本文是一篇MBA论文，本文针对业务模式存在的问题进行了剖析，结合数字化转型、金融营销理论对公司的零售业务模式进行了优化，主要包含模式、空间、时间、技术四个维度的数字化转型，并提出了具体的保障措施，以确保优化方案能够顺利落地。
第1章 绪 论
1.1 选题背景与意义
1.1.1 选题背景
20世纪以来，中国汽车工业取得了举世瞩目的发展。从2001年的237万台到2009年的1364万台，再到2013年2198万台，中国用8年时间实现第一个1000万台汽车销量里程碑，而后仅用4年便刷新了第二个1000万台汽车销量里程碑。到2017年，中国年度汽车销量达到历史最高点2888万台，虽然受到中国汽车保有量持续上升以及2020年以来新冠疫情冲击影响，中国汽车销售量增长放缓甚至出现负增长的情况，但是仍然保持在年均2500万台以上销量水平。
随着中国汽车保有量从2015年1.72亿台提升到2022年8月3.12亿台，平均5个中国人就拥有1辆汽车，汽车已从富裕阶层的专有交通工具飞入了寻常百姓家。汽车工业的发展不但拉动了实体经济发展，也促进了汽车金融服务行业的发展。根据中国银行业协会数据，截止2021年年末，汽车金融公司已突破万亿大关，达到10,068.94亿元。零售贷款车辆681.22万辆，占2021年我国汽车销量的25.93%。截至2021年年末，全国25家汽车金融公司零售贷款余额已突破8,000亿元人民币达到8,138.26亿元。
近年来中国汽车金融服务行业取得飞速发展，我国汽车平均金融渗透率已接近 45%，但相比国外70%以上的渗透率仍有发展空间。随着95后、00后新生代们成为汽车消费者，对于互联网金融接受程度远高于其他年龄段的消费者。造车新势力“蔚小理”、特斯拉们强势引入的汽车经销直营模型对传统汽车经销商体系造成巨大冲击，也在一定程度上影响着汽车金融业务模式的走向。
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1.2 研究思路及方法
1.2.1 研究思路
本文以S公司所提供的汽车金融零售业务为研究主体，分析S公司零售汽车金融业务模式的问题及成因，并根据数字化转型、互联网金融、金融服务营销理论结合S公司实际业务情况制定相应的业务模式优化具体方案，并对优化效果进行初步评估，帮助S公司在汽车金融“红海”化竞争挑战加剧前夜，提升零售金融产品的产品力和竞争力。
1.2.2 研究方法
本论文主要使用问卷、访谈、案例分析等研究方法对S公司汽车金融零售贷款业务模式进行研究。
（1）问卷调查。通过设置问卷对于不同年龄层的受访者进行调查，了解目前消费者对于汽车金融零售产品体验及期望。通过对问卷结果分析比较目前S公司汽车金融零售产品模式与消费者期望的差距。
（2）访谈。通过与S公司的营销负责人，营销团队、互联网金融部员工等的访谈，了解了目前汽车金融行业参与者对于行业及S公司现状的看法和对未来发展的预期。
（3）案例分析。通过对S公司汽车金融零售贷款业务模式分析，结合相关理论和行业痛点，寻求适合S公司汽车金融零售贷款业务模式的优化对策。
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第2章 相关概念及理论基础
2.1 相关概念界定
2.1.1 汽车金融
汽车金融是指与汽车产业相关的金融服务。德勤在《2015中国汽车金融白皮书》中对汽车金融给出的定义：“广义的汽车金融，是指在汽车的生产、流通、购买与消费环节中融通资金的金融活动，狭义的汽车金融服务通常是指汽车销售过程中对消费者和经销商所提供的融资及其他金融服务，包括对经销商展厅建设和设备贷款，库存融资和对用户的消费信贷、融资租赁和保险等。”由此可见，汽车金融在汽车产业链中无处不在。作为汽车行业发展的副产品汽车金融作为一种消费金融有着非常具象化的场景。
汽车金融是产融结合的产物，其依托汽车产业反哺汽车产业。在两者有机结合的前提下取长补短形成产业与资本的正向循环促进两个板块积极互动以实现汽车金融在汽车产业链上的增值效应。
汽车金融产品从融资对象上主要分为经销商库存融资和零售贷款产品两类。从目前国内汽车金融行业运作模式来看通过经销商渠道代销依然是汽车金融零售贷款产品触达终端客户的主要方式。图2.1描述了目前汽车金融公司与经销商在汽车金融业务上主流接洽模式，汽车金融公司通过库存融资业务与经销商绑定合作关系，然后依靠库存融资业务带动经销商将零售贷款产品向终端客户营销，形成互利良性循环的业务模式。
MBA论文参考
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2.2 相关理论基础
2.2.1 数字化转型
数字化浪潮正在剧烈影响着各行业的商业运作和运营方式，其对各行业变革的影响也引起了学术界对数字化转型理论和实践的研究。从技术视角看，数字化转型被定义企业通过信息、计算、通信和连接技术的组合，推动商业模式、产品、流程和组织结构的变革与加速转型，通过触发实体属性的重大变化来改进实体以提高企业竞争力的过程。数字化转型主要涉及理论基础有双元创新理论和动态能力理论。
双元创新理论将创新能力分成探索式创新能力与利用式创新能力。探索式创新能力是指新的知识、技能、商业模式等从无到突然爆发。利用式创新能力则是在已有知识、技能、商业模式上蜕变升华，对已有产品、服务进行提升。探索式创新重点在突破环境，而利用式创新则有利于适应环境。首先，数字技术作为信息技术的重要组成部分在企业战略中起到作用越来越大，业务部门和信息技术部门之间的边界逐渐被打破，二者之间“你中有我，我中有你”的融合形态可以更有效面对市场挑战，避免企业在业务能力和技术能力上发展不均衡，业务模式和流程上数字化突破和升级，为企业的爆发式创新提供了土壤。其次，数字化技术可以推动企业组织结构扁平化改造，实现精准营销和标准化生产，为企业创新营造良好的环境。
动态能力理论将企业的决策规则和规程、组织结构、流程、业务模式、技能等作为理论微观基础。动态能力能支持企业调动已有资源快速应对市场变化，将创新能力转变为企业价值，为企业提供财务业绩支撑。技术革新和动态能力在数字化转型进程中可以形成良性循环。首先，数字技术天然具有大数据属性为企业提供了海量数据资源，拓宽了企业动态能力边界；其次，云计算和虚拟存储的运用使得数据搜索和处理能力得到大幅度的提升，极大提高企业动态能力投入的能效。企业数字化转型不是一个一蹴而就的行为，而是一个循序渐进，反复迭代进步的过程。动态能力培养提升也是企业数字化转型的增值效用，其对于企业的创新能力及创新转化能力提升有着举足轻重的作用，决定着企业未来产品竞争力和盈利能力。
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第3章 S公司简介及汽车金融零售业务模式现状 ..................... 15
3.1 S公司简介 .................................. 16
3.2 S公司汽车金融零售业务模式现状 .............. 17
第4章 S公司汽车金融零售业务模式的问题及成因 ......................... 25
4.1 访谈 ........................... 25
4.1.1 访谈对象及目的 ......................... 25
4.1.2 访谈内容 ............................. 26
第5章 S公司汽车金融零售贷款业务模式优化对策 ......................... 44
5.1 业务模式数字化创新 ............................ 46
5.1.1 建立零售客户统一ID管理体系 .............................. 46
5.1.2 建立全线上零售汽车金融业务模式..................... 47
第6章 S公司汽车金融零售业务模式优化实施保障措施
6.1 组织架构保障
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S公司距成立已接近30年，公司的组织架构按传统职能分工。按职能分工搭建组织架构体系，既有优势，也有弊端。公司组织架构的核心是部门的设置和协作关系，S公司用数字化转型赋能汽车金融零售业务模式其实质是业务和技术的数字化深度融合，而组织架构正是融合二者的连接机制。
6.1.1 构建战略统筹机制
数字化转型本质是企业转型。转型意味着企业经营目标、业务模式、组织架构等方面整体的变化，因此转型决策通常体现为经营管理层战略决策转变。数字化转型的起点往往是战略转型需要企业管理层通过战略设定公司新的发展方向，通过战略统一组织认知从而统一组织行为。在残酷的竞争中，需要越来越清醒地认识到要在竞争中持续胜出，让竞争对手短期内无法简单复制公司的产品和业务模式，就必须依靠领先的金融科技，形成自己独有的技术壁垒。为了推动零售业务模式数字化转型构建了战略统筹机制，需要持续自上而下完善数字化转型组织结构和推进模式，在战略规划和行动方案双管齐下保障数字化转型不只停留在纸上谈兵阶段。
在管理层成立数字化转型领导小组，由公司总经理担任组长。数字化转型领导小组在公司层面统筹资源积极推进公司业务数字化转型。
（1）转型培训。积极开展数字化转型理论导入课程梳理数字化思维，与互联网企业、同业金融机构开展数字化应用实践案例交流研讨。在员工层开展数字化转型主题读书月活动提升全体员工对数字化转型理论认知。
（2）组织头脑风暴会。组织中层以上干部不断探讨数字化转型的方向和路径，与多家咨询公司进行深入沟通交流，听取其对公司数字化转型方案的见解。
（3）人才选拔组建敏捷变革组织。通过科学严谨的考察选拔形成最优秀的数字化转型人才储备池组成竞争性战队，运用赛马机制，鼓励各战队探索最适合公司的业务解构重构方案培养可塑性强、接受度高、希望有职业发展空间的年轻人，成为公司新生代业务骨干。同时，鼓励中层干部成为战队带头人激发职业潜能，跳出职业舒适圈，转变固化思维，成为数字化转型的领导中坚，形成领导层、骨干层、基础层的数字化转型人才矩阵。
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第7章 结论与展望
7.1 研究结论
本文以S公司汽车金融零售业务模式为研究对象，通过文献研究、访谈、问卷调查等方法，深入了解S公司零售业务模式的相关情况，针对业务模式存在的问题进行了剖析，结合数字化转型、金融营销理论对公司的零售业务模式进行了优化，主要包含模式、空间、时间、技术四个维度的数字化转型，并提出了具体的保障措施，以确保优化方案能够顺利落地。通过本次研究，对汽车金融零售业务模式有了更加深刻的认识，研究结论如下。
目前S公司汽车金融零售业务模式现阶段面临着以下问题：
（1）产品渠道问题：产品渠道依赖上游整车厂销售渠道且渠道定价自主权较弱、随着整车厂直销售车模式推行传统产品渠道也收到冲击。
（2）数字化产品力问题：由于旧技术构架“服役”时间过长，公司产品设计、运营模式呈现出极高同业同质性未形成独特竞争力，缺乏数字化产品力。客户难以辨识出本质的差异，导致客户对各金融机构推出的汽车金融零售产品无法形成清晰的认知，S公司存在流失客户风险。
参考文献（略）