绪论
1.1 研究目的
经过自改革开发以来三十余年的快速发展，中国经济和中国企业都面临着转型的需要。按照孟宪忠教授“市场经济的初始条件”[1]概念，自 1978 年改革开放到中国加入 WTO、中国共产党十六大召开以前很长一段时间，市场需求空前巨大、各项生产成本低、消费者不成熟、竞争对手不强大、市场规则不健全五个初始的机会和条件为企业完成资本原始积累创造了良好的环境和条件。时下，这五个初始机会和条件已经荡然无存，新的市场环境、新技术的出现、国内外经济环境的改变等多方面的因素都要求企业转型，去积极应对变化，改变或者修正公司的发展战略。通过完善发展战略，指引企业摆脱血流成河的红海[2]，开创蓝海，赢得新的发展空间。从 Google上搜索“转型”能够得到 1.3亿多条记录，从百度上搜索“转型”能够得到 1 亿多条记录。我们都知道地沟油，这是一个切实关系到我们日常生活和身体健康的话题，各大网站和传统媒体都对地沟油进行了广泛的报道，但是从 Google上搜索“地沟油”仅能得到 1660万条记录，从百度上也仅能得到 2790万条记录。窥一斑而知全豹，从搜索记录条数上来看（图1 关键词搜索记录），“转型”一词在今天的受关注度的确非同寻常。转型，对企业而言，我认为就是对其长期经营方向、目标、模式的改变，是对其当前发展战略的重新梳理和完善。
转型必然涉及战略。那么什么是战略？“战略（strategy）就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动”[3]。公司没有明确的发展战略，就没有明确的努力方向，不知道未来该做些什么，没法集中资源去开发出核心竞争力，也就没办法形成竞争优势[3]。没有竞争优势的企业或者倒闭或者在惨淡经营中垂死挣扎，或者仰人鼻息、苟延残喘、命悬一线。影像巨人柯达倒下了，手机王者诺基亚落寞了；HP的数码冲印开遍大街小巷了，苹果风靡全球了，安卓（Android）系统笑傲江湖了——这些成功与失败的故事告诉我们：因时而变，因地制宜；变则通，不变则亡。在这个火星对手与哥斯拉[1]层出不穷的时代，及时调整战略，积极应对危机，已经成为企业生存必须具备的能力。变则通，唯有变才有可能获得更好的发展。
在目前经济转型的大背景下，许多汽车零部件企业也面临着需要重新梳理发展战略的问题。综观国内汽车零部件企业，除了合资企业和外商独资企业，本土企业基本都是生产制造类型的企业，面临着进入壁垒低、同行竞争加剧、原材料成本上升、人力成本上升、产品价格逐年下降、产品与技术升级换代的巨大压力，迫切需要重新评估当前发展战略，确立适应市场和行业环境变化的新战略，形成新的竞争能力，建立新的业务增长点。新联电子科技有限公司（下称新联电子）也是一家汽车零部件企业，成立于 2011年，注册资金 3000 万元，前身为某军工研究所民品事业部。在成立公司之前，新联电子以军工研究所民品事业部身份在在汽车零部件行业已有二十余年的从业经验，有成熟的产品和稳定客户群。在军工研究所内的时候，因为仅仅是一个部门，所以没有制定明确的发展战略。在目前经济环境改变的大背景下，作为一个新成立的公司，新联电子有必要综合考虑各方面因素制定合适的发展战略。本文分析了新联电子所在外部环境和内部环境，结合企业未来发展目标提出了新联电子的发展战略，并对战略实施有重要影响的人力资源、产品发展、技术创新、市场营销和成本控制五个实施层面因素进行了粗浅的探索和研究，为新联电子制定发展战略提供了参考。
1.2 国内外研究状况
“战略”一词原来是军事术语，《中国大百科全书》中的解释是：战略是指导战争全局的方略。“战略”对应的英文单词为“Strategy”，在《简明不列颠百科全书》中的解释是：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术”。1965 年，美国著名的战略学家伊戈尔·安索夫（H·igor·Ansoff）在其著作《企业战略》一书中开始使用“战略管理”一词，将战略从军事领域拓展至经济管理活动领域。伊戈尔·安索夫也因此被尊为战略管理鼻祖。对于战略管理的看法总体上有两大学派：行业结构资源学派和内部资源学派。管理大师明茨伯格将战略管理划分为十个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。这十个学派可以分成三类，见表 1。从性质上看，最前面的三个学派属于说明性的学派，它们关注的是战略应如何明确地表述；其后六个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考，它们侧重于描述战略的实际制定和执行过程，而不是侧重于描述理想的战略行为，暂且称之为过程性的学派；最后一个学派是其它学派的综合。国外战略管理理论的主要观点包括伊戈尔·安索夫的资源配置战略管理理论、迈尔克·波特的竞争战略观点和肯尼思·安德鲁斯的目标战略理论。伊戈尔·安索夫作为战略管理的一代宗师，他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。他的核心思想是以环境、战略、组织这三种因素作为支柱，构建战略管理理论的基本框架。
哈佛商学院大学教授迈克尔·波特是当今全球第一战略权威，他对产业结构、基本竞争战略、价值链与竞争优势、成本优势、技术和竞争优势、竞争对手分析、产业环境分析、纵向一体化、新兴产业竞争战略、衰退产业竞争战略、全球性产业竞争战略等都都进行了详细的研究，是公认的“竞争战略”之父，其《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》三本著作奠定了波特教授在世界战略研究领域的大师地位。波特教授于 20 世纪 80 年代初提出了用于分析产业结构的著名的“五力模型”，从进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争五个方面分析产业结构；提出了总成本领先（Overall Cost Leadership）、差异化（Differentiation）和目标集聚（Focus）三种基本战略。“五力模型”和“三种基本战略”对战略研究产生了深远的影响，一直广泛应用于企业界的战略管理实践中。
第 2 章 新联电子外部环境分析 .................. 8
2.1 宏观环境 PEST 分析 ................... 8
2.2 汽车位置传感器行业环境 .............. 14
2.3 竞争环境“五力模型”分析 ............... 21
2.4 本章小结 .............. 28
第 3 章 新联电子内部条件分析 ............... 29
3.1 新联电子基本状况 ............. 29
3.2 新联电子竞争能力分析 ................. 36
3.3 本章小结 ........... 47
第 4 章 新联电子发展战略制定 ................. 48
4.1 制定战略的指导思想 ............. 48
4.2 制定战略的原则 .............. 48
4.3 战略方案 .............. 49
总结
汽车位置传感器行业是一个比较集中的行业，外资汽车零部件和传感器巨头主导了这个市场，本土企业基本都是本文所说的“综合权变”战略集团，为外资同行做供应商，同时在外资同行不愿涉足或尚未发现的市场夹缝内求生存与发展。新联电子是汽车位置传感器行业本土企业里可谓数一数二，具备了较强的技术开发能力、质量管理能力和尚可以满足目前竞争需要的质量管理能力和市场营销能力，但是与外资及合资同行相比，与实现公司愿景应具备的能力水平相比，仍有不小差距。
新联电子在汽车位置传感器行业内属于“综合权变”战略集团，既给外资同行做供应商，也做自主研发、自主品牌的产品。对新联电子这样的本土企业而言，目标集聚战略和成本优势战略是最佳的战略选择。以现有技术、客户、设施等资源为基础，在汽车位置传感器这个细分市场深耕，提高技术开发能力、成本控制能力和市场营销能力，建立成本优势，以有竞争力的价格和优质的产品赢得更多包括外资同行在内的客户的认可。
参考文献
[1] 孟宪忠著，《绝处逢生:危机下的战略选择》，上海，格致出版社，上海人民出版社，2009年
[2] [韩] W.钱·金，[美] 勒妮·莫博涅著，吉宓译，《蓝海战略》，北京，商务印书馆，2005年
[3] Michael A.Hit,R.Duane http://sblunwen.com/kjlw/ Ireland,Robert E.Hoskisson 著，吕巍等译，《战略管理：竞争与全球化（概念）》，北京，机械工业出版社，2009 年年
[4] 杰克·特劳特著，火华强译，《什么是战略》，北京，机械工业出版社，2011 年
[5] 项保华，《战略管理——艺术与实务》，北京，华夏出版社，2001 年.
[6] [美]迈克尔.波特著，陈小悦译，《竞争战略》，北京，华夏出版社，2005 年
[7] [美]David Simchi-Levi，Philip Kaminsky，Edith Simchi-Levi 著，季建华，邵晓峰译，《供应链设计与管理：概念、战略与案例研究》，北京，中国人民大学出版社，2010 年
[8] [美]迈克尔.波特著，陈小悦译，《竞争优势》，北京，华夏出版社，2005 年
[9] 吴贵生，王毅主编，《技术创新管理》，北京，清华大学出版社，2009 年
[10] 余明阳主编，《市场营销战略》，北京，清华大学出版社，北京交通大学出版社，2009 年