房地产工程项目全成本管理研究--GZL公司Y项目案例分析

本文是一篇工程硕士论文，本论文在进行理论分析后，结合 Y 项目一期的管理实例，对全成本管理的不同阶段的管理思想和控制重点进行了介绍和分析，并根据 Y 项目实际案例管理的成本效果进行分析，找出该项目管理存在的创新设计突破限额设计的问题、低价中标原则造成工程管理难度大的困扰、施工阶段进度管理与成本控制的不协调、灵活的营销费用与严谨的成本管理的矛盾、成本管理人员更好地配合控制财务成本等，针对性地从打造全员参与成本管理的企业文化、推行战略合作关系、完善责任成本体系、重视应用信息化工具、优化人力资源配置、合理安排项目开发节奏等方面提出改善性建议。

第一章 绪论

1.1 选题背景
经历了高速成长的十几年，房地产行业早已不复“黄金十年”的盛况，尤其在近年党中央提出的“房子是用来住的，不是用来炒的”定位，以及抑制资产泡沫、防控金融风险的政策逻辑下，各大房企的净利润率逐年下滑（详见图 1.1）。党的十九大报告也明确指出“坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，加快建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的住房制度，让全体人民住有所居”，预示着国家将建立长效管控机制控制房地产市场。在此背景下，要确保房地产企业的投资获得更多回报，一方面是通过产品创新、增加配套、提升服务来提升收入，另一方面，通过降低成本来确保利润空间不下滑。因此，如何有效控制整体成本，在新的产业时代实现盈利，是每个房地产企业亟待研究的课题。

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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外工程建设项目成本控制管理现状
据了解，国外的工程建设项目成本控制管理思路虽然大体相似，但落实到具体做法上存在一定的差异。
英国的做法是行业不设统一的工程定额，而是由参与项目建设的各方先行选择共同遵守的计量、计价的基本规则，并根据相关规则进行工程量计算。因此，英国的项目工程建设通常采用工程量、单价合同。工程造价控制贯穿于立项、设计、招标和施工结算等全过程，在不同阶段根据实际情况进行优化、深化，根据实际反馈效果不停地进行管理调整，通过动态的过程管理实现项目投资的工期、质量、造价的预期目标。
德国的项目工程的成本管理工作是动态的，德国的项目工程建设成本控制，关键在于项目前期确定严谨的目标成本和并依此进行过程控制。参与项目工程管理的部门都必须介入项目的设计方案讨论并最终确定设计方案。在项目工程的实施过程中，必须严格执行事前确定的工程项目预算，不得随意修改和突破。由于德国的成本控制工作对各环节的工作参与度高且要求专业性强，无论是施工企业还是咨询公司的造价管理人员都要求必须是兼具多方面知识的专业工程师。
美国的惯常做法是委托咨询公司对工程施工阶段进行全过程管理。工程造价计价主要由各不同的、专业的咨询机构根据经验数据和项目定位制定单位建筑面积消耗量、基价和费用估算方式计算工程量，随后由投资者和承包商通过特定的市场交易行为（如招标、议价等方式）确定工程造价。也就是说，美国有统一的计价依据和标准，而材料和施工等价格则采取市场化，几个大区的行业协会结合施工企业在施工工程中积累的经验资料和本地区实际情况制订工程估算、概算以及工程量清单中组成价格项目的人工、材料和机械消耗定额，且美国的政府部门并不参与相关的工作。
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第二章 成本管理的基本理论与实践

2.1 全成本管理的相关理论
2.1.1 成本管理的基本理论
成本管理是指企业生产经营过程中对所发生的各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
成本管理工作的主要由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四部分构成。
成本规划是对成本管理工作整体布局作出的管理规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求，取决于企业所处的经济环境和企业自主选择的竞争战略。成本计算是成本管理的基础工作和决策依据。成本控制依据成本计算得出的计算成果，采取多种管理行为实现降低成本目的。业绩评价的目的在于发现原有的成本管理问题、改进成本控制办法，并针对评估结果对员工和团体的成本行为予以激励或加以约束，它是对成本控制成果的评估。
为提高自身的竞争力，现代企业均高度重视成本管理工作，各种成本管理理论层出不穷，尤其自 20 世纪 60 年代以来，出现了很多相关理论，主要有：
一、作业成本管理
作业成本管理主要目的是明确改变作业与过程、提高生产力，同时还能使产品和服务更趋合理化。作业成本管理的重点是深入到企业生产全要素当中，优化生产要素和产品要素，消除无效生产行为，增加可以提升产品价值的有效生产行为，通过改造生产流程和生产要素的构成，从而达到优化成本的目的；作业成本管理对企业经营生产链条中的各项生产行为进行成本效益分析，找到并重点控制影响成本的关键要素。要实现这些目的，作业成本管理需要打造作业成本计算的基础。
二、战略成本管理
战略成本管理是根据企业的竞争战略方向来制订企业的成本管理策略，将企业及关联企业的成本管理要求提升到战略的层面，成本管理成果将成为企业战略管理的决策依据，帮助企业抉择有竞争优势的战略。战略成本管理与过去的成本管理模式有很大的区别，主要差别有：战略成本管理中，企业更关注的是企业所受的经济环境的影响，并及时调整竞争战略以匹配所在的经济环境和市场地位，因此成本管理的内容也随之增加；成本管理方法除了传统的成本分析模式外，为更好地帮助实现企业的竞争战略，还利用财务、营销信息、采购成本等成本信息为成本管理决策提供依据；战略成本管理中，成本管理不仅影响企业内部生产链条，还延伸到企业外部价值链。
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2.2 房地产行业全成本管理的实践
我国房地产行业中，各大房企均开始实践全成本管理，具有代表性的主要有中海、万科、绿城、龙湖几家地产企业，其成本管理实践现状如下：
龙湖集团的成本管理办法是由一条主线（以合同及合约规划为管理主线，由项目成本经理管控项目总体成本）、两个关键（费项口径、动态成本统计和管控）、三个模板（目标成本模板、合约规划模板、历史成本库模板）构成，决策机制则主要由 PMO 会议形成。PMO（Project Management Office），即地区公司项目运营决策机构，是龙湖矩阵式运营管理体系的核心。PMO 的管理机构是集团运营中心。地区公司 PMO 体系包括项目计划管理体系和阶段性成果管理体系，主要职能包括：项目预案审核与控制、进度计划审核与控制、目标成本审核与控制、阶段性成果审核与控制、投资收益监控。PMO 最高负责人是地区公司总经理，当 PMO 其他成员之间不能达成共识，资源不能完成相互支持和配置时，由 PMO 最高负责人作最终决策。绿城的成本管理总体思路是：重点强化目标成本管理，加强动态成本监控，规范战略采购，落实成本责任。具体做法是强化前端（统一成本科目、新增资源规划管控体系、完善前期目标成本测算方法、规范操作步骤），加强中端（新增成控预警体系、完善无效成本管理流程、规范无效成本的管理办法），完善后端（完善成本后评估管理流程、优化成本信息库的管理）。
中海地产是从施工企业转型而来，具有较强的施工管理能力，也是房地产行业净利率最高的企业，其成本管控模式具有一定特点。中海地产的成本管理总思路是：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及 ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系。中海建立了与其财务科目紧密结合的目标成本分解体系，统一公司各层次成本的基本构成及计算口径，防止各部门、各项目因对目标成本的理解差异带来执行层面的偏差，从而削弱成本管理的最终效果。中海地产的项目工程建设全过程目标成本管理的特点是流程明确，成本管理各环节均有标准用表或示例模板，形成明确的管理体系。
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第三章 Y 项目成本管理体系及其存在的问题.....................11
3.1 项目概况.........................11
3.1.1 项目基本情况..............................11
3.1.2 项目总投资及目标成本.......................11
第四章 基于全成本管理的建议..........................30
4.1 针对前述问题的建议...........................30
4.1.1 强化全员成本意识的企业文化.....................30
4.1.2 推行战略合作伙伴关系..................31
第五章 结论.........................37

第四章 基于全成本管理的建议

4.1 针对前述问题的建议
前一章介绍了 Y 项目一期全成本管理实践案例，根据该实践案例的全成本管理结果及根据结果数据分析反映出来的现象开展了访谈研究，分析出该案例全成本管理存在的主要问题。现结合管理理论研究，提出以下建议。
4.1.1 强化全员成本意识的企业文化

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第五章 结论
本文是在国内房地产行业发生重大变化，市场进入“房住不炒”、“租售并举”和国家将建立长效管控机制控制房地产市场的时代，各大房企的利润率逐年下滑。在项目质量、工期管理标准化程度已提高到一定水平的前提下，要提升房地产项目的利润率，除了项目品质、配套和营销概念外，更多要向成本管理挖潜。
在传统的建设工程的建安成本管理已趋成熟的情况下，要实现更理想的成本控制效果，除了采取新技术、新工艺和新材料外，向项目开发全周期、开发业务全链条开展管控的全成本管理亦是当前各房企研究并发展的方向。全成本管理是在对现代成本管理五大理论糅合形成的。从管理阶段来分，全成本管理体系分为事前、事中、事后和责任激励机制几个部分；从管理构成来分，全成本管理体系分为目标成本管理、动态成本监控、责任成本体系建设、严谨招投标管理等部分。在进行理论分析后，结合 Y 项目一期的管理实例，对全成本管理的不同阶段的管理思路和控制重点进行了介绍，并根据 Y 项目的实际案例管理的成本效果进行分析，找出该项目管理存在的创新设计突破限额设计的问题、低价中标原则造成工程管理难度大的困扰、施工阶段进度管理与成本控制的不协调、灵活的营销费用与严谨的成本管理的矛盾、成本管理人员更好地配合控制财务成本等，针对性地从企业成本意识、组织架构、责任成本体系、人力资源配置、企业文化建设、信息化手段应用等方面提出改善性建议。通过分析，可得出以下几点结论：
⒈全成本管理体系需要产业链各环节团队的紧密配合与协作。房地产项目全成本管理体系是个有机的整体，离不开全环节的参与，只有打造团结、互助、全员参与成本管理、全员具有成本意识的企业文化，才能取得良好的管理效果。
2.完善的成本责任体系是全成本管理成功落地的保障。缺乏完善的成本责任体系，企业的其他管理部门往往会从各自的职责角度开展工作，难以脱离相应的本位主义，如此则会令全成本管理的成效大打折扣，甚至无法有效推进相应的管理措施。
⒊在信息化时代，全成本管理应重视应用信息化手段，打造信息化工作平台。通过案例验证，应用信息化工具不仅能显著提升管理效能，提升过程管理的标准化、规范化，还能提高跨地域经营企业的管理效率。
参考文献（略）