第1章绪论
1.1选题背景及意义
工程勘察设计行业历史悠长，改革幵放前，它往往作为各大职能局级部门的下属企业，由于受到体制的限制且处在计划经济的宏观环境背景下，其很难得到发展。改革幵放初期，某些勘察设计企业开始以“自负盈亏、独立核算”为主题进行改革试验，但由于当时行业内部乃至整个国家都单纯的认为国企改革是可以从制度及形式上下手的，因此并没有触及到其根本形态，试验的效果也是可想而知。现在大家都会明白，企业产权的清晰才是其走向市场化的基础，但在当时那个年代，无论是国家还是企业都不敢接受这个思想。
上世纪90年代，随着国家一系列扶持及优惠政策出台，一部分合资企业如雨后春第般成长起来。在勘察设计行业，合资企业一般具有如下三个特点，第一，虽然名为中外合资，但正式的日常经营由中方运作，外方作为股东会偏重关注企业的效益；第二，外方带来了先进的行业技术与科学的管理经验，为中方的经营注入了新鲜的血液；第三，外方借助中方的力量，在企业外部以其它形式开拓着中国的市场。就在这种双赢的合作理念下，勘察设计行业被推向了一个小高潮。此时，除了合资企业的模式日趋成熟外，还有一种性质的企业也渐渐走进了人们的视野，那就是改制后的民营企业。
众所周知，中国的改革开放经历了三个阶段，第一阶段是从1978至1993年，以国家放权让利给企业领导者为主线，小心翼翼的探索国企改革的最佳模式；第二阶段是从1993至2001年，这一阶段的主要贡献是基本明确了国企的改革目标，企业纷纷尝试建立科学的管理制度；第三阶段是从2001年至今，国有企业改制成为改革的主轴，建立清晰健全的产权制度，使民企成为国营继续生存的主要实现形式。而这第三阶段也是改革开放的重点与高潮，还拿勘察设计行业举例，除了极个别特殊背景的企业外，绝大部分设计院都改弦更张成为设计公司，虽然改制后的企业成为了产权界定清晰的民营企业，但它们较之无历史积淀的纯私营企业来说还是有一定竞争优势的，这主要是因为这个行业特殊的也是最重要的营销手段——人脉关系，这些曾经的国企衙门虽然成功改制为民营的股份制企业，但由于其之前积累的深厚人脉，使其在市场竞争中无往而不利，再加上它们具备清晰的产权，彻底摆脱了原先的上级主管，这些因素都注定经改制的民营勘察设计企业在整个行业中占有至关重要的地位。几乎就在国企纷纷改制的同时，中国加入了国际世贸组织，也就是俗称的WTO。伴随而来的是大量的外国企业进入中国，除了资本和技术的不断输入外，市场竞争也进入到了白热化阶段。
勘察设计行业当然也不可幸免，更加专业的国外设计事务所的进入，无疑对技术含量较低、创新能力薄弱、单靠人脉作为竞争优势的本土企业带来了极大的冲击，中国近期许多知名建筑（例如排名世界第三的高楼“金茂大厦”、驰名中外的时尚场所“新天地”、上海滩赫赫有名的“环球金融中心”等）的设计均来自国外事务所这个事实可以作为最佳的佐证。
第2章战略理论归纳及整理
2.1研究方法及工具综述
本文在研究过程中，将运用到大量的专业知识及工具，为了避免读者在后文阅读中遇到麻烦，笔者将在此章对所涉及的战略理论做一个简要的介绍。在外部因素分析中，宏观环境分析将用到PEST模型，行业环境分析使用行业关键成功要素分析法，竞争环境分析运用竞争战略之父迈克尔波特经典的五力模型；在内部因素分析中，将分别对企业现有与潜在资源及内部综合能力作科学客观的分析。通过上述研究方法确定企业外部重要机会与威胁及内部关键优势和劣势后，将结合战略要素评价矩阵表及SWOT矩阵对上述信息进行科学的战略匹配分析，确定备选的企业竞争战略，最后利用定量战略计划矩阵评价并选择企业最佳战略方案。
2.2总体经营环境分析
工具——PEST模型总体经营环境分析也称为宏观环境分析，是指通过对企业外部的政治（Political)、经济（Economic)、社会（Social)及技术（Technological)等因素进行综合分析，从而得知宏观环境对企业日常经营及成长发展产生的影响。PEST模型是进行外部宏观环境分析的主要工具，PEST代表了四大宏观影响因素的英文首写字母，其分析框架如图2-1所示。其中政治环境因素主要包括企业经营地的政治稳定性、政治的制度及体制、与行业及企业相关的法律法规、企业经营所涉及领域的产业政策及当地政府对行业的扶持力度等。
第3章 企业综合环境现状及分析............................................... 27-42
3.1 企业外部环境分析 ...............................................27-35
3.1.1 总体经营环境分析 ...............................................27-30
3.1.2 所处行业环境分析 ...............................................30-32
3.1.3 市场与竞争环境分析............................................... 32-35
3.2 企业内部资源和能力分析............................................... 35-42
3.2.1 企业现有及潜在资源分析 ...............................................36-38
3.2.2 内部能力分析............................................... 38-42
第4章 企业竞争战略的选择与构建 ...............................................42-52
4.1 战略信息输入阶段............................................... 43-46
4.1.1 外部因素的分析评价............................................... 43-45
4.1.2 内部因素的分析评价............................................... 45-46
4.2 战略匹配阶段-SWOT模型建立 ...............................................46-49
4.3 企业竞争战略选择与构建............................................... 49-52
第5章 企业竞争战略实施的保障............................................... 52-58
5.1 企业愿景与使命 ...............................................52
5.2 企业成长方式的确定............................................... 52-53
5.3 竞争战略保障措施............................................... 53-58
结论
本文所研究对象——易天诚公司成立的时间并不长，但通过上下齐心的努力，目前己初具规模，在同行中有一定的竞争力。笔者作为与公司一同成长的员工之一，对公司的情感也有双重性，一方面，笔者在职业生涯最困难时期加入公司，当时公司也是刚刚起步，笔者非常希望能利用自身专业为公司的发展出谋划策，因此对企业有一种莫名的信赖感与忠诚度；另一方面，作为二线管理人员，对公司的管理现状有些失望，通过日常工作中的点点滴滴，真切的感觉到技术型中小企业对管理及制度的不屑一顾，决策层也常常是想法很好，执行不足，这样常此以往，公司必然不会得到良性持续发展。
目前，公司正在考虑转型，笔者通过与公司总经理多次沟通，并结合专业知识，初步构建了企业新的竞争战略，但由于笔者知识与水平的局限性，很难考虑的特别周全，因此在战略实施过程中，必然会存在一些问题，届时会根据企业的发展现状调整或改进战略。