本文是一篇MBA论文，笔者认为从战略来看，营销、研发的资金投入固然重要，但后台的基础建设和保障也很关键，也是需要细水长流、循序渐进的在一次次优化中，摒弃不增值的环节、合并重复步骤，通过科技手段提高效率，同时为提高用户满意度不断打造符合客户需要的订单管理流程。
第1章绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
2021年《世界听力报告》显示：全球超15亿人听力受损，2025年将有25亿人患有不同程度的听力损失。中国作为人口大国，加之老龄化日趋严重，未来的几年内，将有7亿人患有不同程度的听力损失，无论是儿童或年长者，都需要佩戴助听器，帮助其降低听损程度，听到更多美妙的声音。预计2025年，我国助听器需求量将呈现明显的上涨趋势，而助听器品牌选择众多，价位低至几千高至几万，各品牌助听器制造商及销售商都在八仙过海、各显神通，希望分到整个听力行业的更多市场份额。这不仅需要有扎实的产品、过硬的技术、优质的服务，更需要一套完善的可满足经销商需求的订单管理流程支撑。
D公司总部位于丹麦哥本哈根，是全球知名的集听力诊断设备和听力解决方案于一体的生产批发型企业，设有研发、制造和批发零售业务，网点遍布全球。D公司的使命开始于120年前，1904年，创始人通过世界上最早的数字助听器，想要帮助他有听力损失的妻子更好地享受生活。以这样的动力开始，D公司致力于帮助有听力损失的人们过他们想要的生活。
D公司中国总部坐落于上海，是典型的批发和制造型企业。作为全面听力解决方案的缔造者、听力技术创新的领跑者以及专业听力验配设备和软件的提供者，其助听器业务始终位居全球第二，D公司助听器作为全球五大助听器品牌之一，进驻中国近20年来，国内排行前三。公司将“挑战技术极限、改变人类的生活”作为使命，并将“听力损失不再成为生活的局限”作为企业愿景，希望能以科技为先、责任为先的高品质助听器产品帮助更多的听损人士过上他们想要的生活。
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1.2研究思路与方法
1.2.1研究思路
本文从D公司助听器订单管理的现状开始阐述，按发现问题、分析成因、制定优化方案及实施保障作为逻辑线路研究问题。针对D公司助听器产品订单管理优化研究，不仅从业务流程着手了解，依托工商管理课程所掌握的理论知识和工具进行分析，同时也结合听力行业特性及整体发展趋势，做深入剖析及差异化调整。本文首先通过查找和阅读文献等资料，深入学习经典理论以及产品行业知识，其次通过头脑风暴法、专家访谈法、问卷调查法及定量数据分析发现订单管理过程中主要面临的问题，然后结合作者多年的运营部门相关管理及操作经验，剖析出问题背后的深层次原因，并根据D公司实际情况设计订单管理优化方案及配套措施保障，从而帮助D公司彻底解决助听器产品订单管理所面临的问题。
1.2.2研究方法
本文首先观察和分析D公司助听器订单管理的现状，运用积累的管理类理论知识，分析订单管理方面现存问题并找到主要原因，制定切实可行的改进方案。本文使用了专家访谈、问卷调查、头脑风暴、文献研究、定量数据分析等研究方法。
(1)文献研究法
对国内外有关于订单管理、流程改造、约束理论相关的书籍及期刊进行阅读、整理和分析，为研究打好理论基础。同时也阅读了一定数量的国内外文献，了解当前听力行业助听器产品的发展趋势，开阔了论文写作的视野。文中提及并加以运用分析的D公司内部数据，是通过浏览运营部月报、周报数据以及市场部发布的newsletter等战略资料，分析后整理所得。
(2)数据分析法
通过对D公司近几年退换货、订单录入环节、定制机订单等方面的数据获取、整理及分析，找出目前助听器订单管理中存在的问题。通过分析方案实施前后的各环节订单相关数据，为成本的节约及效率的提升提供了有力的数据支撑。
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第2章相关理论与文献综述
2.1订单管理概念
2.1.1供应链管理概述
商品供应链是将原材料、零部件和补给品的附加值转至产品并交付给最终顾客。这个过程中所涉及的对象包括供应商、生产商、服务组织及各项设施和活动的多级网络。详见图2-1。
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商品供应链的起点是原材料开采环节，任何组织的活动均可视为从投入到产出的增值转换过程，包括物理转换、区域转换、心理转换、知识转换和信息转换，生产企业基本都是在实施物理转换流程。当材料从增值活动和各种企业中流过时，信息的发生是双向的。
第一类流是需求信息流，它从供应链下游成员（最终顾客、零售商）流向上游成员（供应商、生产商和分销商）；同时，另一种信息正从上游成员流向下游成员，这种信息涉及价格、产品供应情况、装运条件、日期、交货等，这是第二类信息流。资金流是在制造业供应链中出现的第三类流，当材料在供应链中流动时，收货人向上游成员支付购买款。第四类流是退货流，那些不良产品或辜负顾客期望的产品可退还给零售商或制造商，并要求退款。这一过程产生自供应链上游成员流向下游成员的资金流。依据退货原因和产品情况，需对所退产品进行重新包装、维修或报废处理。本文对于订单管理进行的研究，均涉及以上四类流。
供应链管理，包含对整个相关活动的计划和管理，这些活动涉及采购、转换、以及整个物流管理活动、制造业的运营活动，还包括了与合作伙伴之间的协调与合作。从根本上来说，供应链管理在企业内部以及企业之间对供给和需求管理进行整合，其具有整合性职能，重要责任在于将企业主要的职能和流程在企业内部以及企业之间加以衔接，对营销、销售、产品设计以及财务和信息技术等职能的各项流程及活动进行职能内与跨职能的协调，从而形成一个紧密结合且高效率的商业模式。
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2.2流程管理相关理论
2.2.1流程定义
不同的人对流程有着不同的认识:“流程之父”迈克尔·哈默认为流程是一种把一个或者多个输入转化为对客户有价值的输出；国际标准化组织认为流程是输入到输出，他们之间相互关联相互作用；流程咨询人士王玉荣女士将工作跨部门流转的过程称之为流程。
总之，如图2-2所示，流程相当于一个黑箱，入口是输入，出口是输出，流程就是将输入转化为输出的一系列活动，它强调的是在这一过程中各要素或各部分的相互作用。有了流程标准化和规范的流程之后，人们能够从“如何做”转为“如何更有效率地做转化”，从而大大提高工作效率。
.2.2流程分析方法
流程是否有效，取决于最差的那一环节，只有通过恰当的分析方法把这一最差环节识别出来，并加以优化，才能最终提高整个流程质量。我们所知的流程分析方法有很多，例如：运用作业成本法计算每项流程的具体费用，根据金额确定需要优化的活动；或使用鱼骨图分析工具，找出流程中存在的问题及其根本原因，通过相关原因描述准确分析出根本问题，为流程优化提供依据；或使用适用于工程结构化分析的IDEF方法群，采用建模的方法模拟流程，有助于重点分析流程的系统功能、共享资源和要素的敏感性。1本文采用更适合制造业的ASME分析方法。
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第3章 D公司概况与助听器产品订单管理现状 ................................ 18
3.1 D公司与环境简介 ................................ 18
3.1.1 行业背景 ................................... 18
3.1.2 公司简介 ................................ 21
第4章 D公司助听器产品订单管理问题及原因分析 ........................ 37
4.1 访谈调研 .................................. 37
4.1.1 访谈设计 ................................... 37
4.1.2 访谈过程 .................................. 40
第5章 D公司助听器产品订单管理的优化方案 ................................ 63
5.1订单管理优化的目标与原则 ............................ 63
5.1.1 优化目标 .................................. 63
5.1.2 优化原则 .................................... 64
第6章D公司助听器产品订单管理优化方案的实施保障
6.1方案的实施步骤
围绕服务和交期两方面出现的问题，在上一章节中提出了四个优化方案，以此分别解决几个主要问题，但总体来看，优化方案的最终目的是提高服务水平，缩短交货周期。因此，方案的实施步骤，可以从易到难、从单一部门到跨部门、从人员、技术、流程多维度的进行拆分，制定具体的实施步骤。以下是具体的方案实施步骤，分为短期和长期，当然根据实际实施过程中遇到的问题和进度，也需要进行实时调整，最终循序渐进的持续对订单管理进行优化。
短期方案实施步骤如下表6-1，相对来说较易部署和推行，且无需跨部门操作，主要涉及运营内部的客服、物流、设计，D公司的市场部、销售部、IT部门、财务部以及外部客户。实施步骤围绕技术层面、人员调度排班招聘和培训，以及流程变更。
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第7章总结与展望
7.1研究总结
通过本文的研究，笔者首先找到了D公司助听器产品订单管理服务差和订单交期慢的两个现状，以及此现状对内部客户和经销商造成的影响。同时，笔者将工商管理课程中学习到的相关理论知识运用到实际的原因分析中，找到存在的现状主要来自于四个原因，即实物订单处理慢、改单环节耗时久、产品换货比例高和订单查询不便捷。最后从人员、技术、流程出发，制定相应的订单管理优化方案，通过拓宽含耳印订单传递方式、优化定制机订单改单流程、新增寄存式订单处理方式、开发自助式订单查询系统的改善措施，彻底解决目前订单管理问题。在助听器产品同质化严重的当下，订单管理水平的高低和客单价的高低是经销商选择D公司产品时考虑最多的两点。客单价可以在合同签订阶段一次性谈妥，但订单管理水平的高低直接影响到门店经营、用户体验上。若要持续性的长期合作经营D公司产品，一定需要稳定且高水平的订单管理支持，才能够使得销售人员在谈判合同阶段更有卖点，在经销商推广D公司品牌产品时更有信心，可以说厂家良好的订单管理水平就是产品的附加值。
希望通过本次研究和最终优化方案的制定，能够给同行业相同困境的从业者一些启发。从战略来看，营销、研发的资金投入固然重要，但后台的基础建设和保障也很关键，也是需要细水长流、循序渐进的在一次次优化中，摒弃不增值的环节、合并重复步骤，通过科技手段提高效率，同时为提高用户满意度不断打造符合客户需要的订单管理流程。
参考文献（略）