本文是一篇财务管理论文，本文使用文献综述法、案例分析法，结合业务流程再造理论、无边界管理理论、信息系统理论和价值链理论等，对A集团目前财务共享中心的建设进行分析，主要通过对A集团的业务划分、权责划分、信息化建设现状以及建成财务共享中心后的成效进行分析。
第1章 绪论
1.1 选题背景与意义
1.1.1选题背景
随着信息技术的不断发展，传统的财务会计工作已逐渐被替代，对于大型公司，建设财务共享中心已然成为趋势。财务会计的发展历程大致可以分为以下三个阶段：第一次重大革命是意大利数学家卢卡·帕乔利在一四九四年的《数学大全》最早提出了复式记账法，从此会计这一概念开始出现；财务的第二次革命的背景是计算机技术的发展，大型的公司开始摒弃原先手工做账的方式，通过使用财务软件进行记账，会计电算化也作为一门课程在大学普及；而财务的第三次革命现在正在发生，就是财务共享中心的普及，依托于信息技术革命，办公方式更便捷，很多都是通过线上完成的，对业务流程和财务流程进行规范整理，为组建财务共享中心打下了基础。财务共享中心是财务为业务不断赋能的重要途径，也是提升工作效率提高工作质量的有力支撑。未来将会是一个高度信息化的时代，所有的信息不再依托于传统的纸质文件，而是会在各信息系统中进行存档。其发展趋势有三个，首先是共享中心的全球化，即随着中国全球化业务的开展，涵盖全球各区域业务的财务共享中心能够为企业创造更多价值；其次是智能化，即将曾有人工手动完成的工作交由机器或其他技术自动实现的流程，如自动银行对账、应收催缴函的发送、销项发票的开具、收款流水认领等；最后是实现共享与各信息系统的联动，即与其他各类信息软件进行打通，将整个业务主流程贯穿起来，大部分集团会将各类系统与财务共享中心系统打通，如：人力资源管理系统、司库系统、资金管理系统、合同管理系统、税务管理平台、资产管理系统、预算管理系统等系统，实现业财融合，展示每项工作在不同的人员和部门间的流转路线，系统将会自动通知下一节点的经办人，并将必要附件一并传递，全流程结束会及时地实现归档留存。
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1.2 文献综述
1.2.1关于业财融合的概念研究
2014年10月27日，财政部发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出“管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动”[1]。2016年6月22日，财政部发布了《管理会计基本指引》进一步明确“单位应用管理会计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌入到单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”[2]。
1.2.2关于财务共享的概念研究
自二十世纪八十年代以来，美国的福特公司成为了首个建立财务共享中心的大型企业，从而出现了财务共享中心这个概念。此后，全球范围内的各个行业纷纷效仿，尝试构建类似的财务共享体系。进入九十年代，随着中国改革开放的深入，跨国企业陆续进入中国市场，国内企业也逐渐引入财务共享模式。二零零五年，中兴通讯开始建立财务共享中心，代表着中国的企业也陆续开始借鉴国外先进经验，财务工作步入财务共享阶段。经过近二十年的发展，财务共享中心已经普遍应用于各跨国企业和国内企业，并承担着重要的职能作用。
Robert和Guinn（1995）最早提出了财务共享的概念，认为其是对企业资源的重新分配和优化配置。通过将部分职能集中到总部进行专业化管理，并制定统一的绩效考核指标，企业能够增强内部竞争力和管理效率[3]。Denburgh（2000）进一步指出，企业可以建立财务共享中心，在不断地流程优化重组，通过不断地优化资源配置，以达到显著的降低成本同时提高利润的目的[4]。Fahy（2005）强调，企业在建立财务共享中心时，为了实现财务共享中心的高效运作，需对相关流程进行再造和标准化[5]。Denburgh（2010）的研究表明，财务共享中心不仅提升了财务人员进行财务工作时的规范性，还通过不断地整合并优化流程，实现了资源的最优配置，使数据可以在各个部门之间同口径的进行传递，为管理人员作出符合企业发展方向的决策赋能[6]。
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第2章 理论基础
2.1 财务共享中心相关概念
2.1.1业财融合的概念
业财一体化是企业管理中的重要概念，其核心在于实现业务部门的实际运营管理与财务部门的会计核算日常工作的深度融合。从本质上看，这一过程体现了传统财务会计向现代管理会计的转型升级，要求各组织单位在实践操作中打破部门壁垒，不断提升业务流程效率，促进财务部门与业务部门的高效率协同[28]。
在实践层面，企业构建业财融合体系的方式主要是通过加强信息系统的建设，通过数据传输的方式减少人为手工对数据进行修改、整合的风险及工作量，确保各系统数据口径一致，减少人工核对的工作量。
2.1.2财务共享的概念
财务共享指的是以财务共享中心系统为基础，对企业的运营制度、会计核算和业务流程进行统一和规范，将原本分散的业务进行整合，进行统一的管理，因此，目前多数企业主要依托财务共享中心建设来推进业财融合。目前，多数企业主要依托财务共享中心建设来推进业财融合，该过程通常包含三个关键环节：首先，构建完善的信息系统架构，确保业务数据能够准确无误地传输至财务系统[29]；其次，规范会计核算流程，统一分子公司的报销标准、入账时效及准确性要求，从而提高核算效率，降低财务风险；最后，着力培养复合型财务人才，使其既精通财务专业知识，又熟悉业务运作流程，能够运用会计数据支持业务决策，确保各业务环节的有效衔接，并根据企业战略调整及时优化流程，助力企业实现战略转型目标。
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2.2 理论基础
2.2.1业务流程再造理论
作为现代管理理论的重要组成部分，流程再造理念兴起于20世纪末期，其核心理念在于对组织既有运作模式进行系统性优化乃至重新设计。迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在《企业再造》提出这一理论，一直沿用至今，迈克尔和詹姆斯深入探讨集团企业应当如何利用业务流程再造理论，实施流程再造不仅是因为信息化浪潮不断推动，企业集团想要平稳运行不得不去进行业务流程再造，更是为因为如果不进行业务流程改造，无法将AI、RPA、ERP等先进企业管理软件进行打通并发挥最大效用，全方位提升企业运营效能。
在企业经营实践中，当面临突发事件时，具备完善流程体系的企业往往能够做出及时且恰当的应对。此时，通过流程再造的方式来提升管理水平的重要性得以显现。当前，众多关于业财融合的研究都将流程再造作为重要切入点，旨在优化传统业务流程，增强企业对市场变化的适应能力，这是传统管理模式所难以企及的，也为业财融合的持续发展提供了新的动力[30]。
2.2.2无边界管理理论
近年来，各企业集团的管理层逐渐开始采纳无边界管理理论。其核心在于，业务管理过程中需摒弃传统的严格的上下层和明确的部门分工管理制度，需要不断的依据客户需求和市场变化，由静态管理调整为动态管理，从而充分满足客户需求并跟上市场转型的风向，同时管理扁平化也更有利于信息的快速传递[31]。这种理论并不是主观的否定各部门直接的部门界限，而是承认部门边界的存在，因此我们的目的是通过各种方法来尽量模糊这种边界感【32】。它着重强调各部门之间需要不断地沟通、整合与协同，弱化部门之间的边界感，因为只有这样才可以应对市场环境的快速变化，能让集团公司对于突然或者快速的市场变化作出最快的反应，并根据变化及时的调整[33]。无边界管理理论打破了部门之间的隔阂，强化了沟通与整合的作用，这一点与业财融合的概念是相同的。
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第3章 A集团财务共享中心案例概况 ............................... 13
3.1 A集团简介 ................................. 13
3.1.1A集团组织架构 ................................ 13
3.1.2A集团财务共享中心发展历程........... 14
第3章 A集团财务共享中心案例概况 ........................ 13
3.1 A集团简介 ............................................ 13
3.1.1A集团组织架构 ........................................ 13
3.1.2A集团财务共享中心发展历程 .................... 14
第5章 A集团财务共享中心优化建议 ................................ 39
5.1 优化信息系统 .............................................. 39
5.1.1及时维护业务系统 ..................................... 39
5.1.2支持多类信息多维度查询 ............................ 40
第5章 A集团财务共享中心优化建议
5.1 优化信息系统
5.1.1及时维护业务系统
首先是随着市场风向的不断改变，业务系统也应当及时进行调整，如几年前A集团对于收款方式的核算比较单一，收款方式基本为现金、银行存款、银行卡、储值卡等等，但是随着各类第三方平台的发展和政府为了促进消费，数字人民币、政府消费券等活动层出不穷，同时A集团也在上线自己的线上购物平台，这要求业务系统需要不断的升级，以囊括新兴的业务。
其次是保证业务系统的稳定性，对于业务系统的升级，需要明确审批流，充分评估并测试升级后系统的使用功能，评估系统内存是否可以承载本次的升级，并明确系统升级所需时间以及具体升级的功能。
最后是做好业务系统的信息保密工作，对于重点岗位的特殊人员需要加强培训，做好权限隔离，确保仅能本单位员工访问必要信息。同时需要定期对数据库进行备份，确保数据安全，防止数据意外丢失，还需要对数据恢复制定应急方案，以确保发生特殊情况时，数据可以快速恢复，不影响业务人员和财务人员的使用[34]。
根据第四章中的调查问卷，根据对共享中心建设建议这个问题的回答，有45条与系统相关，抛去本问题的无效答案，系统相关问题占比20%，为占比最高的关键词。根据A集团财务年度计划，预计三年内会进行信息系统的升级，主要包括扩大业务系统涵盖广度、增加机器人自动对账、全面上线电子档案、全面上线内审平台等，升级前后的工时统计表如下图。
财务管理论文参考
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第6章 结论与展望
6.1 结论
鉴于市场竞争的日益激烈，A集团在确保线下销售稳健的同时，不断深化线上销售运营模式，加速业财融合已成为顺应时代趋势的关键举措，旨在将财务人员从传统繁重工作中解放，转型为管理赋能的核心力量。本研究采用文献综述与案例分析相结合的方法，探讨了A集团建立财务共享中心存在的问题以及优化方案，并得出以下结论：
A集团建立财务共享中心后，财务人员的工作压力显著减轻，工作效率与质量均得到显著提升。通过构建有效的管理制度与财务组织架构，逐步形成了标准化的日常工作流程，不仅提高了工作效率，还规范了财务作业流程。随着各业务系统的上线与互联互通，业务全流程正逐步实现线上化、无缝衔接与高度关联，为工作追踪与审计奠定了坚实基础，同时提升了数据质量与风险管理水平，促进了企业人员的转型升级。
然而，转型过程中亦面临挑战，如财务人员专业能力不足、信息化程度不足、业务部门之前分工存在分歧、财务人员未履行管理会计职能、财务人员工作效率需要提升、数据分析难以支撑业务决策。针对财务人员专业能力不足，主要原因为人员流动性低，多年未引进人才，给出的解决方案为鼓励核算会计人员向管理会计转型，具体为建立健全薪资激励制度和建立轮岗学习机制；针对信息化程度需要加强，主要原因为A集团未及时根据业务扩展升级系统，给出的解决方案为优化信息系统，具体为及时维护业务系统，支持多类信息多维度查询；业财部门之间分工存在分歧，主要原因为业务对于增加部门工作量非常抵触，给出的解决方案为进一步消除业务壁垒，具体为建立多种沟通机制、保证异地办公人员使用信息系统、加强财务共享系统的培训、明确各部门的权责划分；针对财务人员未履行管理会计职能，主要原因为财务人员学历和专业能力稍弱，给出的解决方案为鼓励核算会计人员向管理会计转型，具体为建立健全薪资激励机制、建立轮岗学习机制；针对财务人员工作效率需要提升问题，优化信息系统和明确各部门的权责划分均有助于提高财务人员的工作效率；针对数据分析难以支撑业务决策，是多方卖弄原因造成的，优化信息系统、进一步消除业财壁垒、进一步优化流程均可以对这一问题加以改善。.
参考文献（略）