本文是一篇工商管理论文，笔者认为在市场更迭的时代，无论公司大小，都不能盲目多元化开展业务，要合理选择投资，将公司内外资源整合协调，提高与供应商的合作效率，将资源优势转化为企业自身发展驱动力，赋能原有业务进行优化升级来实现突破，以更好地占领市场，在竞争激烈的市场中保持屹立。
第一章 绪论
第一节 研究的背景及意义
一、研究背景
当前，市场更新迭代，不稳定、不定因素较多，企业之间的竞争越来越激烈，企业能否科学选择投资方向，确定各业务发展战略，巩固和开拓市场，攸关企业存亡。根据 2018 年中共楚雄州委办公室 楚雄州人民政府办公室所印发《楚雄州深化国有企业改革方案》，L 公司所在地方开始国企改革，继而成立 L公司，目的是立足新起点，开启新征程，肩负新使命，为所在集团开拓市场，助推地方经济发展，深入挖掘各领域的增长潜力。L 公司是以商贸为主的供应链管理公司，作为国有企业，肩负着培育新产业，推动产业创新的革命任务，其业务涉及建材医疗、能源化工、农产品等行业，多元化多方位开展各类经营业务，但受制于地方经济不够发达、所在集团资金匮乏的情况，研究业务优化分析，提升投资专业化水平，强化业务质量，控制业务开展过程中的风险，是 L公司高质量发展的必要前提。
二、研究目的
目前大部分国有企业均处于改革阶段，各地产业链供应链也在不断发展当中，本文对 L 公司业务进行科学研究，从而对公司业务战略合理选择，有利于进一步促进公司高质量发展，在“十四五”期间优先取得优势。
自 2018 年进入公司后，本人参与公司国有企业改革，由最初地方融资性平台，到组建新集团，成立 L 公司，均在各公司轮岗参与各项业务，清楚了解公司国有企业改革发展及公司运作，目前在 L 公司业务部门，充分了解公司各板块业务，有利于细化研究成果。
L 公司以供应链管理为基础，开展多项业务，通过 GE 矩阵分析业务，对各项业务进行整体评价，针对 GE 矩阵分布，对各项业务进行业务战略分析及选择，来研究业务优化，进而为 L 公司良好发展打下坚实基础。
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第二节 国内外研究现状
一、国外研究现状
（一）业务战略
综合国外学者对业务战略的研究，还要从战略说起，自安索夫提出企业战略的概念后，Henry Mintzberg（1987）用 5P（perspective、ploy、position、plan、pattern）描述了战略整体概念，即愿景或期望、计谋、定位、计划、模式，为后来学者研究奠定了基础[1]；而后，R.E.Hoskisson,M.A.Hitt（1990）对企业多元化动因和多元化战略行为的关系进行研究，得出企业多元化主要受到刺激因素、资源及管理者动机影响，战略行为还受到内部治理及外部的资本市场和经理人市场的影响的结论[2]；PrahaLad CK 和 HameL G.（1990）指出企业在多元化经营战略制定时，拥有核心竞争力，保住自己核心优势，才能取得竞争取得胜利[3]；Newbert（2007）经过企业拥有资源实证研究，提出公司要在战略制定时需要考虑企业内部情况，从分析自身整合资源能力、资金周转能力、团队素质能力等分析问题，才能准确的制定战略[6]；Rcrpp B C（2009）指出企业多元化经营越深入，对企业的协调能力要求越高。而在这种情况下，如果企业不能根据自身情况做出调整，就可能会出现决策失误[5]；Garry L. McDaniel（2021）结合现代化管理系统，针对现代化管理，提出如何成功地实现业务战略和管理系统的统一[7]。从战略的提出，到业务战略的制定，以及针对目前企业现代化管理的研究制定业务战略，国外学者的研究都有一定成果。
（二）GE 矩阵运用
追溯 GE 矩阵的根源，还要从 BCG 矩阵说起，亨德森是波士顿咨询集团公司创始人，在 1970 年提出了 BCG 矩阵分析方法， BCG 矩阵分析方法主是通过市场增长率和相对市场占有率两方面对企业各项业务机进行分析。企业的业务在市场参与竞争时候，都需要及建立合适自身的发展战略。在 BCG 矩阵有四个象限，通过研究企业在发展过程中，根据企业开展的各项经营业务对应的市场环境不同，判定业务是现金牛、问题、明星还是瘦狗，基于此来制定各业务发展战略，并依据业务发展战略来制定总体战略，提升企业竞争能力，达到优化业务组合，增强企业造血能力的效果[40]。
而后，麦肯锡公司创始人 James O' Mckinsey，在 BCG 矩阵的基础上开发出了 GE 矩阵，目的是为了指导未来的战略投资、明确战略方向、确定战略路径。GE 矩阵的内外部环境的横纵坐标分为三个维度，形成九个象限区间。而内外部环境指标则分别是外部环境行业吸引力和内部环境企业竞争实力。同时，根据这两个维度确定关键因素进行定量化研究分析阶[40]。
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第二章 相关理论综述
第一节 多元化战略
多元化战略是企业为了开拓市场，占领市场份额，避免因经营一种产品带来的风险而重新进入新产品或者新市场的战略。多元化主要分为产品多元化、市场多元化、他投资低于多元化。产品多元化指的是企业新生产产品与原来所生产的产品不一定相关，可能是其他行业相关的产品；市场多元化是企业所经营的产品涉及多个市场，包括国内市场、国外市场，年轻人的市场、老年人市场等；投资地域多元化是指企业不仅仅在以单个地方投资，可能扩大范围到其他省份，甚至是全国，更有可能是世界各国；资本多元化，指的是企业资本来源是来自于不用渠道的，可能有形资本和无形资本。
德鲁克则认为，多元化是一种战略，是中性的，不存在绝对的好，也不存在绝对的不好，并且越大的公司多元化可能越深入，这是市场的正常现象。但采用多元化经营的关键点还是在于要能整合业务资源之间的协同性，可以是同心多元化，也可以是横向多元化，如果企业可以把控投资风险，确定各个业务的发展战略，并将各方资源融合起来，那么，不管是什么类型的企业，都能扩大市场，充分参与市场竞争。另外，德鲁克提出了多元化经营成功的两大原则，一个是企业所开展的业务不管是技术还是产品的经营活动，都需要在同一个市场下；另一个是企业开展的业务活动，需要通过同一种业务技术来操控。通过对两大原则的把握，才能将多元化经营做活。
通常来说，多元化经营一般是指产品多元化，而多元化与产品差异化是不同的，产品差异化指的是对同一市场的细分化，单产品还是同一产品；而多元化则是新产品进入新市场，是同时进行的。
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第二节 业务战略
业务战略其实企业战略的第二层，企业战略主要包括三个层次，公司层面的总体战略，业务层面的业务战略，业务战略也可以说是竞争战略，以及以各部门为基础的职能战略。业务战略指的是相对于竞争对手的竞争而制定的应对型策略，它与其他两个不同层次的战略相比，需要针对业务的市场环境和企业内部环境影响因素来制定，可以多个不同的战略，可能是扩张、维持或者在合适时机放弃，相比公司层战略，业务战略更具体，相比职能层战略来说，它又更关注于市场。
当然，业务层战略也是在公司层战略的引领下，对经营的一个业务单位而制定的战略，业务战略主要研究该项也在市场上如何利用其竞争优势，或者改进其产品，从而取得其所在产品市场的竞争地位。业务战略的运用和发展经历了成本领先战略、差异化战略和集中化战略，是建立在零和博弈的市场基础上的战略，是排他战略。
业务层战略明确了提高企业自身竞争力路径，如果该业务市场吸引力方面表现不错，但业务竞争力表现不佳，则需要采用细分市场专门化战略；如果该业务市场吸引力弱，竞争力较强，则需要考虑保持现状，必要时减少投资；如果该企业两个方面都很强，则需要考虑扩大市场规模，谋求主导地位；如果两个方面都很低，则可以集中于可以盈利的业务，或者考虑撤退、停止、放弃。
当前市场竞争日趋激烈，产品生命周期不断缩短，丰富产品种类、拓展业务范围、开展多业务经营已成为企业适应市场环境的首选，而业务层战略可以让企业在一个业务上取得优秀成果，形成自身竞争优势，业务战略从内部来看，需要统筹协同公司内部的生产、采购、财务、营销、人事等方面，为业务取得竞争优势而做出正确改变。业务层战略应该以争取利益最大化为基本原则，以顶层设计为指引，从业务内涵、业务定位、产业路径、发展举措等方面明确业务板块发展思路，使得在业务板块产品与该行业的政策导向、发展趋势以及当前经济形势相适应。业务战略需要对业务细分领域进行发展规划，结合业务的产业路径、商业模式、竞争战略等进行分析，制定业务细分领域发展路径，从而开拓市场，扩大企业经营规模。
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第三章 L 公司业务板块现状及问题分析................................16
第一节 L 公司概述................................16
一、成立背景.................................. 16
二、主要业务................................ 16
第四章 L 公司业务板块 GE 矩阵模型分析........................... 28
第一节 确定评价业务单元............................28
一、建筑建材板块................................... 28
二、能源化工板块.................................... 28
第五章 L 公司业务板块优化方案....................... 35
第一节 总体思路......................................35
一、 整合同类业务..................................... 35
二、 聚焦核心竞争力.......................... 35
第五章 L 公司业务板块优化方案
第一节 总体思路
结合 GE 矩阵各业务板块情况可以看出，L 公司大部分业务还是具有市场竞争潜力，少部分业务则应该选择减少投资和退出市场，而针对业务发展的所存在的资源配置分散、缺乏流动资金、行业跨度大、盲目多元化问题，还应对业务总方向进行规划谋略，做到明确业务战略选择，确定各板块投资比例，规范管理资金运营。
一、整合同类业务
L 公司首先要明确公司现在的业务盈利能力、业务产品情况、业务产品结构等主要的变化情况。将业务板块先明晰，合理整合同类业务，针对冷链生鲜业务和农产品业务重合，以及能源化工板块当中的聚氯乙烯和聚乙烯材料与建筑建材板块当中 PE 和 PVC 管相重合情况，建议将其合并，形成“4+2”业务群，见图 5.1，农产品、建筑建材、成品油、医疗器械四个板块不断创新突破发展，物流和信息化除了自身创新突破外，服务于其余四个板块业务，形成产业链运营模式，同时通过销售和采购渠道共享、人力资本，增加收入、减少成本，实现协同效应，但也需要在不同业务进行分配，避免业务之间的利润侵蚀。
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第六章 结论与展望
第一节 结论
L 公司成立以来，多元化开展各项业务，面临业务投资选择，优化等相关问题，本文用过对 GE 矩阵分析，结合 L 公司业务板块现状，战略方向以及资源配置情况，对其各业务板块的业务单元进行分析，通过内部的业务竞争力和外部的市场吸引力分析后，确定业务单元在 GE 矩阵分布，最后针对各业务单元定位，结合公司资源配置情况及总战略方向，对业务组合进行优化，并对各业务进行科学的战略选择和分析，确定制定出业务优化方案，最后对业务优化方案提出了保障措施，为 L 公司不断造血提供坚实的战略基础。通过本文研究，得出以下研究结论：
首先，在市场更迭的时代，无论公司大小，都不能盲目多元化开展业务，要合理选择投资，将公司内外资源整合协调，提高与供应商的合作效率，将资源优势转化为企业自身发展驱动力，赋能原有业务进行优化升级来实现突破，以更好地占领市场，在竞争激烈的市场中保持屹立。
其次，根据 GE 矩阵分析结果以及总体优化分析，确定将“5+2”业务板块筛减为“4+2”业务板块，确定精选可盈利的项目材料供应业务，确定各业务主要优化方案路径：稳定大宗商品（钢铁）现状；扩大医疗器械购销、元谋冬早蔬菜业务，谋求市场主导地位；扩大冻榴莲业务经营规模；观察市场动态，适时加大投入成品油、医疗建议中心、大健康体检中心以及物流业务；对种子经营业务进行细分市场并采取差异化战略；聚焦信息化优势项目，提供人力资源保障；适时放弃相关酒类购销业务及畜牧用盐相关业务。
最后，在业务优化总体思路上，要聚焦元谋冬早蔬菜、医疗器械购销两项业务核心竞争力，合理利用资源，建立健全投资机制，把握资金流向，助推企业做大做强，实现国有资产保值增值。
参考文献（略）