认为战略联盟在实施过程中是一种高风险与高收益兼具的模式，并进一步将战略联盟的主要风险分为绩效风险与关系风险，需要企业在实际操作过程中加以权衡。魏江（2014）提出企业战略的制定应从中国国情出发，多在组织双元性、网化能力、全球化整合、商业模式创新、企业社会责任等方面下功夫。
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第一节 相关概念界定 ......................... 15
第二节 理论基础 ................................... 18
第四章 案例公司分析 ............................... 24
第一节 A 公司概况 ................................ 24
第二节 调研情况分析 ............................... 25
第五章 基于战略导向的全面预算管理体系优化设计 ....................... 52
第一节 全面预算管理基础工作 .................................... 5
第二节 战略导向预算目标 ........................................ 58
第三节 战略导向预算编制 ........................................ 63
第六章 建议采纳与实施效果
第一节 意见采纳情况
针对 A 公司全面预算管理工作存在的问题，本文以其发展战略为导向，提出 A 公司全面预算管理体系优化方案，并与 A 公司全面预算管理的负责人员取得联系，将有关方案反馈至企业。A 公司根据企业实际需求，采纳了部分优化建议。根据 A 公司反馈信息与目前公开披露信息，A 公司采纳本文优化建议情况汇总如下：
第一节 意见采纳情况
针对 A 公司全面预算管理工作存在的问题，本文以其发展战略为导向，提出 A 公司全面预算管理体系优化方案，并与 A 公司全面预算管理的负责人员取得联系，将有关方案反馈至企业。A 公司根据企业实际需求，采纳了部分优化建议。根据 A 公司反馈信息与目前公开披露信息，A 公司采纳本文优化建议情况汇总如下：
一、全面预算基础工作
第七章 结论与局限
预算责任中心界定基本被采纳。A 公司根据本文提供的预算单位再界定，结合各单位的业务实际，将企业集团划分一个个责任中心，便于预算责任的细分与后续考核重心的确定。本文对于 A 公司投资中心、利润中心、成本中心、费用中心的界定得到了 A 公司有关领导的认可，基本框架设计被 A 公司所采纳。
预算组织机构职能重新整合。调查问卷数据显示约有 52%员工认为阻碍集团全面预算工作推进的主要阻碍为“集团各职能部门认识不统一、不配合”。A 公司高度重视，将在流程设计与职能设计中加强预算管理委员会的协调统筹功能，将给予归口管理机构适当权限，发挥其统筹与信息共享功能，突出企业内审部门在全面预算中的督察功能，让内审部门参与更多的全面预算管理工作中。 提升人员素质。A 公司认同本文提出的优化人员结构与提升人员素质方面建议，将通过优化岗位设置、服务外包等方式完成减员增效。A 公司计划建立多层次的综合培训体系实现员工素质的持续增长。以未来三年为第一阶段，开展高素质人才引进工作，计划通过社会招聘专业人才 100 名、校招“985”与“211”优秀毕业生 100 名。
预算组织机构职能重新整合。调查问卷数据显示约有 52%员工认为阻碍集团全面预算工作推进的主要阻碍为“集团各职能部门认识不统一、不配合”。A 公司高度重视，将在流程设计与职能设计中加强预算管理委员会的协调统筹功能，将给予归口管理机构适当权限，发挥其统筹与信息共享功能，突出企业内审部门在全面预算中的督察功能，让内审部门参与更多的全面预算管理工作中。 提升人员素质。A 公司认同本文提出的优化人员结构与提升人员素质方面建议，将通过优化岗位设置、服务外包等方式完成减员增效。A 公司计划建立多层次的综合培训体系实现员工素质的持续增长。以未来三年为第一阶段，开展高素质人才引进工作，计划通过社会招聘专业人才 100 名、校招“985”与“211”优秀毕业生 100 名。
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第一节 研究结论
全面预算管理以其涵盖全员、全过程、全资源的特点，较好地适应了复杂多变的市场环境与企业管理需求，被越来越多的公司运用于实务，并取得相当的成效。本文从 A 公司全面预算管理工作实际出发，经过前期实地走访、调查问卷、半结构化访谈等形式，掌握了详实的一手资料。在大量阅读全面预算管理相关文献后，针对 A 公司在全面预算管理存在的问题，设计了一整套基于战略导向的全面预算管理优化体系，在战略导向全面预算管理的基础工作、预算编制、预算执行、预算控制、预算考核等环节都提出了具体的优化方案，并从 A 公司一家引申开来，总结出商务服务企业全面预算管理的特殊之处。A 公司也根据企业实际情况部分采纳了本文建议，在其完善内部管理、减员增效等方面产生了一定的实际价值。
论文主要研究结论如下：
一、总结出商务服务企业全面预算管理特点
总结商务服务企业全面预算管理特点切合实际、有一定代表性。A 公司作为国内商务服务行业的头部企业，在市场服务主业深耕多年，具有较强的代表性与行业参考价值。本文从 A 公司全面预算管理实践出发，广泛阅读全面预算方面参考文献，比较不同行业全面预算管理应用的差异，探索总结出商务服务企业实施全面预算管理存在的特点，以期为该行业全面预算管理案例研究提供些许参考。
二、提炼出 A 公司全面预算管理主要问题 分析
A 公司全面预算管理存在的问题真实具体、内容详实。作者曾多次前往 A 公司开展调研，借助调查问卷、半结构访谈、获取内部资料等方式，掌握了较为丰富的一手资料，对 A 公司全面预算开展情况有了较为深入的了解。通过调查问卷分析、编码分析等方法重新梳理所获资料，对 A 公司的全面预算管理工作进行分析，发现 A 公司在员工认知、人员结构、机构设置、信息系统等预算基础工作方面存在不足，在预算编制顺序与精细化把控、预算执行的时间安排与实际工作关联度、预算调增的频次与预算调减缺乏、预算考核的片面与约束性不足等诸多环节均存在薄弱之处。本文总结出的问题与 A 公司实际情况相符，具有较强的针对性，因此也得到 A 公司预算管理有关负责人的高度重视。
A 公司全面预算管理存在的问题真实具体、内容详实。作者曾多次前往 A 公司开展调研，借助调查问卷、半结构访谈、获取内部资料等方式，掌握了较为丰富的一手资料，对 A 公司全面预算开展情况有了较为深入的了解。通过调查问卷分析、编码分析等方法重新梳理所获资料，对 A 公司的全面预算管理工作进行分析，发现 A 公司在员工认知、人员结构、机构设置、信息系统等预算基础工作方面存在不足，在预算编制顺序与精细化把控、预算执行的时间安排与实际工作关联度、预算调增的频次与预算调减缺乏、预算考核的片面与约束性不足等诸多环节均存在薄弱之处。本文总结出的问题与 A 公司实际情况相符，具有较强的针对性，因此也得到 A 公司预算管理有关负责人的高度重视。
参考文献(略)