本文是一篇酒店管理论文，本文选取了一家具有代表性的本土五星级酒店——H酒店作为研究对象，旨在剖析其中层管理人员忠诚度的形成路径及其内在作用机制，进一步提炼关键影响因素，并提出有效的提升策略。
1 绪论
1.1 研究背景
1.1.1 酒店业在住宿业中的主导地位
党的二十大报告提出坚持以文塑旅、以旅彰文，为推进文化和旅游的深度融合发展指明方向①。在此背景下，中国酒店业正经历着从高速增长向高质量发展的关键转型期。自1978年改革开放以来，酒店业作为中国最早与国际接轨的行业之一，已经经历了四十多年的蓬勃发展[1]。据《2023中国酒店业发展报告》统计，截至2022年底，全国住宿设施总数达到43万家，其中酒店业占27.9万家，拥有客房总数高达1426.4万间。这些数据充分凸显了酒店业在我国住宿业中的绝对主导地位。然而，随着市场竞争的加剧，酒店业也面临员工流失率上升的严峻挑战，不仅对服务质量和客户满意度造成负面影响，也对酒店的长期发展和市场地位构成潜在威胁[2]。为了提升市场竞争力，酒店必须重视提升顾客服务体验，而构建一支稳定且高效的员工队伍对于实现此目标至关重要。员工的稳定性和服务质量直接关系到酒店的长期发展和市场地位。
1.1.2 酒店业面临的员工流失挑战
经过长期快速发展，中国酒店业已成为国内增长速度最快的行业之一。高星级酒店的不断涌现，一方面推动了行业的迅猛增长，另一方面也加剧了行业内的竞争压力，员工的高离职率和忠诚度不足构成了酒店业长期面临的双重挑战[3]。《中国酒店人力资源调查报告（2023）》的数据显示，尽管2022年酒店员工流失率有所下降，但仍远高于其他行业的平均水平。特别是餐饮部（85%），前厅部（80%）和客房部（68%），高流失率凸显了酒店一线服务人员短缺的问题。人才流失已经成为制约酒店业持续健康发展的主要障碍[4]。虽然适度的人员流动可以为组织带来新鲜血液和创新思维，但过高的流失率却给酒店业带来了一系列负面影响。不仅增加了招聘和培训新员工的成本，加大了管理的难度，而且严重影响了服务质量和客户满意度。
..............................
1.2 研究目的与意义
1.2.1 研究目的
本研究旨在深入分析并提出解决方案，以解决国内酒店业所面临的高员工流失率问题，特别是针对中层管理团队的忠诚度培养与维护。鉴于中层管理者在确保酒店运营效率和推动长期发展中的关键作用，本研究将对海口地区一家具有较高员工忠诚度的本土五星级酒店——“H酒店”进行案例分析。通过这一案例，本研究将探讨相对于基层员工，中层管理者所展现的更高稳定性和忠诚度的原因，并提炼出提升这一群体忠诚度的有效策略。本研究将采用心理契约理论作为分析框架，旨在揭示H酒店中层管理人员忠诚度的形成机制及其主要影响因素。研究将深入分析H酒店如何通过识别并满足中层管理人员的心理与职业发展需求，采取有效措施来构建和维护其忠诚度。通过这一系统性研究，本研究期望为酒店业提供切实可行的管理策略和优化方案，以降低中层管理人员的流失率，减少企业因人才流失而产生的成本，并推动酒店业的持续健康发展。
1.2.2 研究意义
（1）理论意义
本研究深入分析了五星级酒店中层管理人员忠诚度的形成机制，旨在为该领域的理论研究提供参考基础，并为寻求提升忠诚度的有效策略提供科学依据。鉴于当前对这一议题的研究尚显不足，本研究采用探索性的单案例研究方法，聚焦于H酒店的中层管理人员群体。通过借鉴运用扎根理论的编码方法，深入分析了影响忠诚度的核心要素，详细剖析了这些因素的构成维度、具体表现形式及其主要特征。此外，本研究将深入剖析这些因素如何综合影响中层管理人员的忠诚度，并据此为H酒店针对性提出了中层管理人员忠诚度提升的具体策略。此研究不仅丰富了酒店行业的人力资源管理理论内涵，也为以中层管理人员为研究对象的相关研究拓展了研究视角和增加了理论深度。
（2）实践意义
第一，本研究对H酒店具有一定的实践指导价值。通过深入分析H酒店中层管理人员忠诚度的形成机制和影响因素，本研究为酒店管理层提供了精确而实用的管理建议。这些建议基于实证研究，能够直接指导H酒店优化人力资源管理策略，有效提升中层管理人员的忠诚度，为酒店的长期稳定发展打下坚实基础。
第二，本研究对同档次星级酒店具有广泛的借鉴意义。作为服务行业的重要组成部分，酒店行业面临激烈的市场竞争和普遍存在的挑战。H酒店作为海口地区五星级酒店的典范，其成功的经验和策略对其他同档次酒店具有重要的参考价值。其他酒店可以借鉴H酒店的实践，根据自身的具体情况调整管理和运营策略，以提高中层管理人员的忠诚度和工作满意度，从而增强其整体的市场竞争力。
.........................
2 理论基础与文献综述
2.1 心理契约的相关理论
2.1.1 心理契约的概念
心理契约的概念于20世纪60年代初被引入管理学领域，着重指出在员工与组织的关系中，除了明确载明的雇佣合同条款之外，还隐含着一系列未言明的、相互之间的期望和共识[12]。心理契约这一概念可追溯至18世纪20年代，其起源与心理学专家梅奥（Mayo）主持的著名霍桑实验紧密相连。该实验首次将管理学的研究焦点从物质因素转向心理因素，开创了从行为学和心理学角度研究管理学问题的新视角。心理契约与正式的书面合同有所差异，它更加灵活、主观且不易被察觉，建立在雇主与雇员之间的相互信任和互惠基础上[13]。Argyris在《理解组织行为》一书中深入探讨了工人与管理者之间的非正式默契，首次提出了“心理的工作契约”概念[14]。随后，Levinson及其团队通过实证研究确认了这种心理契约在雇主与雇员之间的普遍存在，并在《组织心理学》一书中进行了明确的阐述[15]。组织行为学家Schein对心理契约的概念进行了更深入的阐释，他将其定义为组织成员间一系列未明确规定的、持续性的期望，这些期望同样也在个体层面上得以展现[16]。因此，广义的心理契约被定义为持有双向期望的观点，而支持此观点的学者则被称为“古典学派”。
狭义的心理契约主要关注雇员这一方，它强调的是单向的信念观点，也就是仅从雇员的视角来看待问题。Rousseau是狭义心理契约概念领域中最具影响力的学者。他主张心理契约是雇员个人对雇佣关系中双方应各自承担的义务所持有的理解和信念[17]。随后，Robinson等学者也延续了这一思路，从雇员的单向角度出发进行了相关研究。他们认为，心理契约体现了雇员对自己所付出的显性努力（如工作能力、勤奋度）和隐性贡献（如忠诚度、创新思维）与组织所给予的回报（如薪资待遇、晋升机会和工作稳定性）之间交换关系的承诺、理解和认知[19]。这些持单向信念观点的学者，后来被称之为“Rousseau 学派”。
........................
2.2 中层管理者的概念界定与特征
2.2.1 中层管理者的概念界定
对于中层管理者的定义，学术界尚未形成统一的看法。从现有的研究文献中，发现两种主要的观点。第一种观点是在组织架构中，中层管理者是衔接高层管理者和一线员工的关键桥梁。Mintzberg将战略决策者置于组织的顶端，将执行日常任务、生产和服务提供的员工视为组织的基础，而中层管理者则位于这两者之间，起到连接和协调的作用[29]。同样，Huy在研究中也采用了类似的定义，他认为中层管理者是那些职位低于首席执行官两个层级，但高于一线员工的管理者[30]。另一种观点则将中层管理者定义为介于高层管理人员与基层管理人员之间的管理者，Dutton和Ashford等学者持这一观点，他们强调中层管理者在组织中的承上启下作用[31]。然而，随着组织结构的扁平化和职能的多元化，不能再仅仅根据职位等级来定义中层管理者，而应该更多地关注他们在组织中的实际角色和职能[32]。本文将本研究倾向于采纳后一种观点，结合当前的组织环境，将中层管理者定义为那些在组织中扮演承上启下角色、对组织目标的实现起到关键作用的管理者，并将该结论作为概念界定（表2.3）。
酒店管理论文怎么写
2.2.2 酒店中层管理者的作用
在酒店行业中，中层管理人员主要指部门经理(包括部门副经理)，是酒店组织架构中承上启下的关键层级。他们既是战略的执行者，确保高层领导的决策和愿景得以落地；又是团队的领导者，引导和激励基层员工达成酒店运营目标。中层管理人员承担着沟通上下、协调内外的核心职责。通过精准沟通、高效协调、严格控制和适时激励等多种手段与各部门同事紧密合作，共同推动酒店整体运营的顺畅与高效，以实现酒店效益的最大化。他们不仅需要关注部门的经济效益和成本控制，还要负责团队的建设和员工的成长。通过制定和执行各项管理制度，确保部门运营的规范化和标准化；同时，通过培训和指导，帮助员工提升专业技能和职业素养，为酒店的长期发展储备人才[33]。目前，酒店业对于中层管理人员的职能定位尚未达成行业共识。这主要是由于各家酒店的经营规模、服务特色以及管理理念的差异，导致对中层管理人员的角色期待和职责分配存在多样化的理解和实践。因此，中层管理人员在酒店中的具体职能和岗位设置往往因酒店而异，尚缺乏一个统一且广泛认可的标准。
......................
3 案例对象与研究设计 .................... 17
3.1 案例研究对象 .............................. 17
3.1.1 H酒店背景介绍 .............................. 17
3.1.2 H酒店人力资源现状 ......................... 18
4 编码过程 ................................... 23
4.1 开放式编码 ................................. 23
4.2 主轴编码 ...................................... 25
4.3 选择性编码 .................................... 26
5 H酒店中层管理人员忠诚度提升策略 .............................. 28
5.1 基于发展维度 .............................. 28
5.1.1 强化职业发展支持 ............................ 29
5.1.2 优化培训机会供给 ............................... 30
5 H酒店中层管理人员忠诚度提升策略
5.1 基于发展维度
通过对H酒店中层管理人员的深入研究发现，发展维度最能反映中层管理人员对自我价值实现的心理期望。然而，近年来受职业上升空间限制的影响，这一维度的实现情况并不乐观，因此应被视为提升策略的首要考虑。心理契约的发展维度与员工的持续忠诚度紧密相关，主要受职业发展因素和培训机会的因素上。为了有效增强员工的持续忠诚度，企业应当着重关注为员工提供有力的成长保障，以及促进他们专业知识和技能提升的学习与发展机会。具体而言，发展维度的实施应聚焦于人力资源的职业发展、培训机会等关键层面。
5.1.1 强化职业发展支持
职业发展对中层管理人员而言，不仅是提升个人能力、实现自我价值的必经之路，更是增强他们对酒店忠诚度和归属感的重要纽带。因此，作为雇主，酒店有责任也有义务为这一核心团队规划明确的职业发展路径，针对性提供培训资源和发展机遇，从而持续强化他们的忠诚度，为酒店的长期发展奠定坚实的人才基础。
（1）在晋升机会上，构建公平透明的晋升机制。通过设立明确的晋升标准流程，使中层管理人员清晰了解自己在组织中的晋升路径和发展前景。同时，鼓励内部竞争，为表现卓越的中层管理人员提供了更多晋升机会，以激发他们的进取心和工作积极性。正如受访者M6所指出“目前，我们酒店的管理层团队中有90%都是通过内部培养和晋升机制成长起来的，更为重要的是，对于在工作中表现特别突出的员工，酒店还会给予破格提拔的机会。这种公平而透明的晋升机制，不仅极大地提升了员工的工作积极性，也是维护员工忠诚度、增强企业凝聚力的重要手段之一。” 通过这样的晋升机制，酒店不仅能够吸引和保留人才，还能够激励员工持续提升自我，为组织创造更大的价值。
酒店管理论文参考
..........................
6 结论与讨论
6.1 研究结论
案例研究和质性研究在管理学领域的应用逐渐受到广泛认可，案例的选取对于案例研究起着至关重要的作用，直接关系到研究的成功与否[68]。本文选取了一家具有代表性的本土五星级酒店——H酒店作为研究对象，旨在剖析其中层管理人员忠诚度的形成路径及其内在作用机制，进一步提炼关键影响因素，并提出有效的提升策略。经过深入分析和案例研究，得出以下结论：
（1）职业发展、培训机会、组织认同、工作氛围、需求-供给匹配和要求-能力匹配是影响中层管理人员忠诚度的核心因素。这些要素在心理契约的框架下，通过发展、人际和规范三个维度相互作用，共同塑造着中层管理人员的忠诚度。具体而言：
发展维度侧重于组织与个人在职业发展上应承担的共同责任。职业发展（晋升机会、职业规划、工作挑战）和培训机会（领导力发展、专业知识更新、管理能力提升）成为这一维度的关键组成部分，对中层管理人员的持续忠诚发挥着直接而显著的影响。 人际维度则聚焦于员工与企业间的社会交往和情感纽带。组织认同（价值认同、企业文化、组织承诺）和工作氛围（领导风格、信任和支持、团队凝聚力）成为这一维度的主要范畴，对中层管理人员的情感忠诚产生积极影响。
规范维度强调了组织与员工之间基本责任和义务的明确界定。需求-供给匹配（学习成长、薪酬福利、工作-生活平衡、成就需求、激励认可）、要求-能力匹配（能力要求）成为衡量规范忠诚的关键指标。
（2）心理契约在中层管理人员忠诚度的形成中起到了核心作用。作为员工与组织间隐性的、未明确表述的协议，心理契约承载着员工对组织的期望和组织对员工的承诺。当这些期望和承诺得到满足时，中层管理人员的忠诚度将得到显著提升。因此，组织应致力于构建和维护稳固的心理契约关系，以确保员工忠诚度的稳固和持久。
参考文献（略）