第1章 绪论
1.1 研究背景
核磁共振设备一直都是各大医院的医学影像科的核心设备，它是可以全方位成像且没有辐射（核辐射或电离辐射）的先进的影像学检查机器，它解决现有的临床检查难点，例如软组织病变筛查、肿瘤非侵入式定量定性检查、占位性病变浸润深度、心脏心肌血供分析等。磁共振设备具有多对比度成像、无造影剂血管成像、弥散功能成像等功能，一体化线圈成像，单次扫描可实现从颅顶到尾椎全神经系统成像，可以运用体检项目和干部保健，这种先进的磁共振技术在临床有着广泛的应用。无造影剂血管成像可以用于临床诊断与指导治疗脑血管、脑溢血、脑梗塞等神经系统疾病诊断，另外磁共振增强扫描可对肿瘤进行分期以及供血检查，帮助进行治疗。但是由于其造价的高昂，使用条件的苛刻，在 10 年前，只有市级及之上的重点医院才有条件拥有核磁共振设备。但是如今，国内的医疗条件在不断得到改善，尤其是国家越来越重视对各级医院的投入，县级医院现在也有条件购买这些设备。核磁最新的机型搭载了精准定量技术，对于精准医疗和科研均具有十分高的价值，最新的加速成像技术，也在不断提高磁共振的应用率和普及率，而磁共振定量图谱以及压缩感知等技术使最新的磁共振能够站在最新的科研制高点来进行科学研究，具备的高级影像技术，将大大提升医院的影像诊断能力。
S医院作为一家三级甲等儿童医院于1998年6月1日成立并投入使用，为了更好地检查病人情况，S医院也逐渐重视核磁设备的引进与运用。但是核磁设备交付项目作为一种技术革新性项目，具有投资大、技术难度高、不确定系数高、周期长与制约因素多等特征，在所选的进度管理方法以及进度控制缺乏合理性、资源配置缺乏完善性的情况下，项目任务的如期完成是非常有可能实现不了的，一方面，项目成本会有所提高，另一方面，因为项目没能及时地投产，订单交付会受到影响，从而导致市场与客户的丢失，进而导致经济效益受损。现阶段，S医院在核磁设备交付项目上急需一套进度管理方法。
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1.2 研究目的与意义
1.2.1 研究目的
核磁设备在被投入使用之后，在一系列疾病的诊断方面，起到了重要的作用，表现出了潜在的优越性。作为一种重要的医疗设备，核磁设备对各大医院的总体投资与收入尤为关键。在实际需求方面，为了更好地检查病人情况，S 医院学院日益重视更为先进的核磁设备的引进与运用。作为一种技术革新性项目，核磁设备交付项目表现出投资大、技术难度高、不确定系数高、周期长与制约因素多等特征，若所选的进度管理方法以及进度控制缺乏合理性、资源配置缺乏完善性的情况下，项目任务的如期完成是非常有可能实现不了的，一方面，项目成本会有所提高，另一方面，因为项目没能及时地投产，订单交付会受到影响，从而导致市场与客户的丢失，进而导致经济效益受损。现阶段，S 医院的核磁设备交付项目存在着以上问题，当务之急就是要实施有效合理的一种进度管理方法。
针对以上情况，本文将结合项目管理的特点，对 S 医院引进核磁设备项目进行进度管理。正确的项目进度管理方法能够帮助 S 医院及时地安装设备，可以保证医院的系统安装项目顺利完成并保证较高的安装质量。
1.2.2 研究意义
（1）理论意义
项目进度管理（Project Schedule Management）在发展过程中取得了诸多历史性的成就与突破，例如随着其持续的摸索与发展，甘特图、关键路线法等逐渐被提出。借助于工作控制与规划线路图的描绘，我们能够科学的安排时间并高效地控制项目发展。就实际情况来说，进度管理会以项目内容的差异性为依据大致可以分为项目计划管理和项目控制管理两种类型，其中项目计划管理是借助于合理科学的方式来安排工作周期，以便为项目目标的达成提供保障。后者则是在两两对比初期规划与实际进度的基础上，确定它们之间的差距与问题，进而科学地配置与调整资源以实现有效控制的目标。本文研究了 S 医院新建科室的核磁设备交付项目的进度管理，从某种程度而言，可以为项目进度管理的理论研究提供一些有意义的补充。
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第2章相关概念理论概述
2.1 项目管理
项目管理能力的强弱一方面会显著地影响着项目的进度、质量等，另一方面也会直接决定着企业的未来发展。借助于良好的项目管理，各项资源可实现科学的安排与配置，使社会收益的增加以及项目的成本控制拥有有利的条件[25]。一般而言，项目建设的目标指向是明确的，项目管理则借助于一系列手段，包括计划、控制、管理与协调等，保障项目建设目标的达成。在现代管理理论中，项目管理的一个重要组成部分，在数年的发展下，其已建立起了一套比较独特的学术体系[26]。特别是现阶段，面对着我国城市化建设与市场经济的迅猛发展，在我国未来项目的发展中，项目管理也会充当着最有力的支持与保障。
项目是一个特定的分类，可以理解为实现某种目标而进行的尝试，例如生产产品或者提供劳务。由项目的定义，衍生出了项目的特点：有明确目的、是一种对资源的消耗同时是一次性的。有了这三个特征，符合这些规定的社会活动，就可以认为是符合项目的本质。社会生活中，我们可以经常接触到项目。从飞机车船的制造到约会服饰的选择，不论是国家建设或者个人生活，都可以被称为是项目。但是，由于项目充斥了我们的生活的各个方面，人们已经习惯了项目的存在，也就造成了对项目的不重视，认知的缺失，对项目的规划往往不够重视。
对项目的发展过程进行调查，可以看出项目不管是什么类型的，都要考虑时间成本、财务成本和建设内容。而项目的管理也就是要科学地运用适宜的方法，采用合理的工具来协调成本和内容之间的关系，进而尽可能地符合较多的参与者的期望。上面讲述的项目一次性特征使得一方面要对项目给予重视和必要的关注，另一方面要注意与环境的融合，避免项目脱离实际。这些对项目的相关负责人提出了要求，必须要对项目有足够的认知，在特定条件下进行各项管理，实现完善的调节，例如成本把控和耗时的协调，从而为后期项目能够达成创造基础。
图 2-2 项目的关键链与关键路线
2.2 项目进度管理
进度的适宜管理指以项目的进度目标为依据编制出合理的规划，并主要根据该规划来执行进度。如果在详细情况中，实际情况与计划不相符合的情况出现，那么就要分析与研究详细的原因，并借助于有关手段与方法，逐步调整与优化初始的计划。之所以要对项目工程实施管理，就是要在投入尽可能少的时间与尽可能低的成本的情况下，使最终目的达成。对于项目管理而言，最重要的一个组成部分就是进度管理。尽管针对项目投资与质量，管理人们所给予的关注度与重视度更高，然而，进度管理也是必须重视的一大内容，在诸多方面，包括资源规划、成本控制等，其都起到了不可或缺的作用。
项目的落实需要根据权力范围进行。在已经知道进度安排的前提下，管理者的实际职权范围要明确，这样可以使得管理者对活动进行合理有效的安排。
（1）项目布局的解析
项目实施前，必须首先对规划整体进行把握。在了解了整体安排后才能根据特点进行归类和分解。对规划整体的把控可以根据相关理论依据进行分解再融合，例如工作解析结构原理。该原理将项目整体分解为结果和建设安排，有层次地进行剖析，并逐步构建起结构示意图。借助于这一方式，项目可被分解为诸多项目单元，其检查与成本核算更易于实现。接着，在研究与分析各个单元之间关系的基础上，最后每个独立的单元都可以有责任人，工作得到了具体落实。
关于项目的计划如何制定，则要考虑几个固定的内容作为支撑。包括建设目标、时间要求、项目的属性、是否有具体进程要求和现有资源的掌握。对于项目计划的制定要求，必须满足内容各组成部分之间的相互协调，避免自相矛盾。例如对成本、建设安全、建设周期等和项目目标之间是否有冲突，以免为后续的建设带来隐患。现阶段的项目规划可以参考的技术是网络计划图和横道图，借助以上技术进行核心任务和整体计划的部署。再根据每一部分的详细目标和具体要求，进行成本、时间和内容的统筹管理，为项目的实施打好基础。
图 2-1 瓶颈管理采用的 5 步法
第 3 章 S 医院新建科室的核磁设备交付项目管理现状.............. 27
3.1 项目概况......................................... 27
3.1.1 S 医院简介 .................................. 27
3.1.2 项目基本情况...................................... 27
第 4 章 基于关键链 S 医院核磁设备项目计划制定及优化.................. 35
4.1 S 医院基于关键链的项目进度计划 ............................. 35
4.2 WBS 分解法 .......................... 35
第 5 章 基于关键链技术的 S 医院新建科室的核磁设备交付项目管理方法的改进.................................. 49
5.1 缓冲区的设置 .................................... 49
5.1.1 缓冲区设置及管理.............................. 49
5.1.2 消除工序的安全时间 ...............51
第 5 章 基于关键链技术的 S 医院新建科室的核磁设备交付项目管理方法的改进
5.1 缓冲区的设置
5.1.1 缓冲区设置及管理
缓冲区的设置目的是在相同的情况下能够缩短该项目的总工期，它和管理缓冲区的设置同样是关键链的核心。考虑到这种情况，关键链管理尤为注重从整体和系统的思路出发，会把所有任务消减的安全时间集中起来，放在最为重要的位置，也即整个链路最末端的地方，形成一个缓冲区，因为每个缓冲区的计算尺寸大小不同，设置的位置也不尽相同，因此，针对不同的情况会有不同的计划安排。
从高德拉博士的观点出发，我们可以知道，缓冲区可以分成输入缓冲FB、项目缓冲PB和资源缓冲RB这三个大类。输入缓冲因为要确保非关键工序能够按时进行和如期完成，因此要建立在非关键链和关键链的衔接处，从而不会影响到关键链，让关键链的工序能够正常开始；项目缓冲要确保整个项目在预定的时间内完成，因此要将它置于关键链的尾端，要把整个项目延误的时间把控在事先预定的范围内；资源缓冲通常会把它放在关键链的路上，即两种不用资源转换的地方而将其作为一种预警机制。
设置缓冲区则是为了给消除安全时间之后的项目预留出一定的时间，能够提高项目的工作完成率。它占用的时间出自于每个任务的安全时间，所以，应当从每个项目的任务属性本身出发去决定缓冲区的大小，假如在执行某个任务的过程中，已经使用的资源达到了资源能提供的最大值，那这项任务所在的链路就非常容易出现延期的状况，所以，如果出现这种情况，就可以提前针对这项任务设置更大的缓冲区；如果某个任务的紧前任务比较多，那么这个任务就更容易因为紧前任务的影响产生工期推后的结果，所以，遇到此种状况要将缓冲的区间设置更大，即此项任务的应该给缓冲区间预留更多的安全时间。除了上述一些情况，很多不确定因素对于各个项目每道工序的风险认识同样也是影响缓冲区大小要考虑的地方。基于以上种种考虑，本文以弹性系数法来估计缓冲区的大小。
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第 6 章 总结与展望
6.1 研究的结论
现如今，医学科学飞速进步，发展日新月异，在现代医院的医疗、科研与教学等综合水平的提升方面，各种先进与领先的医疗设备与技术提供了十分重要的保障。医疗领域对先进设备的运用日益普遍，而核磁设备就是其中颇具代表性的一种。核磁设备在被投入使用之后，在一系列疾病的诊断方面，起到了重要的作用，表现出了潜在的优越性。作为一种重要的医疗设备，核磁设备对各大医院的总体投资与收入尤为关键。下述为详细的研究结论：
（1）本文通过对 S 医院新建科室的核磁设备交付项目的进度管理现状进行了整体研究分析，指出了其中亟待解决的问题，然后根据相关的项目进度管理理论，对造成 S 医院新建科室的核磁设备交付项目的项目进度延迟的原因进行了探究。
（2）借助于关键链技术来改进与完善项目进度管理，首先对项目实施 WBS分解，然后，以 WBS 分解结构为依据，对项目进度计划进行编制，对网络图与甘特图进行绘制，从所绘制的网络图中获得 S 医院新建科室的核磁设备交付项目关键路径的总工期，即 88 天。
（3）对本文设计的有限资源进行平衡，通过对设备资源的平衡得到 S 医院新建科室的核磁设备交付项目的关键链，总工期为 94 天。
（4）最后，针对 S 医院新建科室的核磁设备交付项目，设置了缓冲区，同时优化了工期，借助于优化，项目总工期被缩短到 76 天，针对缓冲区的管理结果显示，项目具有良好的运行情况，无需实施其他有关措施。最后，借助于 CrystalBall 软件来实施仿真，以便对项目进度的结果进行验证，软件仿真的结果表明，最短的工期基本上约为 86 天，与前文的理论推导所得到的结果较为吻合。
参考文献（略）