本文是一篇管理论文，笔者通过对京东物流和德邦快递并购整合中的上述问题进行研究分析，从并购后业务整合的角度为企业提供方案。将京东物流的业务划分为仓配、运输、物流科技和国际业务四大板块，各自可独立运作又能相互合作扩大业务链路；
第1章 绪论
1.1 选题背景和研究意义
1.1.1 选题背景
随着二十一世纪全球供应链的整体产业升级，物流作为供应链活动中重要的一部分，也朝着全球化、科技化、高效化的方向前进。现今的物流以仓储设施作为中心，促进生产市场与消费市场的同步协调，追求以最低的成本，通过运输、输送、配送等方式实现最快速的商品计划、实施和管理的全流程覆盖。物流作为基础，已然是商流服务、生产保障和消费生活等方面都不可或缺的一环。
中国的物流行业虽然起步较晚，但是随着国民经济的快速发展，特别是互联网时代带来的良好契机，中国物流业始终保持着较快的增长速度，而且凭借运营模式的日趋成熟和规范，国内整体物流体系正获得不断的完善。不过反观最近几年，受到新冠疫情和全球经济下行的联合冲击影响，中国物流企业不得不面对由经营成本的持续上涨、劳动力结构性缺失等所导致的持续微利甚至负利运营，而且这两年资本对物流企业的投资兴趣在不断降低，很多已经入场的物流企业们势必要寻找新的出路。物流企业在面对一方面自我造血功能不足，另一方面融资困难的窘境时，相同行业内的企业并购就成为了必然。
根据公开报道统计，2021年至2022年这近两年间，中国物流快递行业内的并购交易数量就已达20多宗，涉及总金额超过600亿元。但是，有些并购后的企业由于后期整合不到位或重组失败等多重因素，非但没有达到理想的并购效果，甚至因此被拖累而导致整体业绩下滑。
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.2 文献综述
1.2.1 国外研究现状
国外企业的并购历史可追溯到19世纪和20世纪之交，距今已有100多年的历史，但是直到第二次世界大战后的20世纪50年代开始，企业并购活动才渐渐形成一套系统理论并得到逐步完善。早期的理论体系并没有单独对并购整合进行系统性的研究，而往往是分散在并购整体理论中，直到20世纪90年代开始，并购整合的重要性日渐凸显，从而受到了广泛关注。
并购的成功与否及绩效研究率先成为了众多学者们关注的焦点问题。Haspeslagh和Jemison（1991）在其发表的《管理收购：通过企业革新创造价值》中明确指出并购价值的创造全部产生于并购后的整合，其首次将并购结果与实际的整合过程联系在一起，强调整合过程的成败对最后并购绩效起着决定性的作用，同时列举了在整合过程中所遇到的阻碍因素和促进因素，并详细探讨了如何通过战略能力的转移来获取竞争优势。随后并购专家Bruce Wasserstein (1998)通过实际经验总结，也证明了并购成功与否的关键因素在于并购后企业的整合程度，而不是仅仅依靠企业创造价值的能力。Kearney（1999）在调查整理1998-1999年全球发生的主要并购交易时发现，约53%的被调查者认为整合失败是导致并购不成功的主要原因，这也佐证了国外的学者和管理者均意识到并购后的整合是成败的关键。
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第2章 基本概念和理论基础
2.1 概念界定
2.1.1 并购
并购即兼并（Merger）和收购（Acquisition）的总称，简称为M&A。在《大美百科全书》中，兼并指两家或两家以上的公司合并成一家公司，然后由存续或新设的公司来承担原公司的权利和义务；收购指买方企业以取得控制权为目的而向卖方企业购买资产、经营部门或股票的行为。事实上，企业并购就是一家企业以一定的成本来获取另一家企业的经营控制权和资产所有权的行为，其实质是企业完成资源再配置的一种途径。目前现代经济生活中，企业并购已经逐渐成为企业经营和资本介入的经常性行为，大部分的企业将其作为实现高效率发展、突破业务发展瓶颈和追求资本逐利等的有效手段。
一方面，企业利用并购交易可以明显扩张自身原有业务范围和经营规模。通常企业在市场竞争中遇到发展瓶颈时，会不得不面临现有业务和规模发展受阻的窘境。一是现有市场竞争压力增大时，需要企业不断提高生产效率和加大管理费用的分摊，并购的方式可以快速使得企业能获取更大的规模经济效益。二是在已有业务市场趋于饱和时，为了继续加强自身竞争能力，势必要开拓新业务领域，加快新市场的拓展，并购则成为了企业进入新行业、新市场的快捷方式。
另一方面，企业需要借助并购交易来获取符合自身战略的技术、人才、无形资产等核心资源。当企业在沿着自身战略方向发展时，有时会遇到一些难以逾越的技术壁垒和人才短缺等障碍，本着追求利润最大化的原则，并购可以作为一种获取竞争优势的捷径，既能节省从零开始的技术研发和各种资源的投入，又能快速实现生产并完成战略市场的覆盖。
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2.2 并购整合内容
并购后整合的核心是要妥善处理企业间财务、经营和组织的适应性问题，这也是整合管理的重要任务。围绕这三个适应性的解决，王柯和张晓东（2000）在《论企业并购后的整合管理》中针对并购后整合内容提出了五类划分法，即生产经营、资产负债、组织制度、人力资源和企业文化这五个方面的整合。
(1) 生产经营整合
为契合并购战略的要求，做到优势互补，需要对企业经营方向做调整，壮大“金牛”产品，在相似产品间将生产作业做整合，提高并购企业的盈利能力，同时辅以职能的协调与匹配，在资源利用度上取长补短，发挥规模效益，从而在整体上产生放大效果。
(2) 资产负债整合
这部分由资产和负债两个方面的整合组成。资产整合以固定资产、长期投资和无形资产这些方面的整合为主，并从中剥离出售那些没有效益或难以利用的资产。而负债整合则是调整财务结构, 并不改变企业的资产总额，只是出于有利企业发展的意图而把企业负债率调整到一个合理水平。
(3) 组织制度整合
借助整合管理的契机来完成组织机构上的调整，建立高效、统一的组织机构，以降低管理费用，形成新的组织体系。而且在新组织体系的基础上，整合管理制度，将并购双方的行动规范统一化，对不合理或者相抵触的管理制度进行修改或取缔，建立一个健全、合理且可以良好运行的管理制度。
(4) 人力资源整合
人是企业最基本的组成要素，以致于整合管理中的人员因素对并购的成败具有关键影响。并购后首先要慎重挑选主管人员，其必须要具备有专业管理才能并忠诚于并购方；其次要完成技术、管理人才的安抚；最后要妥善安置基层的工人。企业要抓住此次优化人力资源配置的机会，尽量让每个人都能找到与其能力相匹配的位置。
(5) 企业文化整合
企业文化作为一种历经沉淀的企业资源，可以说是企业的灵魂所在。通常并购中的双方在企业文化之间必定会存在一些差异，而要使并购获得真正的成功，就必须解决差异，提炼并促进双方的企业文化优势，再进行有效融合，最终形成一个具有鲜明企业个性特征的全新企业文化。
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第3章 京东物流并购德邦快递的案例介绍 ................... 16
3.1 并购双方简介 ................................. 16
3.1.1 并购方——京东物流简介 ................................ 16
3.1.2 被并购方——德邦快递简介 .............................. 19
第4章 京东物流并购德邦快递的业务整合现状及潜在隐患 ............ 27
4.1 业务并购后整合现状 ....................... 27
4.1.1 整合措施 ....................................... 27
4.1.2 整合成效 .................................... 30
第5章 京东物流并购德邦快递后续业务整合方案设计 .................... 39
5.1 业务整合方案设计的原则与目标 ......................... 39
5.1.1 业务整合模式的选择 ............................. 39
5.1.2 业务整合方案的原则 .............................. 39
第6章 实施后续业务整合方案的保障措施
6.1 组织管理保障
6.1.1 统一组织架构
京东物流与德邦快递的现存组织架构存在较大差异，同一业务的人员在京东物流会分布于总部与不同区域，而德邦快递则主要集中于一个事业部中，因此在业务沟通时，会形成辐射形的沟通方式，常常一个德邦人员需要对接多个京东人员，既繁琐又容易出现差错。为充分保障业务整合的顺利推进，减少企业内耗问题，需要将京东物流的组织架构向德邦靠拢，完成统一化建设，建立如图6.1所示的新组织架构。
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同时形成事业部管理的机制，使用三层级制度，如图6.2所示。统一京东和德邦的层级关系后，方便同层级的直接对接沟通，做到总部对总部、地方对地方、网点对网点的快速业务合作。通过精简化的组织架构和事业部管理机制，可以大幅降低业务协作的沟通成本，提高人员效率，也能够为整合后的双方企业更紧密的业务合作提供稳定的基础。
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第7章 结论与展望
7.1 结论
国内物流行业目前已经形成了加速转型成为综合物流服务商的趋势，一线快递快运企业结合自身发展择优跨界，通过并购拓展的方式自然成为了首选，用以快速提升对制造业、流通业等客户的服务能力。 京东物流并购德邦快递只是众多物流行业并购案例中的一个，但是其具有重大典型意义，而且也受到多数人的关注。京东物流出于业务版图的扩充和业务增长的迫切，需要并购德邦快递，而且在并购后的第一年确实获得了预期中的规模增长和业绩突破，交出了一份比较满意的答卷。但是在并购后，由于继续保持德邦的独立运营，并购双方的多数整合问题依然存在，无论是业务方面存在同业竞争的问题，还是组织方面存在管理体系不同导致企业资源利用率低的问题，抑或是人才方面存在高级人才大量流失及员工效率低下的问题，这些都还未得到妥善的解决，而这些问题终将会在今后的整合过程中慢慢浮出水面，成为将来双方整合的隐患。
通过对京东物流和德邦快递并购整合中的上述问题进行研究分析，从并购后业务整合的角度为企业提供方案。将京东物流的业务划分为仓配、运输、物流科技和国际业务四大板块，各自可独立运作又能相互合作扩大业务链路；同时为清晰区分业务边界，将京东与德邦的资产以及人员做置换，消除业务之间的交叉资源利用；更在整体战略上实行单品牌策略，将“京东物流”的品牌影响力进一步做大做强；又在并购双方的运营管理上统一人员聘用制度和业务考核指标，取消不可控的外包，并且对原本完全割裂的IT业务系统进行整合并优化，起到共同支撑的作用。整套业务整合的方案聚焦在资源利用的提升和服务质量的提高，强化并统一运营和管理体系，为企业指明了方向，帮助企业形成核心竞争力，取得市场优势。
参考文献（略）