本文是一篇工商管理论文，本论文以PL建筑公司竞争战略研究为主题，首先，搜集整理历史的以及现有的有关建筑行业企业竞争战略相关的文献资料，对企业现状进行调查；
第一章绪论
第一节研究背景
建筑行业是一个围绕建筑设计、施工、装修、管理展开来的行业，按照《中华人民共和国建筑法》规定的建筑活动的相关定义，建筑活动的产业链中，勘察、设计、工程监理、招标代理、工程咨询、项目管理、原材料供应商等是为其上游的主要参与者；施工单位是其中游的参与者，主要负责工程项目的施工；而其下游的参与者则为建筑工程的检验检测、维修维护以及运营等机构。
纵观改革开放至今四十多年我国建筑业的发展，建筑行业的总产值一直处于不断增长的发展态势。从1980年的286.93亿元，邓小平同志首先提及建筑业的支柱地位开始到第一次全国经济普查，普查结果证明建筑业作为国民经济支柱产业已名副其实。2001年11月11日，《关于中国加人世界贸易组织的决定》在世界贸易组织第四届部长级会议上审议并通过，同年的12月11日，中国正式加入该组织，成为了该组织的一员。
入世后，市场开放为国家带来了大规模的市场开拓机会，国民经济迅速发展，国内城市化进程加快，城市化率不断提高，房地产行业增长稳定，政府对建筑行业的利好政策和对基础设施等固定投资持续增加，中国建筑行业在过去10年内发展迅猛（如图1.1），建筑行业总产值从2015年到2019年，实现了总产值从180757.47亿元增长至248443.27亿元的突破，其复合年增长率达8.27%；2020年，全国建筑业总产值达263947.04亿元，比2019年增长6.24%，建筑业的支柱地位稳固。
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第二节研究意义
一、理论意义
企业战略管理理论方面的研究和传播其实并没有太长的历史，该理论被引入中国是在20世纪80年代的时候，这是一个新兴的理论体系。战略管理是企业在企业使命确定的情况下，根据组织外部的宏观环境、行业环境和企业内部的资源条件等多方面对企业未来的发展进行指导，帮助企业正确应对各种风险的一个动态管理的过程。但是在实际的情况中，许多企业其实并不了解到底什么才是战略，尤其是大多数的中小型企业在这方面的表现就非常明显，它们有的有战略却没有实质的实施，有的企业甚至根本就没有企业战略，因为这些企业对战略并没有一个正确的理解和认识，而我们可以通过对现有的企业进行研究，结合企业的问题所在制定合适的企业战略以帮助企业发展，让更多的企业经营管理者对什么是企业战略以及企业战略的重要性有一个更深层次的认识。其次，我国目前的建筑行业管理模式已由过去的粗放式管理逐步转变为精细化的管理，企业在面临这种转变时同样也需要理论基础来作为指导。此外，从哲学的角度来看战略，战略的本质可以看作是认识与实践两者之间不断循环往复、迭代的这么一个过程，因此，本文亦希望可以通过对建筑工程企业战略的研究进一步补充和完善现有的战略管理理论。
二、实践意义
传统建筑行业的普遍思路是赚大钱、快钱、急钱，但是这个时代已经过去了。现今建筑业的竞争格局从分化到固化是整个行业长期竞争中优胜劣汰下来的结果，是建筑行业发展的必然趋势，但不论处于行业的那个层次，企业要想要得到良好的发展，那必然要转变观念，比如从赚快钱变为赚长期的钱、从粗放式发展转变为高质量、可持续发展等。而企业期望能长期、高速发展就必然要有好的项目和持续经营管理的能力，尤其是对于普通的民营企业来说，则更需要在企业具有核心的竞争力，以务实和坚韧向前的态度来应对市场竞争的洪流。PL建筑公司正处在初创的发展阶段，它规模小、层次低、组织制度不完善、缺乏企业战略管理思想，企业如果要规模、要成本、要竞争力以及要品质保障，那么就不应忽视企业战略、组织管理等在企业发展中的重要作用。如果将战略看做是一套计划，这个计划有目标，有策略，有检验标准，还有行动方案，那么这套计划就是企业的脊骨，它将决定企业未来成长的潜力。故而，笔者以PL建筑公司为对象进行深入的分析，意在通过分析为企业制定合适的企业战略，并规范企业的管理，为企业的进一步发展指明方向并提供相应的对策和建议，这是非常必要的，且具有一定的现实意义。
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第二章相关理论与战略分析工具
第一节企业战略管理的相关理论
一、企业战略及企业战略管理
1962年，美国管理学家钱德勒提出的战略观点确立了“环境-战略-结构”这一战略理论基础，该理论基础为企业战略管理下了一个明确的定义。[4]此后，众多研究者认为企业战略就是内外部资源的运用和分配，属于公司领导的决策行为。但企业在进行资源的分配和应用时是有目标的，因此，迈克尔波特认为企业的核心就是企业的定位。也就是说，企业战略，即企业通过综合考量企业内部所拥有的资源能力以及企业外部所在的宏观环境和竞争环境，从而确定自己长远发展的目标和方向。而企业战略管理则是企业在确定其使命、目标的情况下，为保证目标的实现而根据其外部的宏观环境、行业环境和企业内部的资源条件等多方面因素付诸实施的手段和措施并对这个过程进行控制以应对市场复杂多变的这样一个动态管理过程。
二、战略管理理论
（一）发展战略理论
（1）一体化发展战略
企业在经营的过程中，充分利用自身产品或业务在技术、市场等方面的优势，沿着产品或业务流动的方向，使企业扩大经营深度和广度的发展战略就是一体化发展战略。一体化战略可以看作是一个经营联合体，这个经营联合体由若干关联单位组合形成，根据这个联合体内物资流动的方向，可以将一体化战略分为有垂直一体化（指生产企业同供应商、销售商等密切串联在一起）和横向一体化（指同行业之间地企业进行联合），其中垂直一体化又被称为纵向一体化，包括前向一体化（指生产企业直接与销售商联合在一起）和后向一体化（指生产商和原料供应商两者之间地联合）。
（2）多元化发展战略
企业在经营过程中为了更多的占领市场和开拓新市场同时经营两种或两种以上的产品或服务，并且这些产品或服务之间并不相关，这种发展战略就被称为企业的多元化发展战略。企业的多元化主要涉及有以现有产品为中心向水平方向拓展的相关多元化战略；通过开发完全异质的产品、市场即进入与现有经营业务不相关的新领域寻找企业发展机会的非相关多元化战略。
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第二节战略分析工具
一、PEST分析法
PEST分析法是指对企业外部宏观环境进行分析的一种方法，企业在对其所处的外部环境进行分析时，最后对企业所面临状况的确定通常是通过对政治（Politics）环境、经济（Economy）环境、社会（Society）环境以及技术（Technology）环境四个维度的要素进行研究完成的。
企业进行战略管理和策划时，其第一步往往是对企业的宏观环境进行分析与研究，这是企业战略制定与实施中最基本的一个步骤，它与企业所在行业总体竞争环境相互联系和印证可以概括出SWOT分析中的机会与威胁。企业通过对企业宏观环境的分析，可以对企业内外部的环境、影响因素、制约条件、机遇、威胁和企业的利益相关者等有一个较为深入的了解。企业通过分析提供出企业竞争环境的具体描述和说明，并在此基础上及时制定战略措施，以应对可能面临的风险，并抓住任何可能的机会，使得企业战略的制定者能更清晰明了的找到自身的定位，在企业战略的制定与选择中掌握好方向。
二、波特五力模型
“波特五力”模型是在20世纪80年代初被提出的，其提出者是迈克尔·波特，他认为每个行业中都存在着五种力量，这五种力量将影响这个行业的竞争规模和程度，它们的结合决定了产业内现有企业的竞争战略的选择和实施，从而影响到企业的盈利能力。迈克尔·波特提出的这五种力量分别为①同行业内现有竞争者的竞争能力；②潜在竞争者进入的能力；③替代品的替代能力；④供应商讨价还价的能力；⑤购买者的议价能力，这五种力量不存在力量大小的先后顺后排序，需根据实际情况进行分析。
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第三章PL建筑公司外部环境分析...........................20
第一节宏观环境分析.....................................20
一、政治环境分析................................20
二、经济环境分析................................23
第四章PL建筑公司内部环境分析................................35
第一节PL建筑公司基本情况................................35
一、PL建筑公司基本情况.............................35
二、企业业务现状......................................36
第四章PL建筑公司内部环境分析...............................35
第一节PL建筑公司基本情况.....................................35
一、PL建筑公司基本情况.................................................35
二、企业业务现状............................................36
第六章PL建筑公司竞争战略的实施及保障措施
第一节PL建筑公司竞争战略的实施
一、业务差异化
PL建筑公司的业务差异化主要体现为在业务承揽上有别于行业内其他大部分公司。在业务承揽上，由于公司的企业管理者过去拥有地基基础领域多方面的丰富的工作经验，企业创业早期期间应以地基基础专业施工为业务承揽的对象，通过将企业地基基础施工技术能力专业的名声打造出来，建立起公司的核心竞争力。此外，不论是从企业成员关系网方面来分析，还是从市场价值来看（如表6.1），公司在川内的人脉资源高于川其他地方，因此短期内在川内进行布局会是一个比较好的选择。
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公司在管理运营机制上的缺陷是必须要进行纠正的，若是管理上一直不进行调整，那么企业也不适合再进行扩张，包括业务的数量上。因为企业业务一旦增多，则人员必定增多，公司一旦管理不善，就会出现很多问题。因而，对于公司目前而言，不适宜在业务方面进行扩张，也不适宜承接并不擅长的业务。因此在当下，PL建筑公司更适合在业务承揽中与其他公司区分开来，承接公司占优势较大的专业施工项目，通过专业分包降低市场竞争对公司的压力，且在数量上也要有一定的限制，在这个过程中通过不断试错来调整公司的管理模式和管理规范。
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第七章结论与展望
第一节主要结论
本论文以PL建筑公司竞争战略研究为主题，首先，搜集整理历史的以及现有的有关建筑行业企业竞争战略相关的文献资料，对企业现状进行调查；其次，在运用PEST模型、EFE矩阵、IFE矩阵、SWOT矩阵以及QSPM矩阵等工具的基础上，依据企业战略、企业战略管理、竞争战略理论、波特五力等相关战略理论，对PL建筑公司所处的宏观环境、行业环境、市场环境以及企业的内部环境进行具体分析，包括但不限于对关键外部因素、关键内部因素进行权重赋值，通过对企业外部机会与威胁、内部优势与劣势进行量化，组合分析企业所具备的机会、威胁、优势、劣势，制定出多项备选战略，最后对这些备选进行择优选择，最终确定“差异化竞争战略”为PL建筑公司首选的竞争战略。
此外，本文还从包括组织能力的建设、人力资源保障、财务能力建设、品牌质量保障、信息化技术的建设等方面提出了各项保障措施，以保障PL建筑公司“差异化竞争战略”的落地实施。
参考文献（略）