1 绪论
1.1 研究的背景与意义
1.1.1 研究背景
经过连续28年的快速增长，中国目前已经成为全球最大的汽车生产国和新车消费国。同时国外汽车行业巨头包括汽车零部件巨头相继进入中国，在中国开设公司和工厂，为中国汽车行业带来了先进的管理理念和研发生产技术。根据中国汽车工业协会统计数据显示，截至到2017年，我国汽车零部件企业超过10000家，总计实现销售收入超过4万亿元，其中外资独资和中外合资企业虽然仅占企业数量的20%，
但是其市场份额却高达70%。但自2017年以来，中国汽车市场的增速开始放缓甚至变为负增长。作为全球最大的新车消费市场，经济降温是导致中国汽车市场下行的首要原因。同时，人们对汽车消费行为和态度的改变，也在汽车市场增速放缓过程中发挥着重要作用。中国消费者对购买汽车的热情有所减退，他们变得更加注重实际，而不再同以往那样将车看成身份的象征。对于一二线城市居民来说，购买新车不再是出行的唯一选择--购买二手车，租车，通过打车软件搭车等方式反而成为消费者的选择。消费者消费习惯的改变，同时受到经济大环境的影响，中国汽车市场开始明显的收缩。2010-2015年这六年间，中国汽车市场的新车销量每年同比增长超过10%。然而，从2017年开始，中国汽车销量迎来了28年来首次负增长，并且预测负增长或者微增长会持续相当长的时间。
2018年6月，《美国汽车新闻》在普华永道支持下发布了2018年全球汽车零部件配套供应商百强榜，榜单显示，日本有26家汽车零部件公司上榜，排名第一；美国有21家企业上榜，排名第二；德国以18家企业上榜位列第三；中国则有8家企业上榜。汽车零部件企业上榜数量虽然排在全球前列，但是企业平均营收规模较低，同发达国家仍有明显的差距。
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1.2 国内外研究的现状分析
1.2.1 国内文献综述
随着中国经济的迅猛发展以及愈发开放的市场环境，制造企业如雨后春笋般的出现，其中汽车制造企业为典型代表之一，其在促进经济的发展，提供就业岗位方面起着重要的作用。制造业，尤其是汽车制造业的绩效管理体系，中国的学者也在在不断的进行研究和发展。
关于绩效管理，宋子衡等（2019）指出，传统意义上的企业竞争由硬件条件的竞争变为硬件和软件相结合的综合性竞争，这其中又以“一带一路”政策，更加突出人才的关键性[1]。而企业必须以自身实际情况，设计出一套科学的，合理的，高效的，适合自身的绩效考核机制，来发挥人才与企业的潜力，从而实现企业的战略目标与员工个人目标，最终达到让企业的长远发展，是我国的企业需要人力绩效管理来解决的一个关键问题。陈天祥等（2019）指出，因为中国的很多企业在绩效管理方面的系统化程度较低，在执行过程中存在着诸多的误区，使得很多企业的绩效管理最终变成了形式主义[2]。王淑红等（2012）指出，当前很多组织和企业都在不同程度的实施绩效管理，但是实施的过程和结果千差万别，其结果也未达到预期[3]。方振邦（2017）认为绩效管理是一个系统，包括绩效的计划，沟通，评价，反馈以及应用。胡劲松（2015）认为绩效管理的体系构建在不同企业，特点有区别，所以绩效管理必须要结合自己企业的实际情况，而且要对企业当前绩效管理相关的问题做分析与改进[4]。苏玉宁（2019）认为国内外文化的不同让国内外相关企业的绩效管理体系差异较大，外资与合资企业在中国的绩效管理体系必须要满足中国国情以及本企业实际经营情况等多方面因素[5]。黄庆莉（2015）指出，在绩效评价的过程中，相关被评价者自身的情感在绩效评价过程中会产生潜在的影响，积极向上的情感会帮助评价者进一步加强与被评价者在认知上信息的交流，最终提高了相关的评价质量，于此同时，情感也存在负面影响，在评价过程中可能会因为评价者对被评价者的厌恶或者喜爱进而产生晕轮效益，最终影响到评价结果的公正性[6]。王超（2017）建立了定性与定量的不同绩效考核体系，从工作结果和从工作时间不同的维度来设计考核定性和定量的指标[7]。邱洪杰（2017）认为，绩效管理需要评价者和被评价者进行不间断的沟通，此点为人力资源管理的核心环节之一[8]。吴健娜（2017）认为采用有效的激励对核心员工进行考核，搭建一套高效的绩效考核体系是人力资源管理急需研究的课题[9]。廖铭欧等（2019）认为企业可以借鉴以下几种指标来对进行绩效考核与评价：第一为财务指标，第二为过程指标，第三为管理指标[10]。杨涛（2016）指出，绩效考核同薪酬管理时人力资源的两个核心模块，他们相互关联和影响，如要取得理想的绩效管理结果，必须从根本上平衡两者之间的关系[11]。卢刚（2017）认为，管理者的绩效有直接绩效和间接绩效。根据管理者自身的能力表现出来的与个体能力相关，其贡献为直接绩效；根据全体员工共同努力所产生的直接相关贡献为间接绩效[12]。刘艳华（2019）根据企业管理者的层面，提出了直接绩效与间接绩效的理论。直接绩效是根据管理者的管理能力等为企业发展所产生的价值，间接绩效为通过全体员工的努力所产生的对企业的贡献[13]。
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2 概念界定及理论基础
2.1 相关概念的界定
2.1.1 绩效
绩效同时包括组织绩效，团体绩效以及个人绩效。团体绩效与个人绩效为本文的研究对象。绩效是对组织，团体或者个人的工作过程以及工作结果的综合评价结果。
绩效具有以下几个特点：第一是多因性，指的是绩效结果的好坏不是单一因素能决定的，而是受到主客观因素的多重影响。与被评价对象的自身情况和外部环境密不可分。第二是多维性，指的是绩效要根据被评价对象的工作业绩，工作态度以及工作能力等多方面进行评估，同时根据指标对于被评价者的重要性，设立合理的指标权重。第三是动态性，指的是要根据实际情况对被评价对象的考核指标进行适当的调整，这样绩效才能与被评价者相适应。
影响绩效的因素有以下几个，第一是能力，是内因。组织能够通过培训提升员工的能力。第二是环境，其中组织内部环境，组织的规章制度，组织内的人际关系等为内部环境；组织所在的市场，国家等为外部环境。第三是激励，提高员工的工作积极性，提升其工作效率和改进其工作成果。提高员工的绩效结果要靠完善的绩效激励机制进行保障。第四是机会，也是偶然性因素，但是机会总是留给有准备的人的。以上四点，激励是最有效的因素[23]。
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2.2 绩效管理的流程
2.2.1 绩效计划
绩效管理循环过程的起始点是绩效计划。企业要根据自身的经营战略目标制定下一层级的绩效管理目标。绩效计划具有以下几个特点：第一，绩效计划需得到员工的认同，要得到员工的认同就必须全员参与。至少员工必须参加针对自己的绩效计划的制定。这样可以避免目标设定不切实际，避免目标设定过高或者过低。同时在实施的过程中，如发现绩效目标明显不切实际，需及时进行修正。同样，部门负责人也需要参与关于本部门绩效计划的制定。第二，团体或员工的工作目标需在绩效计划中予以明确[27]。
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3 D 公司绩效管理现状...............................17
3.1 公司基本情况..........................17
3.1.1 公司介绍..................................17
3.1.2 公司组织框架......................18
4 D 公司绩效管理的优化...................................42
4.1 绩效管理方案优化的前期准备工作................................. 42
4.1.1 明确公司的战略目标............................ 42
4.1.2 各部门职责的优化............................ 42
5 D 公司绩效管理优化方案实施的保障措施.......................64
5.1 组织保障.....................64
5.2 制度保障...........................65
5 D 公司绩效管理优化方案实施的保障措施
5.1 组织保障研究
分析D公司的绩效管理，发现D公司高层对绩效管理表现出的态度是“重结果，轻过程”。这就让绩效管理工作成为形式主义，不能达到预期效果。所以，本人认为有必要成立专门的绩效管理机构，明确其职责和分工。最终由绩效管理机构来保障整个绩效管理工作的有效实施。
D 公司绩效管理机构由决策，组织和执行机构组成[49]。如下图所示：
决策机构由总经理，副总经理和财务总监所组成的绩效管理委员会组成。决策机构的职责主要是：确定各部门的年度绩效目标；评审各部门负责人以及员工的绩效评估结果；对重大问题做出最终裁决；审批新的绩效管理流程；确保绩效管理的实施。
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6 结论与展望
6.1 研究结论
绩效管理是人力资源管理的核心模块之一，是企业高效运行必不可少的管理工具。随着时代的进步，市场竞争愈发激烈，绩效管理在企业经营活动中被越来越重视。本文针对 D 公司在绩效管理方面的实际情况进行了研究，找出了其在绩效管理方面存在的问题，同时为其设计了优化改进的方案：根据企业实际情况和战略目标进行改进，制定适合企业实际情况的考核指标，尽量减少定性指标，尽可能运用定量指标。同时采用强制分布法，运用绩效面谈，接受员工申诉，帮助员工确定绩效改进计划，评价结果和员工薪资调整和职务变动相结合。希望能对 D 公司下一步的发展起到积极的作用。通过分析得出以下主要结论：
（1）D 公司自身的绩效管理基础比较薄弱，管理流程的存在较多问题，因此，必须要提高公司的绩效管理整体水平。本人通过问卷调查了解到绩效管理工作的不足之处为：首先，公司原有的绩效管理更多的是形式主义，绩效考核的结果只在职务和薪酬方面具备的参考价值，其他的管理环节并没有用到。公司对绩效管理的不够重视，员工对此也不了解。其次，原有的绩效考核指标不清晰，指标的设计时与公司的战略目标脱节，定量性指标比较缺乏。另外，原先的绩效考核指标与员工的实际工作内容以及岗位职责目标脱节，导致考核结果与实际完成情况反差较大，员工对考核结果有异议。再次，原先的绩效管理过程中缺乏沟通反馈，管理者对员工的绩效考核过程中缺少监督，支持和指导，导致大量问题得不到解决。同时，由于与员工的沟通缺失导致员工对考核的内容不理解，不支持，从而影响考核的效果。最后，原有的绩效考核结果没有被广泛的运用，没有起到应有的激励作用。考核的形式化，也导致公司对考核结果不够重视，缺乏将其他管理制度与绩效考核相联系的主观意识。
（2）针对上述绩效管理过程中存在的问题，本人结合 D 公司的发展现状和本身的特点，对其现行的绩效管理进行优化和完善，主要从以下几个方面入手：首先在绩效考核的指标方面，根据公司的的战略目标和员工岗位特点，确定适合的考核指标，并从财务，客户，内部业务流程以及成长等角度来制定新的考核标准；同时，根据工作性质以及难易程度重新划分指标权重，最终确定部门级和员工的考核标准。其次在绩效管理实施的过程中，考核小组依据制定的考核标准，对各部门和员工的工作进行考核，让结果更客观，更公平，更公正。同时，还要建立完善的绩效考核反馈和申诉流程。在考核结果公布后，找员工进行沟通和反馈，双方共同确认工作中的问题，找出解决方案。如果员工对考核结果还存有异议，在沟通绩效结果后可以提出申诉，确保绩效考核结果的公正性，使之得到员工认同。再次，在绩效考核结果的运用方面，让考核结果与员工直接利益挂钩，敦促员工更加重视绩效考核。同时与战略目标，薪酬调整，职务变动以及培训相结合，形成良好的循环，最终达到员工高效工作，企业高效运行的目的。最后，需从组织，制度，沟通以及培训等四方面向 D 公司管理层提出要求，确保新的绩效管理方案得到落实，从而确保绩效管理能够在 D 公司有效的实施。
参考文献（略）