本文是一篇酒店管理论文，本文对7天优品酒店进行了较为详尽的全面战略成本分析，从价值链、战略成本因素和市场战略定位三方面进行分析，发现酒店存在的问题。
第一章 绪论
1.1 研究背景
近些年来，随着国内旅游行业的迅速发展，国民收入水平、出游率以及出游花销费用的不断攀升，全民旅游的时代已然到来，这也预示着酒店行业的广阔发展前景。除此之外，往来于频繁的商贸活动的各界商务人士也跻身于酒店住宿，并对酒店的设备设施提出了更进一步的要求。目前，我国酒店行业的发展阶层区分明显，一般的小旅馆价格便宜，但设施不完善，质量不达标；而星级酒店虽然设施完备、服务质量好，但价格较高；这两种住宿方式都与工薪阶层、一般的商务人士和学生的消费能力不相匹配。相比之下，兼具经济、舒适、质量、安全等多方优点的经济型酒店普遍被消费者所接纳，并在近年来得到了快速的发展。
2001年是我国酒店行业竞争空前激烈的一年，有着先进的成本管理方式的外资酒店纷纷进驻中国，加上国民消费理念的大转变，许多一星级、二星级酒店纷纷退出市场，三星级酒店向四星级、五星级酒店迈进。
中国饭店协会会长助理张明厚表示，一家高星级酒店的投入资金成本大致需要四五个亿，投资回收期为十多年。而一家经济型酒店的投入资金（不包含物业租金）约在600-1100万元之间，回收期在3年左右。因此相比之下经济型酒店受到了更多投资者的青睐。然而中国旅游研究院副院长戴斌表示当前我国经济型酒店的发展还远远不够，占比仅仅为酒店总数量的15%左右，远远低于发达国家的65%的比重。因此在经济型酒店如此巨大的发展空间背景下，许多外资经济型酒店品牌纷纷入驻中国，例如熟知的法国雅高的宜必思（Ibis）和美国速8（Super8）等知名酒店。而随着外资品牌酒店的强势加入，也对我国本土的品牌酒店生存和发展产生巨大压力，形成了强有力的竞争格局。
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1.2 研究意义
传统的酒店成本管理方法、管理观念比较落后，仅仅着眼于酒店内部的有形成本部分，单纯追求有形之下的低成本。而战略成本管理方法不仅仅着眼于酒店内部的有形成本部分，还囊括了外部的无形成本因素，更加全面、科学。战略成本管理方法致力于内外兼备，以较少的成本来获取较多的利润，提高经营业绩，并从战略角度来提升酒店的竞争地位，保持长期的竞争优势。战略成本管理与传统的成本管理方法有较大的差异，酒店通过实施战略成本管理不仅可以填补传统成本管理方法的一些缺陷，还能在全面研究内部价值链的同时兼顾外部价值链的研究。与传统成本管理方法仅仅只着眼于研究影响成本的个别因素而忽略全局不同，战略成本管理方法考察影响酒店成本的全部因素，使管理者通过对各种因素的实地考量来确定低成本的有效实施途径，除了低成本和获取较高收益外，管理者还能实现酒店长久的竞争优势，巩固竞争地位，加大竞争力度。
酒店管理论文参考
本文以石河子7天酒店作为研究对象，通过对战略成本管理方法的运用，来分析战略成本管理过程中内外价值链的研究、成本因素研究、战略成本管理绩效研究。
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第二章 概念界定与理论基础
2.1 概念界定
2.1.1 战略成本管理定义
很多研究学者对战略成本管理理论的起源实践和概论定义各执己见，说法不一，尚未形成统一的看法。但都一致认可战略成本管理理论是一种有别于传统成本管理的新型高效的成本管理理念，着重于将成本管理与战略管理二者相结合，战略成本管理指导成本管理，成本管理反馈战略管理，为企业提供战略决策。
来自美国的学者桑克认为战略成本管理的应用究其本质是紧紧围绕战略管理和成本管理而展开。而我国的相关研究学者总结认为战略成本管理的内涵为成本管理与战略管理的相互作用和相互影响，怎样根据战略管理选择成本管理决策、进行适度的成本控制管理，以及在成本达到控制条件下如何调整战略。且成本管理在实施过程中强调战略环境、规划和绩效对成本管理的影响程度。
经过对国内外战略成本管理定义比较分析研究，可以得出战略成本管理没有形成一致的看法，其定义众说纷纭。但战略成本管理的核心内容又都有着统一的观点，研究学者都一致认为战略成本管理的核心内容是重视长期的成本管理，摈弃传统成本管理的短期效益，来达到长期的竞争战略优势。但是战略成本管理并不是一味地全盘否定传统的成本管理，而是在一定程度上对传统成本管理的优势延伸。正是因为社会的发展、经济的变革和激烈的竞争导致传统成本管理的短板逐步显现，战略成本管理的出现正是继承了传统成本管理的优点和一部分新的企业战略变革而出现的。它不再像传统成本管理那样只重视短期的成本控制、强调显性成本的降低，而是整体分析影响成本的全部因素，综合考量，将成本信息穿插于整个的战略管理过程，战略管理指导成本管理，成本管理反馈战略管理。两者相辅相成，共同作用于企业的长期战略决策，帮助企业获得长期的行业竞争优势。
战略成本管理的含义表现在战略管理对成本管理的影响程度。战略管理层面，着重对成本信息进行分析把控，在更大的空间里进行不同战略下的成本控制过程，关注企业的成本行为和成本结构，为企业赢得长期持久的行业竞争优势。
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2.2 理论基础
2.2.1 战略价值链研究
来自美国的学者迈克尔波特将价值链定义为：在公司或企业中从设计、生产、销售以及售后产品的管理作业过程。迈克尔波特通过对企业的分析，将企业内外的活动按照价值归属分为两类：基本活动和支持性活动。企业内部的产品生产、产品销售以及内外部后勤归属于企业的基本活动，将企业的采购、人力资源、产品研究与开发、财务与企业基础设施建设归属于支持性活动。
战略成本管理的核心是价值链分析，价值链分析分为企业内部价值链分析和企业外部价值链分析，以企业价值最大化为主线，分析企业内外部价值链的各项价值活动，及时调整企业的成本决策信息，根据企业的作业运行情况，创造长期的成本优势。
（1）企业内部价值链分析
企业内部价值链分析主要是分析企业内部创造产品、消耗原材料和人力资源的活动，涵盖产品研究与开发、设计、生产、销售和售后服务等作业流程，各内部作业流程之间相互联系、彼此制约。而内部价值链分析将企业内部活动按照是否创造价值分为增值活动与不增值活动，分析步骤为首先区分增值活动与非增值活动，再按照企业的发展战略增加增值活动的价值，减少不增值活动的产生，根据成本信息进行相应的成本因素分析，及时调整企业战略，使得企业实现长期的竞争优势。
（2）企业外部价值链分析
①行业价值链分析
从产品研究与开发，到投入原材料进行生产，直至产品诞生。任何一家企业都是依靠最终生产的产品来进行自身市场行业定位的，而在产品产出的每一个过程中，企业都与数条价值链产生紧密联系。在企业的行业价值链中，囊括了上游的供应商价值链和下游的用户价值链，因此，企业在实施战略成本管理的过程中，可以根据对上下游价值链的成本和战略分析，比如与上游供应商加强联系，批量订货，与下游用户达成契约，折扣出货，掌握消费市场动态，及时对产品的类别进行适当的调整。以此达到巩固企业行业竞争优势地位，控制成本、合作双赢的目的。
②同行业竞争对手价值链分析
任何一家企业都离不开竞争对手，在竞争中成长企业才能更好地迎合消费者市场，生产出消费者满意的产品或服务。因此，对竞争对手进行价值链分析对于企业的长足发展也十分重要，知己知彼，才能百战不殆。企业需要根据竞争对手的发展情况、成本信息、财务状况、技术水平、产品优势等等进行全面的分析，才能从中取长补短，探索出适合自身企业发展的道路。
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第三章 石河子7天优品酒店战略成本管理发展现状及存在问题分析研究 ..................... 15
3.1 7天优品战略成本管理的概况 ............................... 15
3.1.1 7天优品酒店简介概述 .................................. 15
3.1.2 7天优品酒店市场战略定位 ......................... 15
第四章 石河子7天优品酒店战略成本管理优化重难点及原则 ..................... 22
4.1 7天优品酒店成本战略管理优化的重难点分析研究 ............................... 22
4.1.1 形成战略成本管理观念 ............................... 22
4.1.2 整体利益大于局部利益 .............................. 22
第5章 石河子7天优品酒店战略成本管理优化设计 ...................... 26
5. 1明确酒店战略定位 ........................ 26
5.1.1 成本领先战略 ................................. 26
5.1.2 差异化战略 ......................................... 26
第5章 石河子7天优品酒店战略成本管理优化设计
5. 1明确酒店战略定位
石河子7天优品酒店最初的市场战略定位是将消费者定位为来石河子旅游、探亲访友和进行商务活动的商务人士，价格比较经济，环境以干净整洁舒适为主，这是7天优品酒店打开石河子市场的第一步。随着人们消费水平的进一步提高、有关市场政策的推行和7天优品酒店资金实力的加强，酒店可以调整市场战略定位，通过优化、完善酒店环境，增加酒店产品种类，提升酒店服务质量和员工素质等方式来扩展消费者市场，提升酒店的档次，在产品价格上进行适度的调整，明确并且根据市场发展及时调整市场战略定位。
除了明确目前7天优品酒店的市场定位以外，7天优品酒店将自身的发展战略定义为发展型战略，意在通过提升酒店档次等方式来吸引、拉拢客源，扩张酒店的市场份额占有率。另一方面，企业也将扩展门店数量作为酒店未来几年内的首要任务，加强酒店的竞争力，加速酒店的战略发展。
5.1.1 成本领先战略
成本领先战略要求不因为低成本而降低产品或服务的质量，与竞争对手的产品保持同质或相不大，稳固消费者的消费忠诚度，以稳定企业的长期竞争优势地位。7天优品酒店在实施成本领先战略上严格把握成本节约的理念，将成本控制实施到酒店日常运营的每一个细节当中。7天优品酒店拒绝铺张浪费，以经济的价格、贴心的服务、舒适的产品来吸引消费者。人工成本不断上涨，因此酒店就通过完善酒店信息系统结构和系统工程等方式减低人力成本，将成本领先战略作为7天优品酒店作为拓展市场的主要途径之一。
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第六章 结语
本篇论文以7天优品酒店为研究对象，对战略成本管理进行了简述。从对比传统成本管理出发，简单介绍了战略成本管理与传统成本管理的异同，战略成本管理的优点与特点、战略成本管理的应用以及战略成本管理如何提升酒店成本管理等。其中着重阐述了价值链分析、战略定位分析、成本因素分析、战略成本管理分析工具、竞争战略等。
本文对7天优品酒店进行了较为详尽的全面战略成本分析，从价值链、战略成本因素和市场战略定位三方面进行分析，发现酒店存在的问题。根据分析，设计适合酒店发展的战略成本管理体系和制度，优化价值链分析结构，进行成本有效控制并实行作业管理。总结了酒店实施战略成本管理应注意的问题并提出了解决策略，并对改善效果进行了合理的预测。通过构建酒店战略成本管理体系，对同一类型的酒店企业具有一定的参考价值。
传统的酒店成本管理方法管理观念比较落后，仅仅放眼于酒店内部的有形成本部分，单纯追求有形之下的低成本。而战略成本管理方法在传统管理成本的理念上加以改进，不仅仅着眼于酒店内部的有形成本部分，还囊括了外部的无形成本因素，更加全面、科学，致力于内外兼备，以较少的成本来获取较多的利润，提高经营业绩，并从战略角度来提升酒店的竞争地位，并保持长期的竞争优势。因此战略成本管理在未来很长一段时间内将取代传统成本管理的位置，主导成本管理主流地位，在竞争日益激烈的市场环境下，以更高效的战略理念和科学方法帮助企业有效控制成本，制定良好的竞争战略，建立长期竞争优势，取得长期收益，扩大酒店的市场份额占有率。
参考文献（略）