本文是一篇人力资源管理论文，本文通过对D公司员工反生产行为现状的调查分析，在一定程度上反映出公司存在的人力资源管理问题，通过对D公司员工反生产行为成因的访谈分析，了解员工的具体需求，分析管理者的领导风格，从而提出减少反生产行为的建议和对策。
第1章绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
在全球经济竞争日益激烈的市场环境下，对企业的生产效率提出了更高的要求。企业除了面临来自外部的竞争压力外，还需要应对复杂的人力资源管理问题。员工迟到、早退、偷窃以及上班时间从事无关工作等反生产行为，严重影响企业生产效率，对员工反生产行为进行管理是企业管理需要面对的一项非常严峻的问题。
反生产行为指员工有意或无意地表现出的破坏性行为，在一定程度上降低了员工的工作绩效。工作绩效一直是组织行为学领域中一个重要话题，研究者们普遍认为，工作绩效饿评估不仅限于员工个人任务和目标的完成情况，还包括与其工作相关的各种行为（Campbell,1990）1。而这些行为可以被划分为两类：一种是对组织运营和管理有益的自发利他或助人行为，也称之为组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior,OCB）；另一种是可能对组织或成员利益造成潜在破坏的自发行为，被称作反生产行为（Counterproductive Work Behavior,CWB）（Spector&Fox,2002）2。组织公民行为的有效实施有助于发挥组织功能，而反生产行为可能会妨碍组织功能的正常运作。国内对于组织公民行为的研究已经相当丰富，然而反生产行为的关注较晚，并且相关实证研究也相对不足。
根据压力-情绪模型，反生产行为的发生源于工作场所中的压力情境而给员工带来的受挫感，这种受挫感会引发员工负面情绪反应，进而出现反生产行为。可以看出，反生产行为最初起源于工作环境中的压力情况，因为这些压力情况是导致负面情绪的必要条件。
1.2研究目的和内容
1.2.1研究目的
本研究有以下两个主要目的：
（1）本研究拟以D公司的管理者和员工作为研究对象，调查D公司员工反生产行为状况，提升组织和员工对反生产行为的关注。
（2）本研究拟结合问卷调查和访谈的结果，从组织、领导及个体三个角度探索反生产行为的影响因素，为组织、领导和员工提出针对性建议，以预防和应对反生产行为的出现。
1.2.2研究内容
研究者在与D公司管理者和基层员工共事过程中，观察和收集员工在工作中观察到的下属或同事出现的反生产行为；再通过对D公司员工的问卷调查，探索员工反生产行为现状，进一步探索反生产行为的影响因素；最后针对研究结果，结合访谈，提出针对性的对策建议，以减少员工的反生产行为，促进员工和组织的健康发展。
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第2章概念界定与相关理论综述
2.1概念界定
2.1.1反生产行为的概念
在反生产行为（CWB）这个概念被提出之前，人们早已开始对此进行研究。早期，人们用不同的术语来总结后来被称为反生产行为的行为，如攻击、报复、越轨等。Robinson和Bennett（1995）将反生产行为定义为对组织或其他员工造成伤害的员工行为3。后续，他们又在其文献研究中明确了两种主要的CWB类型：个人导向和组织导向（2000）。针对其他员工的个人导向的CWB，包括身体或言语攻击以及其他形式的人际虐待，比如取笑他人、恶作剧、种族歧视、咒骂他人和粗鲁等行为，这些都可以被描述为有害的。针对组织的CWB，包括盗窃、破坏、撤回工作努力以及任何其他类型的对组织有害的行为，如不努力、滥用休息时间、盗窃和违反组织政策等。
Gruys和Sackett（2003）将CWB定义为“组织成员故意采取的任何行为，这些行为被认为违背了员工的合法利益”4。他们重点关注的是行为本身，而不是行为的结果（例如，所造成的伤害）。这个定义只包括有意的行为，也同样包含了针对个人和组织的行为，因为这两种类型的行为都可能对组织产生严重的后果。
陈春花（2010）指出，在工作环境中，反生产行为的本质特征是个人行为与组织目标和要求相矛盾，具体表现为故意违背组织所制定的规范，对组织利益及其他员工造成伤害，这种行为与个人和组织目标不一致5。
本研究借鉴国内学者张建卫对反生产行为的定义，即无论是否违反组织规范、是否受到惩罚，只要存在损失组织及其成员财产或资产的行为，均可视作反生产行为，这种行为可能是明显的，也可能是隐蔽的。张建卫等人（2009）详细界定了反生产行为的主体、客体、性质和结果6。
2.2相关理论
2.2.1压力-情绪模型
根据挫折-攻击假说和归因理论，研究者Spector等提出了一种压力-情绪模型，用于解释反生产行为。挫折-攻击假说认为，在实现目标的过程中遭遇挫折会引发相应的攻击行为；而归因理论指出，与意外发生的挫折相比，被个体视为故意制造的挫折会导致更多、更强烈的攻击行为。在组织管理领域引入这些理论后，Spector等人提出了压力-情绪模型来解释工作场所中挫折、情绪和反生产行为之间的关系。该模型认为，反生产行为分为三个步骤：1）个体对工作环境中对压力情况（例如任务过重、人际冲突等）进行评估，并感到受挫；2）受挫感触发负面情绪反应（如愤怒、焦虑等）；3）最终导致负面情绪的出现引发反生产行为（图2.1）。可以看出，工作场所中的压力情境是引起反生产行为最初阶段。然而，并非所有压力情境都会导致负面情绪发生，这取决于个体对压力情境的感知；同样地，并非所有负面情绪都会带来反生产行为，这也受到一些因素影响，例如个体的人格特征和焦虑水平。
研究者根据这一主要理论模型，探索工作环境中可能会给员工带来压力的组织、领导及个人因素，比如工作环境、工作氛围、领导者管理方式等。
第3章D公司员工反生产行为现状调查.....................17
3.1 D公司概况................................17
3.1.1 D公司所在行业概况....................................17
3.1.2 D公司基本概况........................................19
第4章D公司员工反生产行为影响因素的访谈研究..........................30
4.1访谈目的与访谈对象...............................30
4.2访谈设计与内容..........................................30
4.3访谈材料处理方法.....................................31
第5章预防和应对D公司员工反生产行为的对策.................41
5.1员工层面的建议.......................................41
5.1.1员工自身恢复策略...............................41
5.1.2员工与领导资源交互策略...................................42
第5章预防和应对D公司员工反生产行为的对策
5.1员工层面的建议
5.1.1员工自身恢复策略
工作压力是当今社会普遍存在的现象，虽然适度的压力能够增强员工的工作动机，起到激励作用，进而提高工作效率，但是过度的压力会对员工身心健康造成严重的负面影响，降低工作效率。在对D公司员工访谈中，多数员工都提到自身感受到较强的工作压力，但没有积极有效的方式排解，影响到他们对工作的投入度以及工作关系的处理。由此，本研究提出以下具体措施，帮助员工从自身角度发掘资源，缓解工作压力，提升个人工作积极性，预防和减少反生产行为的出现，提高工作效率。
（1）除主动规律自身生活作息和饮食，加强体育锻炼、培养兴趣爱好、增加娱乐活动之外，还可以建立更多高质量的人际关系。对D公司员工的访谈中发现，他们也希望有更多机会可以和同事、朋友聚会交流，均表示和朋友有一次深入的交流可持续对个人情绪状态起到积极的影响。
（2）员工也可为自己主动构建一个舒适的工作环境，比如对自己的常驻工作台进行布置，放置玩偶、绿植或家人照片等，对室温、通风及噪音等进行觉察和及时相应调整。
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第6章研究结论与展望
6.1研究结论
企业中，对人力资源的有效配置，能够给企业从各个方面带来事半功倍的效果。D公司通过多年的努力和发展，业务不断扩大，人员也不断增加，公司面临巨大的挑战和压力。本文通过对D公司员工反生产行为现状的调查分析，在一定程度上反映出公司存在的人力资源管理问题，通过对D公司员工反生产行为成因的访谈分析，了解员工的具体需求，分析管理者的领导风格，从而提出减少反生产行为的建议和对策。
通过本文研究，得出以下三个结论：
（1）D公司员工存在一定程度的反生产行为，且表现形式多样。比如迟到、上班期间长时间打私人电话、刷手机短视频、存在小团体、孤立个别同事等行为。
（2）D公司员工反生产行为存在显著的特征。高水平反生产行为人群中，女性占比高于男性，未婚者高于已婚者。
（3）D公司员工的反生产行为受组织健康氛围、领导行为以及员工工作压力等影响。
参考文献（略）