第1章绪论
1.1研究背景及意义
大力推进智能电网建设将成为世界电网发展的新趋势，针对当前中国电网行业面临的发展机遇和挑战，倡导通过智能电网的建设，创新运营和管理，提高电力投资和建设效率、确保电网运行可靠性、提高电网运营维护水平、服务水平和电力企业的管理水平。我国智能电网建设总规划可以概括为：一个目标、两条主线、三个阶段、四个体系、五个内涵、六个环节。一个目标就是指统一智能电网；两条主线包括技术主线和管理主线；三个阶段是指规划试点阶段，全面建设阶段和完善提升阶段；四个体系是指电网基础体系、智能应用体系、技术支撑体系和标准规范体系；五个内涵是指清洁环保、坚强可靠、透明开发、经济高效和友好互动；六个环节是指发电、输电、变电、配电、用电和调度六个环节。作为路灯工程，需要在智能电网建设的背景下完善自我，利用智能电网建设的大环境改善市政面貌。路灯是一座城市的“眼睛”，是展现一个城市形象的窗口，更是体现服务民生的良好载体。随着时代的发展，城市现代化建设步伐不断加快。与此同时，随着城市规模的不断扩张，路灯作为城市基础设施也得到不断的发展。如何更好地完成路灯工程的施工，把握好施工中的质量控制、成本、进度管理，在实现施工企业的效益最大化的同时，尽早地按业主要求将路灯工程建成并投入使用，使其发挥良好的社会效益，这是每个路灯工程施工企业所必须考虑的问题。只有这样，才能使得企业加快发展速度和扩大规模，才能应对竞争环境的急剧变化，才能适应不断提高的客户要求。
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1.2国内外研究现状
路灯建设工程流程优化隶属于项目管理和流程优化两方面的结合研究，因此本节主要从这两个方向对国内外的研究现状进行综述。项目管理技术作为一种比较成熟的管理方式，用于项目制定计划、分配资源，保证工程项目的进度、成本和质量等，是管理科学的重要分支。自20世纪50年代后期，项目管理一出现就引起举世瞩目。美国的杜邦公司最早在1957年就把此方法应用在设备维修中，把维修停工时间由原来的120多小时锐减至78小时。70年代，著名的“阿波罗”登月计划也采用了项目管理的方法，成功运用了 CPM (Critical Path Method)和 PRET(Program Evaluation and Review Technology)技术，项目管理幵始风靡全球。由于项目管理成效显著，所以自60年代以来已被广泛地应用于建筑、金融、航空、航天、国防、医药、化工、财务、广告、法律等社会、经济生活的诸多领域和各个层次。项目管理不仅适用于大型集团，也适合于各个小型企业。项目管理的理论及方法也逐渐从开始的少数几个国家推广到众多的国家和地区。时至今日，比较完善的项目管理科学体系已经在西方发达国家的工程项目管理中形成，较为常见的管理模式主要有：CM模式、三角管理模式、BOT模式。以项目管理为矩阵型的项目管理机制在国外大多数公司被使用，通常国外大型的工程公司采用项目经理负责制，一般做法为按项目需要设立临时的项目协调组织，这种组织中有该项目所涉及到的各领域的人才，是一个综合性的组织[M]。目前，世界上许多国家都在应用项目管理的理论和方法，实现项目施工建设。
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第2章路灯工程项目流程优化相关理论分析
2.1路灯工程项目管理的相关理论
项目是在一定时间内，为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而幵展的一系列活动，因此，可以说，项目是为了达到既定目标开展的一组任务或活动。项目的复杂性决定了项目往往需要依靠组织来实施相应的任务或活动，组织依据项目的复杂程度来决定其规模大小，项目的组织有时候也许只有一个人组成，有的时候也可能需要成千上万的人组成。此外，相同的项目有的时候会依照时效性的要求也产生不同的组织，这就是通常意义上所说的时限性工作。在同样的项目要求下，时限性要求紧迫的组织结构精细而复杂，有的时候需要很多个组织协同运转才能够完成项目，在时限性要求松的时候可以粗略一些，甚至可以利用组织的一个部分缓慢地完成这一项目。因此项目的组织是较为重要的，这涉及到对项目如何进行管理。在有限资源的条件限制下，由项目管理层通过系统梳理理论找到适合的方法，全方位对项目采取综合管控，包括项目的设想阶段、组织开展阶段、竣工验收阶段，针对项目资金、设备、人员、进度、安全、质量等方面进行监管和评价，保障项目目标的顺利实现[18]。根据电力行业工程建设的特点，以电力工程建设项目为对象，由项目管理层对工程进行有效的策划、组织、引领、管控和平衡协调，保障电力工程项目目标的顺利实现的过程。电力工程建设项目管理以项目经理责任制为核心，承接工程项目管理的本质和内在规律，依照相关合同的内容，针对以下几个维度对项目进行管控，即范围维度、时间维度、成本维度、质量维度、人力维度、风险维度、协调维度、物资及设备采购维度和综合维度管理。工程项目管理以业主单位重点关注对象，努力实现项目利益相关者预期要求和各项目标。
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2.2业务流程优化相关理论
1993年M. Hammer与J. Champy共同发表《企业再造》，阐述了业务流程再造BPR的概念，即“ BPR就是要针对竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行根本的重新思考和彻底的再设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（TQCS)等各项当代绩效考核的关键指标上取得戏剧性的跃进。”。BPR的基本内涵就是以流程为核心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡正确地运用信息技术进行员工授权、面向顾客，提高企业快速变化能力，极快适应市场环境，增强企业竞争优势。从上述定义中可以看出，BPR通过资源优化、资源整合最大限度地满足企业管理体系的一种管理思想，已经远远超出了管理方法工具本身的价值，通过企业在质量、成本、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业最大限度地适应竞争、变化为特征的以顾客为主体的现代经营环境。上世纪90年代以来，发达国家均幵始了企业流程再造和优化（Business Process Reengineering, BPR)的变革。在这场变革中，最重要的部分是重新整合未能科学合理设计的、发展的以及未被重视过的企业流程。流程再造思想是在经济全球化和信息社会的环境下的一种管理技术，它受到信息技术发展以及其它环境因素影响，是对管理流程一次的创新和优化。
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第3章金华八达公司路灯工程作业流程优化研究....... 18
3.1公司所处环境介绍....... 18
3.2公司路灯工程管理流程改造前情况....... 18
3.3公司路灯工程管理流程改造研究....... 24
3.4本章小结....... 29
第4章基于AHP的路灯工程流程优化效果....... 30
4.1流程优化效果评价的必要性....... 30
4.2评价指标体系的建立....... 30
4.3评价方法的选择....... 33
4.4本章小结....... 35
第5章金华八达公司路灯工程流程优化效果评价....... 36
5.1指标权重的计算 .......36
5.2评价结果的计算....... 38
5.3金华八达公司路灯工程流程优化的经验....... 39
5.3.1路灯工程流程优化的切入点....... 39
5.3.2评价效果驱动的路灯工程流程优化建议....... 40
5.4本章小结 ....... 42
第5章金华八达公司路灯工程流程优化效果评价
5.1指标权重的计算
由于路灯工程流程优化后的效果有些很难量化，因此对于指标的量化方法采用专家经验法，通过邀请熟悉企业运营情况的10个专家应邀根据项目的实际概况，对指标取值按照0到100进行打分，分值共分为5档，每档相差20分，对应的语义值分别为（差，较差，一般，较好，极好）。路灯工程流程优化的相关组织之间存在着业务关系，在流程上存在着输入输出关系，存在着明显的上下游之间的关系，需要经常的反馈信息。以工程物资供应和物质存放库房之间的关系为例，物资管理仓库的上游物资供应和下游出库方向需求方具有相对稳定的特点。供应商保证稳定、及时的供货是中心仓库管理减少库存的保证。下游的出库预测更加准确，可以使得仓库中物资持有量维持在一个较低的水平。应用科学的管理方法与合理的作业流程能够保证中心与供应商之间的牢固的合作关系。通过相应的流程优化，建立反馈关系，匹配相应的管理信息系统可以集成上下游之间的信息，掌握了彼此之间的需求，使上下游数据共享为一体化。仓库作业流程的再造是根据ERP系统供应的信息，可以发现工程上的变化后进行及时的反应，通过正反两方面反馈发现自身业务流程中的缺陷，对业务流程进行重新规划，保证了流程优化目标的明确，能够带有目的性的增强业务流程优化后的优势。
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结论
路灯工程项目属于城市照明工程，其作为城市公共设施的重要组成部分，属于社会公益性项目，项目的兴建和运营必将对本区域的经济和社会发展产生积极影响。项目的建设将有效地增加该地区居民的收入。项目工程建设本身需要大量劳动力，工程开挖、施工、安装可以提供多个就业岗位，同时，还可以带动建筑业、运输业的发展。项目的建设将提高城市路灯亮化率，改善城市照明与城市建设不协调的状况，方便广大市民夜间出行，美化城市环境，完善城市功能，改善城市人居环境，提高人民生活水平，有利于和谐社会的构建。路灯工程流程优化能够加快来自路灯快速建设的外部需求，加速和改善不同部门、岗位之间的协同，切实提高业务运转效率，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。而对于流程优化效果进行评价能够总结流程优化的实施经验，为以后的类似优化提供借鉴，能够为流程优化相关管理制度和业务流程的项目管理提供指导经验。幵展路灯工程流程优化会显著地改善金华八达公司工程管理绩效。在当前的市场环境下，只有对需求进行快速反应，对公司内部采取流程优化、促进制度创新、技术创新、管理创新，才能提高公司的核心竞争力。
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参考文献（略）