本文是一篇管理论文，笔者认为对于绩效考核结果反馈和沟通的问题，摆正了心态，绩效考核实则是互相促进、互相成就的工具，所以，关注绩效考核结果的反馈和沟通工作，对绩效考核流程的执行具有非常重要的意义。
1 绪论
1.1 研究背景
1978 年，国家作出了改革开放的决策，经济体制有了重大改革，经济发展速度也大幅提升，结合国家有效的经济调控政策，人们对于生活品质的要求和标准也日益提高。同时，随着城市化程度的不断提升，人们对于商品房的需求导致房价稳步升高，对于房价话题的热议也久居不下，房地产行业也成为全社会关注度高、政府重点管控的行业之一。国家相继出台了限购政策、限贷政策、鼓励人们“房住不炒”，通过合理调控，使房地产市场合理发展，回归理性，从而规范房地产市场。房地产行业经营模式随之发生改变，由最初的向土地、资金和人才要红利，开始了向成本管控要红利、向精益化管理要红利的行业新转型。
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面临着行业的转型和发展现状，现有的人力资源管控模式也亟待调整。房地产企业的人力资源管理不再是单纯的以人才招聘为重点的管理，而是要求人力资源各个业务模块的全面进步，绩效考核成为助力企业战略目标达成的重要抓手。在行业转型阶段，如何扭转大鱼吃小鱼的被动局面，如何在当下环境中寻求发展的契机，中小型房地产开发企业面临着前所未有的挑战。从人力资源管理的角度，中小型房地产企业管理提升最重要的方式之一，就是优化研究绩效考核体系。
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1.2 研究目的及意义
1.2.1 研究目的
国家近几年对房地产开发企业启动了各种政策性调控措施，对中小型房地产开发企业提出了挑战。部分中小型房地产开发企业面临着资金周转速度慢、管理落后的情况，部分企业甚至面临破产重组的危机。中小型房地产开发企业提升管理水平，尤其是优化企业的绩效考核体系，完善绩效考核制度显得十分重要。本文以 PF 地产公司为例，通过对中小型房地产开发企业部门经理的绩效考核体系进行优化研究，使绩效考核更好的发挥评价的作用。
PF 地产公司成立于 2003 年，是河北省一家地方性房地产开发企业，公司创办初期发展较为缓慢，自 2020 年起业务急剧扩张，规模迅速扩大，现有的绩效考核体系已显现出明显的不适配性。关于绩效考核体系的搭建，多数大型房地产开发企业有着规范的考核指标、考核标准及管控保障措施，在落地执行及绩效考核结果应用方面有明显的管理优势。但是，对于中小型房地产开发企业，公司发展初期更多的关注点在于业务发展方面，忽略了绩效考核对于企业管理的作用，缺乏完备可行的绩效考核体系。同时，在房地产开发经营过程中受政策和资金影响较大，企业管控模式亟待变革。因此，建立有效的绩效考核体系不仅能够有效评价员工，帮助企业提升整体管理水平，还可以促成企业战略目标的达成。PF 地产公司属于典型的中小型房地产开发企业，在绩效考核体系的建设方面处于有体系无落地的情况，绩效考核体系在管理过程中并未真正发挥到目标评价及员工激励作用。各部门经理作为企业经营管理的中坚力量，对 PF 地产公司部门经理绩效考核体系进行优化，是当下提升 PF 地产公司绩效管理水平的首要之举。
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2 绩效考核的基本理论
2.1 绩效考核相关概念
2.1.1 绩效的定义
绩效是评估和反映组织目标达成及个人职责履行的方式，是过程监控与结果应用的结合，分为组织层面绩效和个人层面绩效。
组织绩效，指的是公司绩效或企业绩效，是公司在考核周期内绩效目标的达成情况，包括但不限于组织任务数量、质量、效率及盈利情况等。各级组织绩效是基于组织自身的架构及工作职责，立足组织战略并能充分反映组织的发展方向，自上而下分解而来的。
个人绩效，指由组织绩效分解而来的并保持一致，反映员工个人工作能力和行为表现的考核行为。
2.1.2 绩效考核的定义
绩效考核是企业绩效管理中的评价环节，使用一定的手段和方法，综合评估员工在一定时间内工作的结果及成绩，主要在于对员工的工作考核以及潜能开发。通过确定选取适当的考核方式，确定各级组织及员工的考核指标和考核标准，并在绩效考核过程中进行不断的跟进及纠偏，确保更加准确的评估员工绩效的过程[10]。
2.1.3 绩效管理的定义
绩效管理是通过制定考核方案、确定考核的目标和标准、实施考核、绩效结果的评估及绩效结果的应用全流程，全面反映员工的工作能力和表现，从而促进员工个人的成长以及组织的发展。
绩效管理比绩效考核的概念更加广泛。绩效考核侧重于评价和判断，突出员工工作行为和结果的评估过程，而绩效管理更加全面，不仅包含过程，更加注重绩效的提升和管理。在绩效管理实施初期，多数企业仅采用单一的绩效管理工具，但随着企业业务形式的多样化，以及实际运用过程的不适配，企业逐渐将几种绩效管理工具组合使用，大大提高了绩效结果的准确性和实用性。
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2.2 绩效考核的原则
2.2.1 聚焦战略
以战略为出发点，以部门和员工为承接主体，制定组织绩效目标并分解，保证企业自上而下目标一致，助力企业经营，促进目标达成。同时，通过建立科学的绩效考核体系，为绩效考核工作实施提供依据及支撑，使得战略不偏移、经营减压力、组织有动力。聚焦战略不仅在于管理层面，更在于基层岗位，基础目标的达成才能确保组织目标的实现[11]。
2.2.2 结果导向
绩效考核的目的不是为了对员工实施负激励，而是为了更好的达成组织目标。所以，要以结果为导向，以终为始，目标要明确，结果要合理，奖罚有依据。通过绩效目标的制定、绩效目标实施过程中的沟通，帮助员工实现期初制定的绩效考核目标，保证绩效考核体系发挥应有的作用。
2.2.3 团队优先
个人绩效目标是由组织绩效目标分解得出的，而组织绩效的达成才是绩效考核体系建立的最终目的。只有每个员工个人绩效结果达成，才能实现组织绩效目标的达成。组织绩效实现的过程中，每位员工的贡献程度不同，就要求我们以团队优先的角度考虑问题，通过个人二次分配解决贡献不同的问题。
个人绩效既要以组织绩效为依据分解制定目标，又要以组织绩效结果为依据评估个人绩效，组织与个人绩效结果的强关联，有助于加强团队协作，增强团队意识，统一工作方向，促进共同进步。
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3 PF 地产公司部门经理绩效考核现状分析........................21
3.1 PF 地产公司基本情况..........................21
3.1.1 PF 地产公司简介...........................21
3.1.2 PF 地产公司组织架构...................................21
4 PF 地产公司部门经理绩效考核体系问题调查与分析......................................27
4.1 绩效考核体系问题调查与分析............................... 27
4.1.1 调研方案设计.................................... 27
4.1.2 调研方案实施................................. 28
5 PF 地产公司部门经理绩效考核体系优化设计.................................35
5.1 基本原则和总体目标.......................................... 35
5.1.1 绩效考核体系优化的基本原则....................... 35
5.1.2 绩效考核体系优化的总体目标.............................. 35
6 绩效考核体系保障措施
6.1 组织保障
在公司设立绩效考核工作委员会，绩效考核工作委员会负责绩效考核制度的制定、培训宣导、过程中的关注以及员工申诉的处理。人力行政部是员工绩效考核管理及结果兑现的执行机构，投资运营策划部是部门经理绩效考核管理的统筹机构，总裁是绩效考核管理的最高决策者，相关职责与权限如下：
人力行政部负责组织、统筹集团员工个人绩效评估工作开展；负责被考核人绩效面谈组织及绩效申诉事项的受理；负责对员工个人绩效考核结果进行备案及应用兑现；协同投资运营策划部对员工绩效考核管理制度的修订、完善等。
投资运营策划部负责对部门经理绩效考核计划的有效性、合理性、完整性进行审核、修订；负责部门经理绩效考核计划的报批、公告等；负责组织绩效考核计划实施的跟踪、督办、预警、纠偏等；协同人力行政部对绩效考核管理制度的修订、完善等。
管理论文参考
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7 研究结论与展望
7.1 主要结论
本文就 PF 地产公司部门经理的绩效考核体系研究，优化了 PF 地产公司在绩效考核过程中的问题。对于核心岗位员工，关键绩效考核指标权重与职业行为指标权重占比应大力度的向关键指标倾斜，鼓励核心岗位关注关键业绩结果的呈现。
对于快速发展型企业，尤其是房地产行业高周转企业，项目每提前一天也是项目现金流回正提前一天，对于资金密集型的房地产开发企业，涉及的财务成本、人工成本、管理成本都会得到节约。考核指标及考核周期的调整，不仅与行业性质接轨，还能够使得绩效目标的设置更加合理，有效并有助于企业战略目标的达成。使用平衡计分卡的考核方法，并通过层次分析法将公司的团队绩效分解为财务、客户、内部运营、学习发展四个层面，同时，将一级指标分解为二级指标，明确各项指标涉及的考核部门。
对于绩效考核结果反馈和沟通的问题，摆正了心态，绩效考核实则是互相促进、互相成就的工具，所以，关注绩效考核结果的反馈和沟通工作，对绩效考核流程的执行具有非常重要的意义。
通过考核方法的选定，各级指标及权重的明确，配合绩效考核结果反馈的措施，优化了 PF 地产公司部门经理的绩效考核体系。
参考文献（略）