本文是一篇博士论文，本研究结合社会认知理论和社会交换理论，提出领导创新声望是影响领导创新期望有效性的重要领导相关的情境因素。
1 绪论
1.1 研究背景
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随着数字化经济时代的到来和新冠疫情的影响，组织面临着日益复杂、动荡多变、愈加难以预测和模糊的商业竞争环境。积极的创新响应是组织应对新时代商业挑战的关键（Lyu et al., 2020; Sinha and Sinha, 2020）。组织需要实现持续性创新改进和颠覆，从而提高应对市场需求快速变化的效率以及形成差异化的竞争优势。由于员工提出创造性的想法（即创造力）是组织创新的重要来源（Anderson et al., 2004, 2014），大量研究探讨了驱动员工创造力的个人和情境因素（Shalley et al., 2004）。其中，社会情境是职场中影响员工创造性努力的关键。由于创造力具有复杂性，领导是塑造员工创造性行动的重要社会角色（Hughes et al., 2018; Shalley and Gilson, 2004）。团队领导要想推动员工创造力，至关重要的是领导的行为表达了对员工创造性活动和结果的重视和期望（Amabile, 1988）。领导创新期望则体现了领导这一重要作用，受到不少学者的关注。领导创新期望是指领导对员工在工作中表现创造性的预期，较高的领导创新期望表明员工的创新能力得到领导的肯定，领导委派给他们更具挑战性的任务并为他们提供更多的创新支持（Tierney and Farmer, 2004, 2011）。现有研究发现，领导创新期望能够通过员工的自我创新期望、创新自我效能、内部动机或创新过程投入对员工的创造力甚至是突破性创造力产生积极影响（Carmeli and Schaubroeck, 2007; Jiang and Gu, 2017; Tierney and Farmer, 2004, 2011; Xu and Wang, 2019; 刘晔等, 2016; 孙锐等, 2012），并且当前研究考察了个体因素（如工作卷入）和任务情境因素（如过程公平）对领导创新期望有效性的干预作用（Jiang and Gu, 2017; Xu and Wang, 2019; 刘智强等, 2021; 刘晔等, 2016）。然而，现有领导创新期望和员工创造力的关系研究主要存在以下局限：
首先，现有研究基本上孤立地探讨了领导创新期望的作用效果，忽视了领导创新期望所处的社会情境。不少期望研究表明，领导会对不同的员工传达不同程度的绩效期望，并且基于这种差异化的绩效期望有区别地向员工分配资源，这种差异化的资源分配可以表现在任务安排、工作支持等方面（Eden, 1992; Kierein and Gold, 2000; McNatt, 2000）。创新研究也表明，领导会投入更多的创新资源到那些他们认为更具有创新潜力的员工身上（Tierney and Farmer, 2004）。这表明，团队内的领导创新期望也是存在差异的。以往的期望研究表明，员工会观察领导如何对待团队中的其他人，以此判断领导对自己的相对期望程度，当员工感知到相对较高的领导期望，员工的自我期望也会相应更高（Sutton and Woodman, 1989）。此外，团队内的期望不仅表现为个体实现特定目标的绝对期望，也表现为个体相比于他人实现该目标的可能性（Eden, 1988）。由于员工倾向于与相似他人（如同事）比较以评估自己在团队中的相对位置和所处环境状况（Festinger, 1954; Wood, 1996），员工也很可能会比较自己和同事的创新期望差异，而这种社会比较性的领导创新期望会影响员工的工作态度和行为反应。然而，现有研究基本忽视了团队情境下的领导创新期望，这很大程度上限制了学术界对领导创新期望的深入理解。
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1.2 研究目的与意义
1.2.1 研究目的
基于上述研究背景，本研究将主要探讨团队情境下的领导创新期望会如何影响员工不同类型创造力的作用机制和边界条件这一核心问题。本研究拟实现以下三点目的：
第一，结合社会比较理论（Festinger, 1954），提出领导创新期望的社会比较这一概念。同时，基于社会认知理论（Bandura, 1997, 2001），重复验证领导创新期望发挥作用的重要内在机制（即创新自我效能），探讨领导创新期望的社会比较是否相比于领导创新期望更有利于增强员工创新自我效能，进而提升其不同类型的创造力。本研究提出，相比于领导创新期望，领导创新期望的社会比较对员工创新自我效能的积极影响更强。相比于渐进性创造力，创新自我效能对员工突破性创造力的促进作用更强。同时，领导创新期望及其社会比较均可通过创新自我效能这一中介机制影响员工不同类型的创造力。
第二，拓展领导创新期望影响员工创造力的内在过程和机制。基于社会交换理论（Blau, 1964; Cropanzano and Mitchell, 2005），本研究将检验典型的社会交换机制（即创新义务感），探讨相比于领导创新期望，领导创新期望的社会比较是否更有利于增强员工创新义务感，进而提升其不同类型的创造力。本研究提出，创新义务感是领导创新期望发挥作用的重要关系机制。相比于领导创新期望，领导创新期望的社会比较对员工创新义务感的积极影响更强。相比于渐进性创造力，创新义务感对员工突破性创造力的促进作用会更强。同时，领导创新期望及其社会比较能够通过创新义务感这一中介机制影响员工不同类型的创造力。
第三，结合社会认知理论和社会交换理论，综合构建领导创新期望的社会比较影响员工不同类型创造力的个体内自我概念机制（即创新自我效能）和个体间人际互动机制（即创新义务感）及其边界条件。本研究提出，在控制领导创新期望的作用情况下，领导创新期望的社会比较会积极作用于员工的创新自我效能和创新义务感，领导创新声望会进一步影响上述关系。具体而言，当领导创新声望较高时，领导创新期望的社会比较对员工创新自我效能、创新义务感的积极影响都会得到增强。同时，本研究还将探讨，在领导创新期望背景下，员工实现高水平突破性创造力的关键机制。本研究提出，变革型领导水平、员工的创新义务感是影响员工创新自我效能得以充分发挥，进而促进突破性创造力的重要社会情境。当变革型领导水平、创新义务感和创新自我效能都高时，员工的突破性创造力最高。
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2 文献综述
2.1 领导创新期望及其社会比较
2.1.1 领导创新期望的概念与内涵
期望在提升领导有效性方面扮演着重要的角色，领导创新期望是培育员工创新的重要手段之一（Eden, 1992; Scott and Bruce, 1994）。领导创新期望的概念起源于皮格马利翁效应。作为自我实现预言的特殊情况，皮格马利翁效应是指他人对个体能力或绩效的积极预期会驱动该个体产生更高的绩效水平（Kierein and Gold, 2000; McNatt, 2000）。具体来说，他人的期望会通过口头表达或差异化的支持行为等方式传达给特定个体，促使该个体内化这种期望并调整自己的行为，最终实现他人的期望。高期望的积极效应最早在教育情境中得到了验证，例如Rosenthal和Jacobson（1968）的经典实验研究发现，相比于低绩效期望的学生，那些被教师赋予高绩效期望的学生的成绩水平有明显提升。随后，Livingston（1969）将皮格马利翁效应引入组织情境，他们认为，既然高绩效期望能显著提升学生的成绩，那么领导对员工的期望也能影响员工的工作绩效和职业发展，由此学者开始探讨组织情境的皮格马利翁效应。在研究初期，学者通过重复或修正经典实验的方式，发现领导期望在组织培训情境下或军事组织中是同样有效的（Eden and Ravid, 1982; Eden and Shani, 1982; King, 1971）。在研究后期，学者则将领导期望的研究情境拓展到盈利性组织、持续互动的上下级关系中(Bezuijen et al., 2009; Chen and Klimoski, 2003; Whiteley et al., 2012)。
尽管早期的领导期望研究主要关注领导期望如何影响员工的常规绩效，有学者认为皮格马利翁效应可能对于高挑战性和高不确定性任务的绩效更加有效（Sutton and Woodman, 1989），创造力学者也很早就提出领导期望对员工创造性工作非常重要（Amabile, 1988）。基于此，Scott和Bruce（1994）首次实证检验发现领导对员工的创新期望能推动员工的创新行为，Tierney和Farmer（2004）则首次将皮格马利翁效应研究与创造力研究相结合，拓展并验证领导创新期望影响员工创造性绩效的皮格马利翁过程，进而引发了组织管理和组织行为学者对领导创新期望和员工创新表现之间关系的一系列后续研究（Carmeli and Schaubroeck, 2007; Jiang and Gu, 2017; Tierney and Farmer, 2011）。
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2.2 渐进性和突破性创造力
2.2.1 渐进性/突破性创造力的概念与内涵
在组织情境中，个体创造力是指产生不同于组织现有产品、服务、商业模式、工作方式等相关的新颖且有用的想法（Shalley et al., 2004; Zhou and Hoever, 2014）。创造力学者认为任何人都能产生新颖程度不同的创新想法，基于此，创造力被概念化为一个从对现状的微小调整或适应到对现状彻底颠覆的连续体（Amabile, 1983; Mumford and Gustafson, 1988）。然而，这种传统的概念界定并不足以反映创造力的复杂性。学者认为创造力并不是一个简单的连续构念（Sternberg, 1999; Unsworth, 2001），那些渐进性改进或适应现状的想法和突破性的想法可能存在完全不同的前因和过程。由于个体创造力是组织创新的重要基础，组织创新研究为创造力的分类提供了重要借鉴。组织创新学者区分了渐进性创新和突破性创新这两种不同类型的创新，渐进性创新强调对组织现有实践的渐进性变革，如满足当前顾客或市场的需求，它是利用性的且有利于提升效率带来稳定回报，而突破性创新是对现有技术、市场或管理实践的根本性变革，要求全新的知识或显著性偏离组织现有能力，是探索性的且能极大提升组织竞争优势（Benner and Tushman, 2003; Chandy and Tellis, 1998; Dewar and Dutton, 1986; Eggers and Kaul, 2018; Leifer et al., 2001）。基于此，Gilson和Madjar（2011）首次从理论上将创造力区分为渐进性创造力和突破性创造力这两个维度，并且通过实证研究证明了创造力的这两个维度。渐进性创造力是指几乎不改变现有框架体系，而对组织现有实践进行微小修正或适应组织现状的有用想法，而突破性创造力是指显著偏离组织现有实践，打破既定框架或流程的有用想法（Gilson and Madjar, 2011）。
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3 理论基础与研究模型 ........................ 39
3.1 理论基础 .................................. 39
3.2 整体研究模型 ............................... 43
4 领导创新期望及其社会比较与不同类型创造力：社会认知理论视角 .................. 48
4.1 研究假设 ........................... 50
4.2 研究方法 ...................................... 55
5 领导创新期望及其社会比较与不同类型创造力：社会交换理论视角 ............................... 65
5.1 研究假设 .................................... 66
5.2 研究方法 ........................................... 71
6 领导创新期望的社会比较对不同类型创造力的影响及作用机制研究
6.1 研究假设
6.1.1 领导创新期望的社会比较、创新自我效能与领导创新声望
领导创新期望的社会比较是指相比于同事，员工感知的领导对自己创新期望的程度。领导创新期望的社会比较越高，员工感知到领导对自己的创新期望更大程度高于对同事的创新期望。社会比较理论表明，个体往往会与和自己相似的他人进行比较（Festinger, 1954），而同一团队中的成员之间更容易形成社会比较。团队成员有更高共享目标，任务相依性通常较高，且由于处于同一物理工作环境当中，成员之间的面对面互动更加频繁（Mathieuet al., 2008; Hu and Liden, 2013），这些都为员工与自己的同事进行比较提供了天然的土壤。员工可以通过领导对同事创新能力的公开评价和反馈、任务类型的安排情况以及提供的指导、创新资源等，以及非正式的沟通、小道消息获得他人的领导创新期望信息，进而形成领导创新期望的社会比较。
与之前的观点相一致，基于社会认知理论，领导创新期望的社会比较能够同时提供来自领导和来自同事的相关信息，这些信息能够起到社会说服和情绪唤起的作用，进而影响员工对自身创新能力的评估。具体而言，当员工感知到较高的领导创新期望的社会比较，他们能够通过这种积极的比较性信息增强对自我创新能力的有效判断（Festinger, 1954），同时员工也更倾向于将领导的这种积极差别对待归因为自己确实具有更强的创新能力（Sutton and Woodman, 1989）。较高领导创新期望的社会比较也表明了员工在团队中的相对较高的创新价值（Darley, 2004），相对较高的领导创新期望所伴随的创新资源也更容易强化员工有关创新的信心。另一方面，较高领导创新期望的社会比较更容易激发员工的积极情绪（Lyubomirsky and Ross, 1997），帮助员工克服创新相关的焦虑和恐惧心理，提高其创新自我效能。
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7 结论、讨论与展望
7.1 总体研究结论
本研究共构建了15个研究假设，通过三个多来源多时点的问卷调查，这些假设基本得到了验证。具体每个子研究的假设和检验结果汇总如下表。
博士论文参考
基于上述检验结果，本研究总体可以得出以下四点研究结论：
第一，相比于领导创新期望，领导创新期望的社会比较对员工创新相关的认知和动机影响作用更强。一方面，较高的领导创新期望及其社会比较都能提供有关员工创新能力的积极信息，并且帮助员工形成对创新结果的积极预期，进而提升其创新自我效能。但是，相比于不包含与同事比较的领导创新期望，领导创新期望的社会比较能提供更多并且更加准确的有关个人创新能力的信息，并且帮助员工更加准确评估自己在团队中的创新价值以及创新成功的可能性，因此领导创新期望的社会比较对员工创新自我效能的促进作用更强。另一方面，领导创新期望与员工创新义务感不相关，但是领导创新期望的社会比较与员工创新义务感正相关。这表明，只有当员工感知到相比于同事而言获得更高的领导创新期望时，来自领导的社会情绪资源贡献才可能具备明确清晰的价值，进而促使员工为遵守互惠规范和获得领导未来的资源贡献而产生强烈的创新义务感。
第二，创新自我效能和创新义务感是领导创新期望发挥作用的重要内在机制。基于社会认知理论，本研究结果重复验证了创新自我效能作为领导创新期望有效性的经典中介机制，领导创新期望及其社会比较均能通过员工创新自我效能积极影响其不同类型的创造力。同时，本研究发现创新义务感这一社会交换机制的作用，只有领导创新期望的社会比较能通过员工创新义务感积极影响其不同类型的创造力，这表明只有社会比较性质的领导创新期望才能代表具有明确价值的资源贡献，启动员工的社会交换过程，进而推动员工出于交换动机产生更多渐进性和突破性创造力。
参考文献（略）