本文是一篇管理论文，本文通过对公司绩效管理问题产生的原因分析，根据国内外绩效管理理论，结合公司现状对现有研发人员绩效管理体系进行优化设计，运用目标管理法、目标及关键成果法和员工个人绩效承诺，将S公司研发人员的个人绩效目标与部门目标和公司目标实现关联和支撑。
第1章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
随着国家数字中国建设战略的实施，使得拥有技术能力积累的公司获得了更好的发展契机，S公司即是此背景下由大型科技集团成立的全资子公司。通过成立S公司，以期实现建立集团在企业服务领域(To B业务)的客户技术服务能力，助力集团“科技商业化”输出的战略。与集团需要的创新业务不同的是，面向企业服务领域的业务如希望建立竞争优势，需发挥其在行业或技术领域的规模化优势而获得，而规模化优势的获得，离不开公司在此领域的专业积累和效率提升，专业积累和效率提升又离不开研发人员工作积极性、在专业领域的钻研和经验沉淀，因此，提升公司研发人员的工作积极性、研发效率，降低研发人员流失率以沉淀专业能力，是公司绩效管理建设的目标。
S公司成立于2021年12月，至今共有员工近800名，分布在杭州、郑州两地。在职员工中，研发技术人员759人，占比98.6%；职能人员共11人，占1.4%。研发技术人员中，一线研发人员(非管理者)675人，占公司总体人数87.7%；本科学历占 88%，研究生学历占6%。因此，一线技术研发人员是S公司的核心资产，也是公司价值创造的源泉。
由于S公司新成立，职能团队中仅8名人力资源职能人员，人力资源团队在保证年度从0到800的招聘量的同时要建立人力资源管理体系、人力资源信息系统等工作，因此，创造公司价值源泉的一线研发人员的绩效管理体系建设上并不系统，这体现在员工的绩效目标设定与团队目标关联不强、管理梯队的不成熟导致绩效过程辅导较少、绩效考核指标量化程度低、绩效结果未完全应用等方面。绩效管理未体系化运营，使得原本就难以衡量的研发人员的价值贡献就更加不够科学，从而无法识别高绩效员工进行差异化激励，也无法真正对识别出的低绩效员工给予帮助成长，使得员工感受到缺乏客观公正评价导致部分人员流失，同时亦导致融合度原就较低的新建团队无法真正拧成一股绳，难以发挥研发人员的战力。
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1.2 主要研究内容
本文以S公司一线研发人员绩效管理体系为研究对象，从现状出发，探寻当前绩效管理体系中存在的问题并分析，通过设计优化方案和制定实施保障措施，重新构建S公司一线研发人员绩效管理体系。论文研究内容分为六部分：
第1章：绪论，该章节主要介绍论文研究的行业和企业背景、企业面临的问题，说明研究的理论和实际意义。明确论文研究的内容、研究方法及技术线路。
第2章：绩效管理相关理论，本章节包含绩效、绩效考核、绩效管理相关概念、绩效管理方法，如：MBO (Management by Objectives)、OKR(Objective and Key Results)、KPI (Key Performance Indicators)、360度考核法等。
第3章：S公司研发人员绩效管理现状分析，本章节介绍了S公司、研发组织及人员概况，阐述了研发人员绩效管理现状。通过对研发人员和管理者进行问卷调查、访谈，分析现研发人员绩效管理体系存在的问题和原因。
第4章：S公司研发人员绩效管理体系优化设计，根据上章发现的问题和对原因的分析，建立优化思路和原则，对绩效管理全生命周期包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个环节进行优化，以达到绩效管理体系优化的目的。
第5章：绩效管理组织保障措施，通过组织、制度、文化、信息系统四个方面保障绩效管理体系优化方案的实施。
第6章：结论与展望，总结论文的研究结论和不足，展望未来。
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第2章 绩效管理相关理论与文献综述
2.1 绩效管理相关概念
2.1.1 绩效（Performance）
Performance在牛津词典中的解释为“how well or badly you do sth；how well or badly sth works”，“the act or process of perofrming a task，an action，etc.”，中文译为“表现、业绩、工作情况、执行、履行”等意思。如何定义绩效，学术界现可分为三种不同的理解，即绩效是结果、绩效是行为以及绩效是行为和结果的统一。伯纳丁等(1995)认为绩效应该定义为工作的结果，因为这些结果与组织战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。墨菲(1990)对绩效的定义是：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”布鲁姆布拉什(1988)指出：“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。(行为)不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。”
无论学术界对绩效如何定义，在企业经营中，绩效需要回归到经营的本质，即企业是以营利为目的、从事生产经营、为社会提供产品和服务的经济组织，而绩效，是给企业带来利润的唯一渠道。我国业内标杆企业华为是如此定义绩效：“绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的行为(How)和达成的贡献结果(What)”，亦即只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效，绩效是以对客户价值做出的贡献大小来衡量。而本文更认同华为的绩效理念，只有员工的行为对企业有持续的价值贡献，企业才能可持续的长久发展。
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2.2 绩效管理方法
2.2.1 目标管理法（MBO）
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。美国管理大师彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
目标管理一般有如下流程：1、目标设置，2、目标过程管理，3、目标结果评价及反馈。
随着互联网的发展，以信任为前提，以“开放、透明”为文化理念的创新型组织兴起了目标管理的升级版方法--OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(Andy Grove)发明，经约翰·道尔(John Doerr)引入谷歌，并在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业也广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。
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第3章 S公司研发人员绩效管理现状及问题分析 ............................. 10
3.1 公司介绍和研发人员情况 .................... 10
3.1.1 S公司介绍 ................................ 10
3.1.2 S公司组织结构 .................................... 10
第4章 S公司研发人员绩效管理体系优化设计 ................ 27
4.1 优化思路和原则 ..................................... 27
4.1.1 优化思路 ................................ 27
4.1.2 优化原则 ........................................... 27
第5章 绩效管理体系优化实施保障 ................................... 46
5.1 组织保障 .......................................... 46
5.2 制度保障 ............................................... 47
5.3 文化保障 .................................... 47
第5章 绩效管理体系优化实施保障
5.1 组织保障
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绩效管理的方向和目标是组织成功的“指挥棒”，反之，如欲取得绩效管理的效果，也需要建立强有力的组织保障。
首先，成立S公司绩效管理领导小组，由总经理担任组长。无论哪家公司，绩效管理都是“一把手”工程，更何况S公司拥有98.6%的研发人员。毫不夸张地说，对于S公司来说，研发人员就是基石，研发人员的产出就是公司的生命线；研发人员绩效产出高，公司可为客户服务的能力就强，就能更好的生存和发展；研发人员绩效产出低，公司则无法满足客户需求，将失去生存基础；研发人员决定公司的生死存亡。由此得出，S公司研发人员绩效管理体系的实施必须由总经理亲自负责。领导小组成员由人力资源总监、人力资源经理、各部门总监、技术专家、绩效管理专家组成。绩效管理领导小组负责研发人员绩效管理体系的建设、优化和完善；负责研发人员绩效管理体系实施计划的制定和执行；负责指导解决绩效管理实施过程中产生的问题；负责员工绩效心智的培养。
其次，设置专职绩效专家岗位。绩效管理是为保证企业战略目标的实现，是企业走向未来方向的基石。因此，对于企业发展来说，必须从专业上保障公司绩效管理体系具有前瞻性，从实际问题解决上，要保障绩效管理体系具有系统性和全面性。S公司成立之初采用的绩效管理体系项目化实施方式，未能保障绩效管理体系的有效落地，因此，绩效专家的专业角色对保障公司绩效体系发挥作用具有重要价值。
第三，强化管理者培养，提升管理能力。S公司绩效管理机制未能有效落地的另一原因来源于公司管理者管理能力不足，新任管理者对管理者的角色认知、管理职责、管理技巧等均存在不足，以至于新任管理者虽承担了管理职责，但未实现角色转身，也未能担负管理职责。因此，S公司的管理能力提升是建设S公司组织能力的重要课题之一。公司将通过专项运营的方式，采用 “走出去、请进来”的理论学习和管理专项战役的实践训练组合，来培养管理者的管理能力。
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第6章 结论与展望
6.1 结论
S公司是成立一年时间的面向企业领域提供技术服务的公司，现已拥有近800名研发人员。本文首先对S公司研发人员绩效管理体系通过问卷和访谈调查，发现S公司研发人员绩效管理主要存在目标不清晰、个人目标与部门和公司目标无关联、绩效实施过程无保障机制、绩效考核流程不清晰等问题。通过对公司绩效管理问题产生的原因分析，根据国内外绩效管理理论，结合公司现状对现有研发人员绩效管理体系进行优化设计，运用目标管理法、目标及关键成果法和员工个人绩效承诺，将S公司研发人员的个人绩效目标与部门目标和公司目标实现关联和支撑。改进后的绩效管理体系，通过对绩效管理各环节的优化，实现绩效管理全生命周期管理，形成绩效闭环；通过建立优化后的绩效管理体系实施的保障措施，来确保公司绩效管理实施的效果。通过上述设计，优化后的有助于促进研发人员在公司的成长和发展，提升研发人员积极性、主动性；有助于持续提升研发产出能力，从而支撑公司战略目标的实现。改进后的绩效管理体系是将支撑S公司未来3年的发展需要。
参考文献（略）