本文是一篇管理论文，本文通过运用比较分析法、权重计算，基于SX省电力公司下发的市级供电企业同业对标体系，从业绩对标和管理对标两大部分出发，将F供电公司与标杆企业进行了比较分析，并基于权重的计算，分模块对同业对标管理体系14个模块识别出了各项关键指标包括：110千伏主变重载率、35千伏主变重载率、总资产周转率、单位资产售电量、新增固定资产贡献毛益等21项关键指标。
第1章绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
同业对标是国家电网公司根据公司21世纪初提出的战略目标在“十五”期间提出的创一流管理办法，其前身来源于国家电网公司20世纪90年代的“达标”管理，新冠疫情爆发伊始，国网公司战略性提出“建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业”的企业使命，同业对标仍然在企业实现目标的过程中发挥着重要作用。2005年，国家电网公司首次发布了《创一流同业对标工作管理办法》，2015年，国务院出台了《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》，这也标志着电力改革将成为国家下一个五年规划中的重点改革方向，2015-2020年，国网公司积极面对电力改革的挑战、外部日益增强的竞争压力，不断提升各级机构的管理水平，增强市场竞争力，实现转型升级，国家电网公司自上而下构建了“省—地—县”三维一体的同业对标管理体系，自上而下开展全面的同业对标管理工作。特别是在公司体系经过“三集五大”改革后，同业对标工作已经成为供电企业管理水平的“测量仪”，作为国家电网上承省电力公司下接县级供电公司的重要衔接部分，地市级电网企业的同业对标管理成效尤为重要。但是，由于供电公司所属机构各业务部门机构冗杂、员工结构冗余等组织架构缺陷，对标工作过程管理管控弱化等管理水平不足，地市级电力企业普遍在对标体系构建、数据分析能力、支撑机构作用、经验归纳总结等方面存在不足，亟需得到解决。
管理论文怎么写
F供电公司是隶属于SX省电力公司的下属供电企业，担负全市13个县市区2.1万平方公里的供电任务，服务客户69.7万户。此组织从2005起展开了与兄弟标杆单位的竞赛活动，2015年F供电公司形成了以业绩对标和管理对标为两大板块，涵盖电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀、现代公司以及安全管理、人力资源管理、财务管理、物资管理、规划管理等15个分项的同业对标管理体系。从同业对标管理的实践来看，F公司2017年与2018年同业对标综合排名在SX省电力公司均为第7名，而2019比2018年下降了两名，连续几年F供电公司持续排名处于中下游水平，多项指标均不在前列，F供电公司同业对标的提升刻不容缓，同业对标管理短板相对明显，电网坚强指标波动较大、资产优良指标落后、服务优质指标有所下降、业绩优秀指标有待提高，而且管理对标中，多项指标结果较差，种种问题的出现，说明F公司的同业对标管理亟待提升。
...............................
1.2国内外研究现状
1.2.1国内外标杆管理发展现状研究
同行业之间的标杆寻找和对照，也就是所谓的标杆管理，它的英文是Benchmarking。美国施乐公司是公司的前身，后来通过美国的生产和品质中心将其标准化和标准化，通过与标准的对比，找出自己的问题和缺点，从而达到精益发展的良好循环[1]。同行竞争是美国施乐公司的一种经营模式，它是施乐公司改进和提高公司绩效的一个标准，以一个日本公司为基准，定期进行比较和分析，把它纳入到公司的日常经营中去。施乐公司荣获马尔科姆·鲍德里齐全国品质大奖。此后，许多欧美企业相继引进了类似的竞争对手，比如摩托罗拉、AT&T、福特、通用汽车、宝马、伊斯曼·柯达等。通过实行此种标杆管理模式，提高了公司的竞争能力，提高了公司的经营效率。在欧美国家，率先采用了同行标准，建立了相应的工作程序和工作机构，比如美国建立了一个电力企业的公共事业对标管理机构，英国建立了一个全电力行业的标杆管理协会。
在海外国家，由于同行对标制的推行和推行，一些成功的成功经验使得外国公司的经营和经营能力得到了提升。近年来，国内的公司在借鉴外国同行的经验和经营方法的同时，也在不断地加强与同行比较的研究。尤其是21世纪开始的这20年来，国内为了更好地完善电力行业中的同行对标体系完善、业务流程查漏补缺、指标库不断完善等方面进行了深入的探索，并取得了一些成果。
针对同业对标管理思想在实际企业管理过程中的应用，许多学者展开了相应的研究。江涛等（2019）认为基建业务是电网公司输配电业务的重要组成部分，创建国际先进电网基建管理是支撑公司发展的基础内容。基于对全球顶级公司的关键因素的发掘，基于对电力市场建设的深入研究，并结合目前的电力市场建设管理评价的要点，总结提出规模显著、技术创新、管理有效、效益贡献、绿色发展、和谐共享等六方面电网世界一流基建管理的核心要素[2]。石卓等（2019）提出同业对标是评价企业经营管理水平的一杆标尺，合肥供电公司为了解决其同业对标管理中存在的指标责任分解不明、部门责任没有厘清、员工普遍参与度不高等问题，以公司战略目标和发现问题建立目标导向，强调提前分析风险、厘清对标考核细则，实行精细化过程管理，充分激发各业务部门对标争先的活力，实现了业绩管理对标和业务精益化管理水平双向提高[3]。吴云霞（2019）提出同业对标管理是企业发展的参考，也是重点赶超同行业的学习程序。企业应该通过寻找行业内具有良好业绩的企业并通过对比来寻找自身的不足，找出关键的绩效行为对比与这些企业之间的差距并进行企业内的自评，分析产生这种差距的原因，再对自己的管理和经营进行思考，找出整改的方法，找出一套适合自身企业发展的经营管理策略[4]。
..............................
第2章相关理论基础
2.1标杆管理
2.1.1标杆管理概念
标杆管理也称基准化分析法（benchmarking），通过对某一公司的各种业务或者某一类业务中的业界标杆进行对比分析，进而得出相应的解决办法[24]。标杆管理是将公司各个业务层面和各个环节与同行或业内顶尖公司进行对比和对比的一种流程，是企业自我评估及对其它机构进行调查的一种方法，是把外部公司的长期绩效视为公司的内在发展目的，并把国外的优秀经验导入公司的运营流程。
2.1.2标杆管理法的主要作用
（1）对竞争公司进行基准管理，有助于确定和比较竞争公司的经营战略的构成要素。
（2）在企业内和外部的优秀企业进行规范的规范，能够从各领域的优秀企业和企业中获取有意义的资料，从而提高企业的内控水平，从而制定出具有前瞻性的战略规划。
（3）不同产业跨越技术标准的规范，有利于技术与技术研究的互相深入。
（4）通过竞争公司的基准管理，与客户的需求进行比较分析，发现本公司的不足，结合市场、竞争力和目标的设定。
（5）根据竞争对手的对标，进一步决定企业的竞争力、竞争信息、竞争决策及其相互关系，作为研究对比的三个基点。
2.1.3标杆管理的要素
基准管理主要有以下3个要素：
（1）管理实施者，即开始基准管理并实施的组织。
（2）对标伙伴，也称对标对象，是指被定义为“标杆”并被研究学习的集体。它是所有愿意通过消息及数据交换与基准管理实施者合作的内部和外部的组织或单位。
（3）基准管理项目也被称为基准管理内容，是不足的、通过基准管理向他人参考以提高的领域。
..................................
2.2同业对标管理
同业对标管理是在对标杆管理的深入研究基础上演化而来的管理工具，主要是指与行业内已经处于标杆企业或者是领先企业的主要指标进行对比分析，就是把公司发展的目标设定为业内的最高水准，然后利用指数的统计来确定公司与其他行业中的主要差异，然后根据这些差异来找出问题的根源，为明年的工作制定出一个总体的发展和发展方向[25]。
同业对标管理主要是通过三对来进行分析对比：对标分析、对表分析以及对照分析[26]。三个阶段的公司与业内的标杆进行比较，找到差异，用比较的方式进行详细的数据分析，并根据基准的目标来进行问题的剖析，然后从宏观目标、过程执行、具体的数据三个层面来全面的提高公司的发展和经营方式。
以业内龙头公司为基础，开展同业竞争；在建立完整的综合指数系统的前提下，进行数据的统计和数据的分析，确定出的产物；在提供最好的服务或程序的基础上，进行必要的改善以实现在全球范围内具有竞争力的公司[27]。同业对标管理系统是通过构建综合的评价指标体系来监测和预测各种指标，发现差异，制定相应的改进措施，形成一个不断比较、不断改进、追求卓越的比较优势和比较优势的综合评价体系，推动公司内部比较优势、外部比较优势的不断提升与整合，将比较优势转化为企业竞争优势，以实现追求卓越的最终目标[28]。
................................
第3章F供电公司同业对标管理现状分析.........................15
3.1 F供电公司概况..................................15
3.1.1 F供电公司基本情况..............................15
3.1.2 F供电公司机构设置.............................15
第4章同业对标管理问题的原因分析................................41
4.1基于4M1E因素分析法的问题原因分析................................41
4.1.1人的分析.................................41
4.1.2设备分析...........................44
第5章F供电公司同业对标管理提升方案............................57
5.1全过程指标管控，实现风险预警.....................................57
5.2建立同业对标培训机制，夯实专项提升人才队伍........................58
第5章F供电公司同业对标管理提升方案
5.1全过程指标管控，实现风险预警
基于上述的研究，F供电公司必须强化内部治理，以目标为基础，将各项指标分解，细化职责，细化责任，加强对各项指标的奖励和惩罚，保证各项优势指标继续维持，薄弱环节继续提高，根据上述整体分析，对F供电公司同业对标管理提出进一步的保障措施：全过程指标管控，实现风险预警。F供电公司同业对标管理存在的最关键的问题就是对关键指标风险防控不足，使管理在整个对标过程中处于风险。为此，开展短板指标风险管控可以有针对性地改进薄弱环节，将对标关注的重点从“关注横向排名”转移到“着力自我纵向改进提升”上来，并以此推进专项改进，能够促进弱项指标得到有效提升。
（1）需求识别。以整体对标发布的对标数据为主要出发点，重点攻关供电可靠、线损管理、客户服务、基础数据治理、工程管理等F公司短板专业方向，从地市公司、县公司不同层面，开展数据分析，全面梳理短板指标并明确其对应的薄弱业务流程，以供电可靠性指标为例，该指标涉及需求价值导向为满足客电力客户的最基本需求（客户需求），涉及外部风险因素，如配网线路停电次数多、停电时间长等因素，将该类风险因素进行逐级往下分解：配网线路运维（项目）——线路设备巡视（任务）——设备本体原因、外力因素（工作），最后定位设备本体原因、外力因素为供电可靠性的薄弱环节。通过对关键薄弱指标的可升段性研究分析，选取具有较大主动性和可改善的标杆企业为追赶目标，并确定具体的对标需要。
（2）需求填报。在明确需求的基础上，组织各部门、各单位，结合自身实际，明确需求提升方向和提升路径，列入F公司的重点引领计划督办工作清单，有效衔接前期的需求识别与后期的需求匹配。如运检部提出了“深化配网可靠性提升行动，配电线路停运次数、配变平均停运时长再降30%”的需求。
管理论文参考
.....................................
第6章研究结论与展望
6.1研究结论
本文从同业对标管理理论出发，就标杆管理、同业对标管理的概念、类型、作用和途径进行了阐述，明确了标杆管理和同业对标管理之间承上启下的传承关系。就F供电公司同业对标的管理现状进行了分析，并针对F供电公司同业对标PDCA各项阶段的管理问题通过与标杆单位对标进行初步分析，运用权重计算来分别确定各个对标模块中的关键指标，查找出了F供电公司的同业对标薄弱环节，之后运用4M1E分析法对问题产生背后的原因进行深入分析，运用调查法、鱼骨图分析法对影响F公司同业对标管理的因素进行指标划分，最后运用AHP层次分析法计算出了影响F公司同业对标管理指标的权重，按照权重排序列出重点指标，基于重点成因制定了提升F供电公司同业对标管理水平的方案，并针对性的提出了提升及保障措施。本文研究的主要结论如下：
（1）通过运用比较分析法、权重计算，基于SX省电力公司下发的市级供电企业同业对标体系，从业绩对标和管理对标两大部分出发，将F供电公司与标杆企业进行了比较分析，并基于权重的计算，分模块对同业对标管理体系14个模块识别出了各项关键指标包括：110千伏主变重载率、35千伏主变重载率、总资产周转率、单位资产售电量、新增固定资产贡献毛益等21项关键指标。这些关键指标既是F供电公司自身目前对标管理中的薄弱环节，也是有效提升该公司同业对标管理成效的重点所在，是F供电公司目前必须加以重视和着力改进之所在，为F供电公司下次PDCA循环关键指标的分析和计算提供了借鉴思路。
（2）通过对F公司P计划阶段、D执行阶段、C检查阶段、A处理阶段四个阶段的研究，本文发现了F公司同业对标管理体系设置方面存在对标体系指标库过分强调大而完整、同业对标指标责任划分不到位、指标对标管理模式没有突破等3个问题；对标管理执行阶段存在最佳实践的过程管理不完整、数据信息的时效性与精准性不高2个问题；过程管理阶段存在部门壁垒、管理无序、关键风险指标没有深挖3个问题，以及同业对标考核管理工作浮于表层、对典型经验的总结和应用不足等问题。说明了F公司在PDCA循环四个阶段均存在问题，F公司戴明循环失灵。
参考文献（略）