第 1 章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
国务院2010年颁布了《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》（国发[2010]13号），是在《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》（国发[2005]3号）的基础上进一步拓宽了民间投资的领域和范围，鼓励和引导民间资本进入基础产业和基础设施领域，特别在第8条中明确指出“鼓励民间资本参与石油天然气建设。支持民间资本进入油气勘探开发领域，与国有石油企业合作开展油气勘探开发。支持民间资本参股建设原油、天然气、成品油的储运和管道输送设施及网络”。中石油集团公司2012年工作会议也提出了“鼓励合资合作开发加油站网络”的指导方针。特别是在2013年11月即将召开十八届三中全会前夕，高层智囊机构国务院发展研究中心又提交了包含“三位一体改革思路、八个重点改革领域、三个关联性改革组合”的“383改革方案”，其中涉及八大领域的三大改革突破口之一就是“放开准入，引入外部投资者，加强竞争”。这些意见和方案都在向公众，特别是国有企业和民间资本传递一个信号，即充分发挥各自优势，加强合作，吸收资本参与国内各领域基础设施建设投资，互利双赢，推动经济社会变革，促进社会各项事业发展。
近年来，无论从国家经济发展的总体政策导向，还是中石油集团公司发展战略需要，加强与各国资平台、企业集团、民营资本以资本为纽带，深入开展合资合作共同发展，已经成为时代的主流。作为传统的成品油销售企业，不断拓展和完善销售网络，始终是保障企业可持续发展的永恒主题。同时，车用燃气业务和非油业务也正逐渐显露其潜在的增销增效价值和发展需要。
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1.2 研究思路与方法
1.2.1 研究思路
本文分为四个章节对其进行研究：
第一章主要介绍了中石油吉林公司合资合作加油站网络运营管理研究的背景与意义，本文的研究思路与方法，以及关于中石油吉林公司合资合作加油站网络运营管理优化的文献综述与理论研究。
第二章主要对中石油吉林公司合资合作概况进行介绍，包括中石油吉林公司的基本情况，合资合作加油站网络的外部和内部环境等，指出中石油吉林公司合资合作加油站网络运营管理中存在的问题，并对问题存在的原因进行分析。
第三章阐述了优化环境，提出了优化原则，为中石油吉林公司合资合作加油站网络运营管理制定了具体优化方案，包含推行职业经理人制度、发展非油业务、布局能源供给多元化等三个方面。
第四章提出了中石油吉林公司合资合作加油站网络运营管理优化方案的目标，制定了实施方案及保障措施。
1.2.2 研究方法
（1）文献分析法。本文借鉴大量国内外关于企业战略与运营管理、国有企业股权投资、中石油合资合作加油站以及加油站运营管理方面的理论与实践和相关著作、论文等文献，针对中石油吉林公司合资合作加油站的现状进行分析，并给出加油站网络运营的优化方案和保障措施。
（2）调查研究法。为了增加论文数据的真实性和全面性，深入一线对情况进行了解，对中石油吉林公司合资合作加油站网络运营情况进行了充分的调查、研究和数据统计，调查结果和数据统计为论文研究提供了基础。
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第2章 中石油吉林公司合资合作加油站网络运营现状和问题
2.1 中石油吉林公司合资合作加油站网络概况
2.1.1 中石油吉林公司简介
吉林销售公司前身为吉林省石油总公司，始建于 1950 年。1998 年上划中石油天然气集团公司，1999 年重组改制，分立为中石油天然气股份有限公司吉林销售分公司和吉林省石油总公司，由一套领导班子对股份和存续两部分实行全面管理，是吉林省成品油流通的主渠道。截至到 2019 年，在用油库 12 座、库容 39.69 万立方米，全部是资产分销型油库。按《成品油库建设标准》（2010 年版）划分，一级库 1 座，二级库 4 座、三级库 4 座、四级库 3 座，油库年周转量 278.95 万吨，平均周转 9.8 次。加油站总数 998 座，其中资产型 894 座，网点份额为 46%，2019 年销售成品油 352.4 万吨，市场份额 72%；零售量达到 273.3万吨，零售比例 77.6%。
公司设 13 个职能部门，下辖 9 个市州公司，4 个直属公司，7 个股权企业及 49 个经营处。
2.1.2 中石油吉林公司合资合作加油站网络现状
近年来，随着成品油销售市场的不断发展，加油站网点已经趋于饱和，政府对于新建加油站网点进行了严格的控制，每年规划的新建网点少之又少。对于各成品油销售企业来讲，加油站网点是企业的命脉，是企业的饭碗，但在政府规划如此少的情况下，企业空有资金和精力想要开发新网点也是巧妇难为无米之炊。为顺从国家经济发展的总体政策导向及遵循中石油集团公司“鼓励合资合作开发加油站网络”的指导方针，作为中石油天然气股份有限公司在吉林省的授权委托单位，中石油吉林公司积极探索合资合作开发加油站网点的可能性，积极培育新的效益增长点，选择有实力、有信誉、有想法的其他经营企业合作，科学论证合资合作的可能性，充分利用双方的优势特点，形成联合体，起到 1+1＞2 的效果，共同开发经营，风险公担，利益共享。目前管理的股权企业共有 7家，分别为吉林中油广垠石油销售有限公司、吉林中油伊通河石油销售有限责任公司、吉林中油长发能源发展有限公司司、吉林中油宏润能源发展有限公司、吉林中油铁投能源发展有限公司、吉林中油城控能源发展有限公司和吉林中油洁能环保有限责任公司（以下分别简称“广垠公司”、“伊通河公司”、“长发公司”、 “宏润公司”、“铁投公司”、“城控公司”、“洁能公司”）。
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2.2 国内外加油站网络运营情况分析
2.2.1 国外加油站网络运营情况分析
从全世界三大跨国石油公司来看，每个公司不同的组织结构、运营模式、技术及管理的支持均有相同和不同的特点，埃克森-美孚公司拥有 4400 座加油站，并且每年还在持续增加,BP 公司更是除了加油站外还有 2600 个便利店及汽车用品店，壳牌每年通过油品经营收入在全世界范围内可达 1000 亿美元。
（1）国外加油站运营模式概述
国外的大型石油公司由于成立较早，拓展市场经验丰富，在不断完善运营模式、管理体制中，均成立一套比较简单快捷，科学合理的运营模式。主要有以下类型：
一是自有自营型。这种类型的模式主要集中在大城市市场，这种加油站的资产都自主建设、自主改造，并且拥有经营管理权，所有的加油站资产归公司所拥有；在自主研发新的技术并实施推广的同时，拓展公司实际营销战略等。近些年来，各个公司不断完善自己的运营模式，这种自有自营模式已经逐渐减少。因为人工成本不断提高，场地房租等经营场所费用不断提升，所以该种模式的油站数量所占比逐年减少。
二是自有他营型。这种类型的加油站由公司承担设施建设、投资、改造等系列资产建设，并且资产和产权自有。经营权归属经营商，每个月定期支付相应的租金，自负盈亏，并且拥有自主定价和自主进货等权利，石油公司成为经营商主要进货渠道之一，且不唯一。就目前来看，这种经营模式是油站主要经营模式，占比较大。
三是他有他营型（特许经营型）。通过签订经营合同，授权经销商可以使用该品牌进行经营，通过收取加盟费的方式，授权经销商使用其品牌。并以石油公司品牌进行销售。所销售的油品主要由公司油库购进。但是加油站资产与石油公司无关，归属于经销商或者代理商。这种模式主要集中在各大主要市场以外并且无直接投资的地区。
四是承包经营型（委托经营型）。这种类型的经营模式，主要通过与类似职业经理人团队签订委托经营合同，石油公司控制该站的进货渠道和油品定价，并且从销售收入中获取佣金，这种类型的油站近年来发展呈上升趋势。
五是他有自营型。石油公司通过租赁他人产权加油站获得经营权的经营模式，一般是填补销售网络上的空白而布点，这种模式国外比较少见。
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第 3 章 中石油吉林公司合资合作加油站网络运营优化方案 .......................... 29
3.1 中石油吉林公司合资合作加油站网络运营优化环境 ............................. 29
3.2 中石油吉林公司合资合作加油站网络运营优化原则 .................................... 30
3.3 中石油吉林公司合资合作加油站网络运营优化方案设计 ........................... 31
第 4 章 中石油吉林公司合资合作加油站网络运营管理优化方案的实施和保障 ....................... 41
4.1 合资合作加油站网络运营管理优化方案的实施目标 ....................................... 41
4.2 合资合作加油站网络运营管理优化方案的实施方法 ............................... 42
4.3 合资合作加油站网络运营管理优化方案的实施保障 ..................................... 43
结论 ....................................... 45
第4章 中石油吉林公司合资合作加油站网络运营管理优化方案的实施和保障
4.1 合资合作加油站网络运营管理优化方案的实施目标
4.1.1 销售目标
在逐步实施优化方案后，以销售网点为基础，更好、更快地捕捉市场信息，领先适应市场变化，潜心研判市场，掌控销售节奏，提高销售质量，以客户为中心，积极推进精细营销，着力优化销售结构。非油业务继续吸收国内外先进企业的管理经验，结合自身实际，贴近市场需求，按照“因地制宜、适销对路、多元供应”等策略，拉动非油增收增效，实现油非互动、交叉销售，在油品微利化的时代，将非油业务成为合资合作加油站新的业务支撑和新的利润增长点。。在实践中不断完善职业经理人制度，向国际石油公司的加油站运营管理模式靠拢，从服务提升、单站考核、双低站治理、存量站挖潜增效等多个维度坚定全面做强合资合作加油站网络，形成中石油差异化竞争优势，以更加市场化的管理机制迎接成品油销售市场全面开放的时代的到来。
4.1.2 市场目标
随着成品油销售市场的全面开放，要加快认识和推进“从石油向天然气、从常规能源向非常规能源、从化石能源向可再生能源、从石油公司向能源公司、从能源供应向能源服务”的五大转变，顺应市场和未来的发展潮流，准确把握不断变化的新形势，抓住吉林省能源规划中，推进“北方氢谷”建设，助力“长春-白城”氢能走廊建设的契机，把油氢合建站建设和推动地方政府构建氢能移动生态圈作为突破口，凭借着合资合作方的资源优势、技术优势和政策优势，再加上自身具备的丰富的经验和规范的管理，深度融合扩大加油站内涵与外延，深入加强多层次多领域的业务合作和拓展，深化跨界合资合作，打造利益共同体，持续提高竞争力。
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结论
本文通过对中石油吉林公司合资合作加油站网络运营管理现状及存在的问题进行阐述和分析，通过对比国内外加油站运营模式的不同，通过阅读大量的关于成品油销售、非油品业务及新能源等方面的相关文献，结合运营管理和运营模式等理论，对合资合作加油站的运营模式、非油业务、替代能源给出优化方案并提出相关的实施保障。
本文的中心观点如下：
（1）借鉴国外加油站运营模式，结合我国国情，因地制宜、因站制宜，依托股权企业相较中石油更为灵活的机制，可以推行职业经理人制度，将合资合作加油站委托给具备相关资质，经营管理经验丰富的公司管理，成功推行职业经理人制度将会大大提升加油站员工的营销激情、创效欲望，从而增加单站效益，提高加油站市场竞争力，提量增效；
（2）在成品油微利时代，应当愈发重视非油品业务的发展，便利店方面要精心挑选售卖商品，做好商品陈列，适当开发商品外送，做到开口营销。合资合作加油站要充分依托股东方优势，大力探索特色商品，做到人无我有、人有我优、人优我廉，同时以中石油为轴，各股权企业做到互通有无、百花齐放、起头并进，例如依托一汽物流背后一汽集团的技术优势积极探索汽服业务，依托长发控股背后长春市政府的政策优势大力发展长春市特色商品等；
（3）随着国家对环保愈来愈重视，以及新能源汽车的快速发展，中石油作为传统的能源企业，不应只将目光放到现有的加油业务上，也不要对新能源市场抗拒、打压，应借助自身的雄厚实力主动进入新能源市场，中石油现有销售网点的广度、规范管理的深度、信息系统的集成度，为抢占能源销售未来发展制高点创造了有利条件。要借助中俄通气的契机，大力发展天然气市场，凭借各合资合作加油站的地理优势开展加电、换电业务，提前布局加氢站等，争取在吉林省内确立新能源供给领域的领头地位，真正实现可持续发展。
参考文献（略）