第一章 绪论
第一节 研究背景与意义
电力多种经营企业（简称电力多经）始办于 1978 年，是贯彻落实党和国家一系列路线、方针和政策，伴随着我国电力工业不断发展和电力体制改革不断深化而发展起来的。电力多经企业的发展不仅为电力工业的改革发展以及促进地方经济协调发展作出重要贡献，也为电力主业减人增效、维护主业队伍稳定发挥重要的作用。电力多经施工企业是电力多种产业的重要组成部份，具有劳动密集型和技术密集型双重特征，因此成为吸纳安置大量社会青年和主业下岗分流人员就业或再就业的主要载体。施工企业承担了绝大部份的电网建设任务和抢修工作，已经成为主业生产建设不可或缺的力量。与此同时，由于长期背靠主业，施工企业在发展过程中也滋生出市场意识淡薄、生产效率不高、管理不规范、内部流程拖沓等一系列问题。尤其是在对客户的服务能力和服务水平方面存在明显欠缺。国务院 2002 年的《电力体制改革方案》明确了电力体制改革的总体任务和分阶段目标。
“十五”期间是实施“政企分开，厂网分开”，“十一五”期间完成“主多分离、主辅分离”，要求“对现有国家电力公司系统所拥有的辅助性业务单位和‘三产’、多种经营企业进行调整重组”。文件下发以来，电力体制改革总体比较平稳顺利，改革基本是成功的，下一步的工作重点是推动主辅分离政策到位。政府对电力行业的监管力度不断加大，社会上对央企垄断行业的收入分配改革非常关注，广大电力客户要求放开业扩市场的呼声日益强烈。纵观通信、石油、铁路等其它央企行业，其主多分离改革早已启动，到目前为止基本完成。
改革是利益的再分配，要坚持改革发展与保护职工利益的协调统一，正确处理国家、企业、员工的等相关群体各方的利益。与其它行业相比，电力多经资产规模更加庞大，涉足领域众多，最重要的是，在长期的发展过程中，电力多经已经与主业形成紧密的相互依存关系。电网公司的主辅分离是国企改革中最困难的，其阻力超乎改革设计者想象。多经产业承担了电网公司大量的主营业务，多经的分离将直接影响到主业的流程重组和队伍稳定问题。电力主多分离工作的决策重点是平衡、协调多方的利益，在目标已定的情况下，选择合适的策略，促进整体利益最大化。戴树成认为，在市场经济条件，企业活力的强弱取决于不同企业的生命抗争状况，具体体现在三种力量（原动力、能力力和外力）的相互对抗、相互转化、相互促进的结果。国家电网公司 2010 年初步确定“五分开”（即资产分开、人事分开、业务分开、管理分开、利益分开）的总体改革指导思路，对全系统的主多分离工作予以推进。电力主辅分离是适应市场公平竞争、有效运营的选择，施工企业不仅有寻求自身利益的需要，还要完成自身的社会责任，施工企业从主业分离出来是一个逐步摸索的过程。泉州 HA 电力工程公司（以下简称 HA 公司）是由泉州电业局员工投资持股设立的一家民营企业，成立六年多来，为泉州电网建设作出重要贡献。但在当前背景下，企业的生产发展面临着诸多挑战，体现在以下方面：
（一）电力主多改革政策的密集出台，直接导致企业垄断地位的丧失。2008 年,国资委、国家电网公司、福建电力公司先后下发文件，就关联企业、集体企业的处置问题做出了明确规定。2010 年 4 月份，国家电网公司［关于进一步加强收入分配管理的意见］国家电网人资［ 2010 ］524 号规定：主业外委外包的电力施工、安装、设计、监理等业务，不得指定给多经企业。不得通过关联业务向职工持股的多经企业让利。2010 年 5 月，福建公司【关于全面贯彻国家电网公司＜关于进一步加强收入分配管理的意见＞和＜关于进一步加强集体企业管理的意见＞的意见】闽电总（2010）438 号规定：下文之日起，不得将主业工程委托给职工持股的有关多经企业承接。按此政策，HA 公司基本无法承接电网建设业务。
（二）电力监管力度加大和社会舆论环境的压力也将直接影响业务来源。国家电监办最新发布的《电力监管条例》要求开放客户业扩工程，地方政府、电力客户对业扩工程流程和造价提出越来越多的质疑。闽电总（2010）438 号更是明确提出：职工持股的有关多经企业在 2011 年 12 月 31 日前彻底退出业扩市场，不再从事施工、安装、设计等业务。过渡期间，有关多经企业参与业扩市场的，需经客户自愿委托或通过规范招投标方式取得业务。客户业扩工程占到公司总业务的 40％，是公司主要现金流来源，一旦流失，将直接威胁公司的正常运作。
（三） 公司自身实力和行业竞争对手之间的对比力量正在改变。一方面，社会施工力量的竞争实力有所提高，潜在竞争对手正在涌入电力施工市场。另一方面，企业自身长期处于垄断地位，缺乏市场意识和竞争意识；企业内部管理不规范，生产效率不高；企业投资主体分散，自主权差，缺乏活力。一旦进入市场化运作，企业直接面对市场竞争的重大冲击。HA 公司是泉州电业局的重要电网建设力量，也是泉州电力客户业扩工程的主要施工力量。HA 公司的生存发展问题，不但直接关系到企业上百人的生存发展和电网建设任务的正常推进，也将直接影响泉州电力业扩市场的规范有序发展。从这个角度上说，研究 HA 公司的战略问题，已经成为一个迫在眉睫的任务。
第二章 电力多经相关背景及战略管理理论综述
第一节 电力系统多种经营产业发展历程介绍
党的十一届三中全会，确定了以经济建设为中心，实行改革开放的基本路线，电力行业积极响应号召，组建了大批劳动服务公司。后来，水利电力部提出了“一业为主，多种经营”的方针，电力系统各单位把劳服公司改变成为多种经营的基本企业。随着电力系统贯彻“减员增效”战略，大量的电力职工分流安置到多经企业从业，使多种经营成为电力系统的一项重要工作，电力多经企业得到巩固和发展。一是安置待业人员的需要，一是安置分流人员再就业的需要，这就是电力多经企业起步和成长的渊源。电力多种经营从起步、成长、壮大到现在，历经了五个阶段。
第一阶段，1979 年至 1987 年起步形成阶段。党中央国务院为妥善解决和安置“上山下乡”返城知青就业，颁发了《中共中央、国务院关于广开门路，搞活经济，解决城镇就业问题若干决定》。在二十世纪八十年代初，电力系统内部诞生了一大批集体厂、安装队、劳动服务公司。1985 年，又明确提出在全国电力企业实行“一厂两制”的改革方向。
第二阶段，1988 年至 1991 年为成长巩固阶段。这个阶段主要是使多种经营更好地适应电力体制改革需要，逐步向生产经营型发展。1988 年能源部党组明确作出了“大力发展多种经营是深化电力体制改革的重要组成部分”的定位，同时，还提出了“多经企业要由安置型、福利型向生产经营型转变，进入主业以外的资源开发，拓宽经营领域”的要求。1991 年，能源部党组又进一步确定了“电为核心，多种产业，三大支柱，协调发展”的十六字方针，并指出“电力多种经营要向产业化、集团化方向发展”。多经企业的经营效益有了很大提高。到 1991 年末，全国电力多种经营总收入已经达到 81.47 亿元，实现利税 12.44 亿元，从业总人数已有 40.4 万人。
第三章 泉州 HA 公司的外部环境分析...................... 20-35
第一节 宏观环境分析...................... 20-27
第二节 产业结构分析...................... 27-30
第三节 电力施工行业环境的总体...................... 30-35
第四章 内部环境分析 ......................35-45
第一节 泉州ＨＡ公司简介...................... 35-36
第二节 HA 公司资源分析...................... 36-39
一、关系资源...................... 36-37
二、信誉资源...................... 37
三、装备资源 ......................37-38
四、资质资源 ......................38
五、人力资源...................... 38-39
第三节 企业能力分析...................... 39-43
一、技术能力分析...................... 39-40
二、施工力量分析 ......................40
三、市场开拓能力分析...................... 40
四、企业财务能力分析 ......................40-42
五、管理能力分析...................... 42-43
第四节 公司内部条件总体分析...................... 43-45
第五章 泉州 HA 公司的战略抉择 ......................45-55
第一节 SWOT 组合战略分析...................... 45-46
第二节 业务组合选择 ......................46-51
第三节 业务区域选择...................... 51-53
第四节 泉州HA 公司总体发展战略...................... 53-55
结论
本文的特色在于突出实用性和可操作性，注重拓宽施工企业发展思路，指出施工企业的市场前景。认为主多改革对于多经企业是个难得的做大做强机遇，对其他同类企业具有一定的借鉴意义。对于公司治理结构的设计，摒弃了通常采取的集体改制思路，创新性地提出综合改制路径，较好地处理了所有和代理者的关系。同时还探讨了多经施工企业的纵向一体的集团化战略前景的可能性，这对施工企业的发展无疑也是一个鼓舞。
当前，对于电力主多改革尚存一定的争议，全国各地的改革进程和改革模式也不尽相同。同时，政策的落实也需要一定的时间。业扩工程的全面开放对多经施工企业的市场冲击力度还是个未知数，国家是否还会出台更为严厉的改革措施仍无从知晓。限于个人的能力水平，对资料的收集还很不够。另外，由于缺乏实践，对本文中提到的股权设计和纵向一体化的集团战略仅停留在理论阶段，还需要加强学习，多方借鉴国内外电力改革思路和其他行业的多经改制进程，以便丰富思路，对施工企业的发展战略进行更深入的探索和研究。
参考文献
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