本文是一篇MBA论文，本研究在总结 A 银行基层管理者低工作投入度现象的基础上，通过访谈的方式对影响他们工作投入度的因素进行了分析，明确了组织公平和工作满意度这两个因素是主要影响因素，明确了需要研究的管理问题.
1 绪论
1.1 研究背景
目前看来，新冠疫情给整个经济带来的影响是长期、巨大且全方位的，金融行业也不可避免地受到了巨大的影响。为了刺激经济复苏和发展，国家要求在期限、利率和准入条件等方面要对企业，尤其是对小微企业有更大的支持力度。上述一系列措施的实施，直接压缩了各类机构的利润空间，全国性大型金融机构也开始将业务逐步下沉，布局小微客户市场，目标客户群体与中小金融机构产生了较大交集，其丰富的业务产品和更强的影响力直接挤压了中小金融机构的生存空间。中小金融机构资产规模较小、业务范围窄、风控能力不足、抗风险能力较差，它们在面对上述状况时的压力愈加巨大，包商银行破产事件就是最好的体现，想要在这种情况下谋求生存，无疑需要更加高效的经营管理水平。面临上述情况，中小金融机构的员工只有做到上下一心，齐心协力应对困难，才能在这些挑战面前谋求发展，如果出现消极怠工的情况，那么经营状况将很难得到保障，更无从谈及高质量的发展。
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在竞争日益激烈，生存愈发困难的背景下，作为中小金融机构一员的 A 银行，其员工面临的是与之前相比更加激烈的竞争，除了要应对原本的竞争对手，还要面对大型金融机构对其赖以生存的小微金融市场的蚕食，工作压力之大可想而知。并且近些年监管力度逐渐加大，且其自身的风控体系和经营能力与大型金融机构相比存在差距，员工面临的内外部检查压力也骤然增加。在工作压力增大的同时，供给侧改革让 A 银行所在的地区经济发展情况受到了较大的影响，各项业务指标的增速放缓，出现了员工薪酬下降的情况，较多的员工认为他们更多的投入没有得到应有的回报，进而出现了做一天和尚撞一天钟的消极怠工情况，如何提高员工的工作投入度就成了当务之急。
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1.2 研究意义
1.2.1 理论意义
在过往的研究中，与工作投入相关的概念还包括组织承诺和工作满意度等，但工作满意度关注更多的是个体的满足感和自我实现的需要，偏向的是主观体验，没有体现出个体和工作本身的关系；组织承诺则更强调个体对组织的情感，关注的是雇佣关系；工作投入度则在关注个体与工作关系的基础上还关注了个体的积极心理，研究范围更加全面，是在用积极的方式来寻找让自己幸福因素的途径。但在过往的研究中，往往将组织公平感和工作满意度同时作为前因变量进行研究，对影响路径中可能存在的中介效应研究关注较少，因此本文在研究组织公平对工作投入度的影响时加入了对工作满意度中介效应的探索，可以丰富工作投入度研究的成果。
1.2.2 实践意义
在组织层面，高的投入度会让员工处在一种快乐或者幸福的状态，让他们的工作更加高效，单位时间的产出更多，工作完成度和完成质量更好，最终对组织绩效产生正面影响。根据相关研究成果，积极的情绪和心理可以促使员工提高其工作满意度和工作效果，可以对员工的安全绩效、组织生产力、盈利和客户满意度产生正向影响，对离职率产生负向影响，进而提高组织绩效，对组织的发展也有较大的帮助。
在个体层面，高的工作投入度可以让员工在日常工作和生活中保持较为高涨的积极情绪，这些正面、积极的情绪也会降低员工的患病情况，对其生理和心理健康会有较为明显的正向作用。除此之外，工作投入带来的积极情绪还会在家庭成员之间传递，进而帮助员工拥有更加稳定的家庭，最终在身体健康和工作上拥有较好的收获。
基于上述情况，本文从组织公平理论出发，希望通过研究组织公平感对 A 银行基层管理者工作投入度的影响，以及工作满意度在组织公平感和工作投入度之间的关系，形成一个理论模型，结合问卷调查，最终得出影响 A 银行基层管理者工作投入度的因素，为其优化日常管理、改善整个组织的工作效率提供新的思路和角度，进而推动各项业务的发展，达到在日趋激烈的竞争中拥有更强的竞争力，拥有更好的生存和发展空间的目的。本研究从组织公平理论出发，结合工作满意度对 A 银行基层管理者的工作投入度进行了解释，并且将研究对象聚焦在了基层管理者身上，通过提高基层管理者的公平感让他们在工作中更加投入，进而带动直接管理的一线员工更加积极主动的工作，最终达到提高整体的工作效率，提升整体绩效水平，增强企业竞争力的目的。这就是本研究的意义所在。
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相关理论与文献综述
2.1 相关理论
2.1.1 公平理论
公平理论最早是由 Adams 在 1965 年提出的，其主要内容是指人们在工作中除了关心自己实际到手的薪酬有多少外，对其他人拿到的薪酬数量也有关注，关注其得到的薪酬跟自己相比是否实际反映了付出的多少，进而判断自己是否被公平地对待[1]。
公平理论中，所进行比较的是相对于自己拿到的薪酬而言自己的投入水平。在Adams 提出的公平理论中，人们会分别从横向和纵向两方面对自己感受到的公平程度进行比较判断。横向比较的是指把自己获得单位报酬的投入情况跟同事的进行比较，纵向的比较是指把自己获得单位报酬的投入情况跟自己过去的进行比较。上述比较中，只有在参与比较的双方的比值相等或相差很小时才可以说是感受到了公平，无论哪一方较大，都会产生不公平感，只不过一种是自己感到不公平，另一种是他人感到不公平。这种公平理论的研究维度是人们的分配公平维度。随着公平理论的进一步发展，Thibaut 和Walker 在 1975 年提出人们除了对分配结果的公平很在意外，还会在意分配的过程是否公平，甚至有些情况下如果分配工程的公平可以保证，即使分匹配结果存在不公平人们也是可以接受的。此时，公平理论由单一的结果维度决定变成了由结果和过程双维度决定的理论[2]。随着公平理论的进一步发展，Bies 和 Moag 在 1986 年的研究中发现只有引入“互动公平”这一新的因素才能够较好地解释研究对象的行为，进而将人与人互动中的公平感受也加入到了公平理论[3]。在后续的研究中，Greenberg 在 1993 年发现用人际公平与信息公平两个维度来代替互动公平能够更进一步地解释人们的行为，进而形成了四因素的公平理论[4]。至此，现在的公平理论得以形成。
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2.2 相关概念界定及测量
2.2.1 工作投入度的定义与测量
工作投入度的概念最早由 Allport（1947）提出[8]，Lodahl、Kejner（1965）在研究中认为工作投入是员工对其工作重要性的认可，并将自身的自尊程度与工作绩效结合了起来[9]。Lawler、Hall（1970）指出，工作投入应当由员工认为工作是否可以对他自身的形象产生较大的影响来决定[10]。Kanungo（1982）认为，应当将工作投入度分为特定和一般情境下的工作投入，分别从目前的工作是否符合所需进行认知而形成的结果和工作在生活中的重要性两方面体现工作投入[11]。Kahn（1990）结合前人的成果，在他的研究中对工作投入进行了定义：组织成员控制自我以使自我与工作角色相结合。当个体的投入度较高时，就会与工作紧密结合，当工作投入度较低时，就会从工作角色中抽离出来[12]。Schaufeli（2002）在 Kahn 的理论基础上指出，“工作投入是一种积极的、完满的情绪与动机状态，具有持久性与弥散性的特点[13]。”徐艳、朱永新（2007）在研究中提出，工作投入应当由价值体现、兴趣目标、主动参与和自我认同四部分组成，其中价值体现指的是个体认为自我抱负与目标能够在生活中实现，兴趣目标指的是员工从事一项工作完全是因为兴趣而为之，主动参与指的是员工能够主动参与到工作中去，自我认同指的是员工认为自己从事的工作是有意义的，对自己从事的工作表示认同[14]。
在工作投入度的测量量表中。May 等（2004）以 Khan 的理论为基础，形成了一份“工作投入问卷”，其中包含十三个项目[15]。Rich（2006）又在 May 的问卷基础上编制了“工作投入量表”即 JES[16]。Schaufeli （2001）依据工作倦怠与工作投入的定义，用工作倦怠量表（MBI-GS）的负向得分来测量工作投入度。但以 Schaufeli 为代表的诸多学者认为工作投入与工作倦怠是相互独立的两个变量，对这种测量方法表示不认同[17]。Schaufeli 在 2006 年设计的 Utrecht 的工作投入量表，简称为 UWES 量表，利用九个题目从活力、专注和奉献三个维度对工作投入度进行测量[18]。国内采用的版本为张轶文、甘怡群在 2006 年翻译的版本。
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3 A 银行样本工作投入度现状及问题...............................10
3.1 A 银行简介...................................................10
3.2 A 银行基层管理者工作投入度问题.........................................11
4 研究设计与数据分析....................................... 15
4.1 工作投入度影响因素的确定...................15
4.1.1 访谈设计与提纲............................... 15
4.1.2 访谈结果与影响因素确定........................ 16
5 A 银行基层管理者工作投入度提升对策.....................................41
5.1 提升组织公平感以提高工作投入度..............................41
5.1.1 丰富晋升路径维护晋升程序公平........................ 41
5.1.2 丰富参与决策方式维护决策程序公平........................... 42
5 A 银行基层管理者工作投入度提升对策
5.1 提升组织公平感以提高工作投入度
根据统计数据分析结果，分配公平、程序公平和信息公平对工作投入度有显著的影响，但分配公平主要通过工作满意度影响工作投入度，工作满意度在程序公平对工作投入度的影响中不存在中介效应，工作满意度在信息公平影响工作投入度的路径中出现了遮掩效应，因此本节重点从维护程序公平和信息公平两个角度给出提升 A 银行基层管理者工作投入度的建议。
5.1.1 丰富晋升路径维护晋升程序公平
在晋升路径方面，A 银行的员工晋升工作可以做到公平和透明，但由于基层管理者向更高一级别晋升机会较少，导致相当一部分的基层管理者认为晋升程序不公平，导致自己没有机会晋升。
为了解决晋升问题带来的不公平感，整体上来说，A 银行可以通过丰富晋升路径进行改善。即通过设置更多的员工级别，并采取差异化的经济薪酬，让员工在晋升到副行长或部门总经理助理之前可以感受到自己工作级别带来的变化。具体而言，可以将 A 银行支行的会计条线、信贷条线和办公室条线的员工分为 T 条线、C 条线和 D 条线三类，给条线的基层管理者分为 TM 条线、CM 条线和 DM 条线，在每个条线中，按照主业务指标完成情况、职称情况和高含金量资格认证情况再分为三个级别，让晋升路径更加细化，不至于让晋升仅仅拥有职级晋升一条通道。实际操作中，以柜员所处的 T 条线为例，最初是的级别为 T 级，当员工连续几个考核周期内综合指标排名均在支行处于领先位置、取得了初级或者中级职称、获得了含金量较高的资格认证后，均可以获得级别提升，当级别达到 T3 级后，可进入 TM 条线的晋升考核程序，在考核期间内，若无差错发生，各项指标完成度均在支行领先位置，且可以在他的影响下提高其他部分员工的工作效率、降低业务差错，能够体现出一定的管理能力，则可以作为业务骨干晋升为 TM 级别的柜员。当柜员达到 TM 的基层管理者级别后，除上述三个级别外，还应加入管理情况这一前置级别，只有在他的影响下其他员工的工作投入度、差错情况均由改善并能够维持，支行运行效率的到提高，即达到 TM4 级时，才可考虑在主管和科长任职以及总行层面的晋升工作中予以推荐。上述的级别晋升如因总行的薪酬体系无法在基础工资中予以体现，则应当在支行对绩效进行二次分配时予以体现并形成一定的区分度，但要保证二次分配仍以业绩和岗位说明书中各项工作的完成情况为主要参考依据。通过这样更加细化的员工级别设计，使得总行在两次选拔助理级以上干部期间员工仍能感受到自己工作级别上的变化，不至于误认为 A 银行的晋升程序不公平。
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6 研究总结与展望
6.1 研究总结
本研究在总结 A 银行基层管理者低工作投入度现象的基础上，通过访谈的方式对影响他们工作投入度的因素进行了分析，明确了组织公平和工作满意度这两个因素是主要影响因素，明确了需要研究的管理问题。为了将影响因素进一步细化，本研究通过相关性分析和回归分析，得出了“组织公平对工作投入度能够产生显著影响，工作满意度在其中起到部分中介作用”的结论，并针对性地提出了对策建议，如图 6-1 所示。
MBA论文参考
参考文献（略）