第一章 绪论
1.1 选题背景及意义
1.1.1 选题背景
人类利用核能已经有六十多年的历史，现已成为最常用的重要能源之一，核电作为清洁能源，不会对环境造成污染，符合当今能源提倡可持续发展理念。随着全球气温升高问题受到重视程度逐渐提升，而空气质量趋于下行的局面下，支持核电建设已然成为中国能源发展的重要方式。其不仅是我国未来经济发展与社会日益增长的各种需求下的必然结果，也对确保能源的持续性供给同安保、环境的维护、保证电力工业的可持续发展以及增强中国国际经济地位、工业水准方面都存在重要作用。
经三十年的发展，中国已经构建了较为成熟的核工业系统。尽管我国针对核电方面的研究起步较为滞后，但为达到促进核能的和平运用的目的，在二十世纪七十年代国家就对重点发展核电产业做出了相应的批示，使得中国核电行业从无到有，成长是显而易见的。1983 年，以压水堆核电技术路线作为中国核电建设的开端，目前关于压水堆核电站的设计、相关设备的生产、工程的建设与运营监管等问题上如今皆已达到了一定的水平，能够帮助未来的规模化发展打好地基。
“十三五”对于核电发展进行规划，明确提出我国核电行业在技术选型、区域分布、燃料循环利用等问题上发展方向。通过对“十一五”、“十二五”和“十三五”相关内容的横向对比，不难发现关于能源发展战略方面变化显著，以各类能源品类发展的优先程度层面考量（表 1-1）。
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1.2 文献综述
以美国为主的欧美国家很早就对项目建设和进度管理进行分析和理论归纳，形成了一套成熟的管理体系。在核电项目建设进度管理方面，欧美拥有最前沿的研发技术和多年的建设经验，已经形成完整的管理理论和方法。国内对项目管理理论研究起步较晚，但发展迅速，尤其是近年来随着项目建设的国际化，国内的研究水平有了较大提高。
以美国为主的欧美国家很早就对项目建设和进度管理进行分析和理论归纳，形成了一套成熟的管理体系。在核电项目建设进度管理方面，欧美拥有最前沿的研发技术和多年的建设经验，已经形成完整的管理理论和方法。国内对项目管理理论研究起步较晚，但发展迅速，尤其是近年来随着项目建设的国际化，国内的研究水平有了较大提高。
1.2.1 国外研究现状
项目进度管理最早是由美国一个名为“项目管理协会”（Project Management Institute，简称 PMI）的组织在二十世纪 50 年代提出的并由他们在 1985 年建立了第一个项目管理知识体系，取名为 PMBOK[7]，即“Project Management Body Of Knowledge”。从那时起，项目进度管理在世界范围内迎来了蓬勃快速的发展，国外研究人员在进度计划编制、延误分析和控制理论、优化措施进行了一系列研究，而且运用到工程项目实际中去，取得显著的成果，并再从实践中获取方法理论的运用效果不断改进。
项目进度管理最早是由美国一个名为“项目管理协会”（Project Management Institute，简称 PMI）的组织在二十世纪 50 年代提出的并由他们在 1985 年建立了第一个项目管理知识体系，取名为 PMBOK[7]，即“Project Management Body Of Knowledge”。从那时起，项目进度管理在世界范围内迎来了蓬勃快速的发展，国外研究人员在进度计划编制、延误分析和控制理论、优化措施进行了一系列研究，而且运用到工程项目实际中去，取得显著的成果，并再从实践中获取方法理论的运用效果不断改进。
Ling F Y Y [8]指出无论是项目的规模多大，项目进度计划的编制和实施都是一个动态和变化的过程，关键在于对项目过程控制和管理。 Zayyana Shehu[9]阐述了核电项目进度管理过程的主要难点和问题，并且提出了进度计划的布置对策和方法。
Harold Kerzner[10]认为要采用有效的方法来控制项目的施工进度，在相关方法的运用过程中不能影响总工期的前提下，要找到合理可行的控制方法。
LEACH L P[11]讲述了如何运用关键路径法在工程项目将进度管理和质量因素有效地结合起来，取得有效应用。
Anthony D.Owen [12]论述了工程项目管理管理中关键路径法在的应用，应根据项目施工不同特点，可运用不同的进度制定方法和进度计划的优化控制措施。
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第三章 A 核电一期工程建设进度管理现状 ...................... 15Harold Kerzner[10]认为要采用有效的方法来控制项目的施工进度，在相关方法的运用过程中不能影响总工期的前提下，要找到合理可行的控制方法。
LEACH L P[11]讲述了如何运用关键路径法在工程项目将进度管理和质量因素有效地结合起来，取得有效应用。
Anthony D.Owen [12]论述了工程项目管理管理中关键路径法在的应用，应根据项目施工不同特点，可运用不同的进度制定方法和进度计划的优化控制措施。
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第二章 工程进度管理
2.1 项目进度管理的概念
项目进度管理属于项目管理领域九大管理目标之一，也是工程项目控制的四大控制目标之一。《项目管理知识体系指南》中指出：项目进度管理是指项目按工期目标，根据已确定的项目范围内各项任务各阶段工作内容、持续时间和衔接的逻辑关系制定计划并付诸实施，在施工过程中检查是否按计划要求进行，并对进度出现的偏差进行分析，找出原因、调整计划、组织协调和运用措施使项目的进度在工期目标范围内，在保证项目质量和成本可控的前期下，尽量缩短工期，使工程竣工合格而采取的一系列管理活动。
2.1 项目进度管理的概念
项目进度管理属于项目管理领域九大管理目标之一，也是工程项目控制的四大控制目标之一。《项目管理知识体系指南》中指出：项目进度管理是指项目按工期目标，根据已确定的项目范围内各项任务各阶段工作内容、持续时间和衔接的逻辑关系制定计划并付诸实施，在施工过程中检查是否按计划要求进行，并对进度出现的偏差进行分析，找出原因、调整计划、组织协调和运用措施使项目的进度在工期目标范围内，在保证项目质量和成本可控的前期下，尽量缩短工期，使工程竣工合格而采取的一系列管理活动。
核电工程进度管理是在项目进度管理的理论框架下，根据项目的特点和多年的实践经验，形成了一套特有的方法理论来指导工程建设。可以概况为：一个中心、两个要求、三项控制、四项资源管理[21]。通过采取有效的进度管理措施和方法，使核电项目的建设进度时刻处在可控的状态，并最终能实现项目进度总目标。
一个中心，就是以进度计划为中心，落实里程碑责任制。核电工程涉及到方方面面的各个不同阶段，无论是设计、采购还是施工，都应该围绕工程进度计划的实现为目标，项目决策者和进度管理者在对工程进行调整时切记这个中心。
两个要求，制定进度计划必须科学性，执行进度计划必须严肃性。制定计划要做到合理可行，并能适当调整，有实践经验和科学作为依据。同时进度计划必须充分考虑到工程特点和施工逻辑关系，尽量使计划能够科学的指引项目的建设进度方向。
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2.2 核电工程项目管理特征
核电站建设项目是覆盖了项目管理体系中范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理、采购管理和综合管理等九项内容。由项目立项、项目勘察、前期准备、整体规划、设计实施、设备采购、安装调试和竣工验收等不同阶段组成的全项目生命周期。此外，核电工程建设还存在如下特点[22]：
（1）核安全要求
核电站也是利用核裂变反应所释放出来的巨大能量来发电，只是与核武器的裂变方式不一样，核反应发生后也会出现大量的放射性裂变物质，若这些物质无法被及时且安全的处理，而是漏入环境中则会对人类与环境造成巨大的损害，例如核污染、核辐射等危害公共安全的情况。核电历史上有三次非常严重的核泄露事故，依次是美国三里岛事故、前苏联的切尔诺贝利事故与日本的福岛事故。这些事故的每一次发生对于全球而言都会产生巨大的恐慌与威胁，其中日本福岛核事故就直接导致了中国的核电建设停滞了1 年半的时间，也影响了中国发展核电的规划。
核安全要求也是核电站项目建设与其他一般项目建设最主要的区别，为了核电站的安全，项目管理中往往会在项目管理中增加一些特殊的手段和措施。
（2）专业广、接口多
核电站建设是一个复杂的系统工程，光是核电现场就有业主方、总包方、设计方、承包商、分包商、监理方和监测方等，此外还有外方专家、国内专家以及各级政府的监管部门等等，加上厂外上千家国内外的供应商，现场就形成了接口关系复杂的工作网。而且每个单位内部根据技术专业不同，又细分成各个专业部门，例如一个现场施工技术问题，可能就涉及到总包方的施工部和质量部，承包商的技术部和工程部，同时还需要设计院提供技术支持，监理单位见证等等。稍微涉及核安全的技术问题，还可能涉及到驻场的所有单位，接口之复杂，可以说是建筑工程之最。任何一个接口协调出现问题，都将会对工程进度造成影响，情况严重还会对项目的工程质量和施工控制产生不良影响。
一个中心，就是以进度计划为中心，落实里程碑责任制。核电工程涉及到方方面面的各个不同阶段，无论是设计、采购还是施工，都应该围绕工程进度计划的实现为目标，项目决策者和进度管理者在对工程进行调整时切记这个中心。
两个要求，制定进度计划必须科学性，执行进度计划必须严肃性。制定计划要做到合理可行，并能适当调整，有实践经验和科学作为依据。同时进度计划必须充分考虑到工程特点和施工逻辑关系，尽量使计划能够科学的指引项目的建设进度方向。
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2.2 核电工程项目管理特征
核电站建设项目是覆盖了项目管理体系中范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理、采购管理和综合管理等九项内容。由项目立项、项目勘察、前期准备、整体规划、设计实施、设备采购、安装调试和竣工验收等不同阶段组成的全项目生命周期。此外，核电工程建设还存在如下特点[22]：
（1）核安全要求
核电站也是利用核裂变反应所释放出来的巨大能量来发电，只是与核武器的裂变方式不一样，核反应发生后也会出现大量的放射性裂变物质，若这些物质无法被及时且安全的处理，而是漏入环境中则会对人类与环境造成巨大的损害，例如核污染、核辐射等危害公共安全的情况。核电历史上有三次非常严重的核泄露事故，依次是美国三里岛事故、前苏联的切尔诺贝利事故与日本的福岛事故。这些事故的每一次发生对于全球而言都会产生巨大的恐慌与威胁，其中日本福岛核事故就直接导致了中国的核电建设停滞了1 年半的时间，也影响了中国发展核电的规划。
核安全要求也是核电站项目建设与其他一般项目建设最主要的区别，为了核电站的安全，项目管理中往往会在项目管理中增加一些特殊的手段和措施。
（2）专业广、接口多
核电站建设是一个复杂的系统工程，光是核电现场就有业主方、总包方、设计方、承包商、分包商、监理方和监测方等，此外还有外方专家、国内专家以及各级政府的监管部门等等，加上厂外上千家国内外的供应商，现场就形成了接口关系复杂的工作网。而且每个单位内部根据技术专业不同，又细分成各个专业部门，例如一个现场施工技术问题，可能就涉及到总包方的施工部和质量部，承包商的技术部和工程部，同时还需要设计院提供技术支持，监理单位见证等等。稍微涉及核安全的技术问题，还可能涉及到驻场的所有单位，接口之复杂，可以说是建筑工程之最。任何一个接口协调出现问题，都将会对工程进度造成影响，情况严重还会对项目的工程质量和施工控制产生不良影响。
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3.1 工程概况 .................................. 15
3.2 A 核电站主要工作原理及技术特点 .......................... 16
第四章 A 核电一期工程进度滞后问题及原因分析 ........................... 28
4.1 基于鱼骨图法分析工程进度延误存在的因素 ................................ 28
4.2 基于 AHP 对工程进度延误的影响因素分析 ............................... 34
第五章 A 核电后续工程进度控制措施 ................................ 47
5.1 设计问题分析及措施 ................................... 47
5.1.1 设计总体控制原则...................................... 47
5.1.2 设计过程优化 ....................................... 49
第六章 基于 BIM 平台实现管控措施及效益分析
6.1 工程案例概况
A 核电二期工程 3 号核电机组建设工程主要包括有 4 个超大型结构模（2800T）和 74 个楼板模块和墙体模块的吊装、安装，设备方面有 1 台反应堆压力容器、2个蒸汽发生器、4 台主泵、1 个稳压器、2 个堆芯补水箱、2 个安注箱和热交换器等，同时还有大量的管道和电气设备模块的吊装和安装，本工程土建结构和设备安装结构均需要达到核电站抗震 I 类要求。工程进度目标为 40 个月完成土建施工和设备安装，实现安全壳封顶，厂房可移交。
相比 A 核电一期工程建设，A 核电二期工程参建方略有变化，主要是因为 A核电技术的国产化，减少了参建方，从而提高了各方沟通的效率。项目主要参建方如下表 6-1 所示项目。
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A 核电二期工程 3 号核电机组建设工程主要包括有 4 个超大型结构模（2800T）和 74 个楼板模块和墙体模块的吊装、安装，设备方面有 1 台反应堆压力容器、2个蒸汽发生器、4 台主泵、1 个稳压器、2 个堆芯补水箱、2 个安注箱和热交换器等，同时还有大量的管道和电气设备模块的吊装和安装，本工程土建结构和设备安装结构均需要达到核电站抗震 I 类要求。工程进度目标为 40 个月完成土建施工和设备安装，实现安全壳封顶，厂房可移交。
相比 A 核电一期工程建设，A 核电二期工程参建方略有变化，主要是因为 A核电技术的国产化，减少了参建方，从而提高了各方沟通的效率。项目主要参建方如下表 6-1 所示项目。
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结论与展望
一、结论
本文对 A 核电一期工程进度的延误，进行了深入分析并提出相关改进对策,希望通过本文的研究能够给该类型核电工程建造过程带来一些参考建议。
研究主要结论包括以下几个方面：
1、A 核电一期工程项目是世界首堆建设，工期制定中没有充分考虑到首堆设计未固化、设备研发、设计和核监管标准高、施工难度大等首堆制约因素对总工期的影响，56 个月总工期是不合理的。
2、对于 A 核电一期工程进度延误的因素通过因果法进行详细归纳和分析，并通过 AHP 对 16 个因素进行权重计算，结果表明设备制造滞后占比 21%，设计变更占比 18%，设计滞后占比 13.8%，材料供应不及时占比 9%，未使用有效管理工具占比 7.5%，施工准备不足占比 5.84%，这六个因素是导致 A 核电一期工程进度延误的最主要原因，与用 CPM 分析得到的主要原因基本吻合，其中 CPM主要算出了延误时间，AHP 算出了比重。
3、通过运用 CPM 对 A 核电一期工程计划进度与实际进度关键节点完成情况对比，分析了 A 核电一期工程关键节点延误的具体工期，并得出延误的总工期为 46.5 个月。其中对进度影响最大的制约因素是设计滞后和设计变更（16 个月）、设备制造供货滞后（12.5 个月）、现场施工（9.5 个月）和其他综合（9个月）。
一、结论
本文对 A 核电一期工程进度的延误，进行了深入分析并提出相关改进对策,希望通过本文的研究能够给该类型核电工程建造过程带来一些参考建议。
研究主要结论包括以下几个方面：
1、A 核电一期工程项目是世界首堆建设，工期制定中没有充分考虑到首堆设计未固化、设备研发、设计和核监管标准高、施工难度大等首堆制约因素对总工期的影响，56 个月总工期是不合理的。
2、对于 A 核电一期工程进度延误的因素通过因果法进行详细归纳和分析，并通过 AHP 对 16 个因素进行权重计算，结果表明设备制造滞后占比 21%，设计变更占比 18%，设计滞后占比 13.8%，材料供应不及时占比 9%，未使用有效管理工具占比 7.5%，施工准备不足占比 5.84%，这六个因素是导致 A 核电一期工程进度延误的最主要原因，与用 CPM 分析得到的主要原因基本吻合，其中 CPM主要算出了延误时间，AHP 算出了比重。
3、通过运用 CPM 对 A 核电一期工程计划进度与实际进度关键节点完成情况对比，分析了 A 核电一期工程关键节点延误的具体工期，并得出延误的总工期为 46.5 个月。其中对进度影响最大的制约因素是设计滞后和设计变更（16 个月）、设备制造供货滞后（12.5 个月）、现场施工（9.5 个月）和其他综合（9个月）。
4、针对 A 核电一期工程主要导致延误的因素问题，提出了措施，包括优化设计审查、设备制造国产化和现精细化场施工管理等措施来保证核电工程的 56个月工期不超期。同时，引入 BIM 技术建模，利用 BIM 技术的信息化管理，达到资源共享，信息传递、协调，理论上通过 BIM 4D 的虚拟建造，不断纠偏、调整和优化进度计划，可以将 A 核电后续工程建造周期缩短为 53 个月(缩短 85 天工期),节约建造成本约为 6000 万美元，产生经济效益 2.0518 亿美元。
参考文献（略）
参考文献（略）