第 1 章 绪论
1.1 研究背景及研究意义
1.1.1 选题背景
迈入 21 世纪，我国的国民经济快速发展。根据国家统计局数据，在这过去的 17年中，中国大陆地区 GDP 数量从 2000 年的 10 万亿快速提升至 2017 年的 82.7 万亿，城镇居民人均可支配收入从 2000 年的 6280 元增加至 2017 年的 36396 元。伴随着经济的快速发展，居民健康饮食意识日益上升，对于乳制品的消费需求稳步增加，根据统计数据①表明，2000 年中国大陆人均乳制品消费支出不足 50 元，2016 年中国大陆人均乳制品消费超过 260 元。通过这些年的快速发展，2016 年中国大陆乳制品消费总量超过 3200 万吨，销售额超过 3600 亿，人均乳制品折合生鲜乳消费量为 36.1千克，人均消费量约为世界平均水平的三分之一。
3.1 宏观环境分析........................... 171.1.1 选题背景
迈入 21 世纪，我国的国民经济快速发展。根据国家统计局数据，在这过去的 17年中，中国大陆地区 GDP 数量从 2000 年的 10 万亿快速提升至 2017 年的 82.7 万亿，城镇居民人均可支配收入从 2000 年的 6280 元增加至 2017 年的 36396 元。伴随着经济的快速发展，居民健康饮食意识日益上升，对于乳制品的消费需求稳步增加，根据统计数据①表明，2000 年中国大陆人均乳制品消费支出不足 50 元，2016 年中国大陆人均乳制品消费超过 260 元。通过这些年的快速发展，2016 年中国大陆乳制品消费总量超过 3200 万吨，销售额超过 3600 亿，人均乳制品折合生鲜乳消费量为 36.1千克，人均消费量约为世界平均水平的三分之一。
然而，这 17 年的发展历程，却并非一帆风顺。在 2008 年以前，国内乳制品消费量“又快、又好”增长，2005 至 2007 年平均增速达到了 16%①，可谓乳制品发展的黄金期；不幸的是，2008 年爆发了影响消费者信心的“三聚氰胺”事件，至 2010 年的三年中，牛奶乳制品消费每年下跌 5%；从 2010 年开始，中国的乳制品市场进入缓慢恢复发展阶段，每年的平均增长率约为 8%，低于 2008 年以前的增长率。
对于“危机”事件而言，有“危”也存在“机”，“三聚氰胺”事件也是如此。正因为消费者对于国内牛奶粉的信心的散失，中国消费者开始寻找替代品，其一是国外牛奶粉，其二是国内的羊奶粉，由此中国羊乳市场进入了一个高速发展期。
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1.2 国内外文献回顾
1.2.1 国外文献回顾
20 世纪 60 年代是企业战略研究的奠基时期。在这一时期，出现了三本开创性的作品：1962 年，钱德勒（Alfred Chandler）的《战略与结构：工业企业史的考证》，1965 年，安索夫（Igor Ansoff）的《公司战略》，安德鲁斯（Kenneth Andrews）与克里斯滕森（Roland Christensen）的《企业策略：课本与案例》。这三位战略学科开拓者的研究构成了著名的“三安范式”（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm），奠定了现代战略的理论基础。
钱德勒通过研究通用汽车、杜邦公司、新泽西标准石油和西尔斯公司等美国四家大企业的成长案例，分析了企业所处的市场环境、应对的战略和组织架构三者间的关系，明确提出了企业的组织架构随公司战略而调整，而非为了公司运作的效率的论断。他指出，大企业的经理根据市场需求环境的变化，提出对应的公司战略满足市场需求，随之根据公司战略的变化调整公司的内部组织结构，确保战略的贯彻实施。钱德勒被称为“环境—战略—组织”理论的第一位企业战略专家。
第 2 章 理论基础
对于“危机”事件而言，有“危”也存在“机”，“三聚氰胺”事件也是如此。正因为消费者对于国内牛奶粉的信心的散失，中国消费者开始寻找替代品，其一是国外牛奶粉，其二是国内的羊奶粉，由此中国羊乳市场进入了一个高速发展期。
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1.2 国内外文献回顾
1.2.1 国外文献回顾
20 世纪 60 年代是企业战略研究的奠基时期。在这一时期，出现了三本开创性的作品：1962 年，钱德勒（Alfred Chandler）的《战略与结构：工业企业史的考证》，1965 年，安索夫（Igor Ansoff）的《公司战略》，安德鲁斯（Kenneth Andrews）与克里斯滕森（Roland Christensen）的《企业策略：课本与案例》。这三位战略学科开拓者的研究构成了著名的“三安范式”（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm），奠定了现代战略的理论基础。
钱德勒通过研究通用汽车、杜邦公司、新泽西标准石油和西尔斯公司等美国四家大企业的成长案例，分析了企业所处的市场环境、应对的战略和组织架构三者间的关系，明确提出了企业的组织架构随公司战略而调整，而非为了公司运作的效率的论断。他指出，大企业的经理根据市场需求环境的变化，提出对应的公司战略满足市场需求，随之根据公司战略的变化调整公司的内部组织结构，确保战略的贯彻实施。钱德勒被称为“环境—战略—组织”理论的第一位企业战略专家。
安德鲁斯在钱德勒的理论基础上，重点强调了外部环境的不确定性给组织带来巨大的影响。在应对这些不确定性时，企业通过对外部环境变化的评估确定企业潜在的成功机遇与失败威胁，企业通过对内部组织的评估和改变以趋利避害，由此扬长避短获取成功。这种思维的核心是相信战略是基于外部环境与内部资源能力相匹配的分析和管理能力。这内外两个维度的分析构成了公司战略制定的出发点和基础，而这一时期，由伦德（Learned）等人提出的“SWOT”①二维分析法广泛运用于战略分析领域，并延续至今。
相较于安德鲁斯的战略思想，安索夫通过对于企业发展方向和范围的研究，提出了侧重于企业战略层面的新的分析维度，构建了著名的“安索夫模型”。他指出“产品的市场范围、增长方向、竞争优势、内部协同力以及自制或外购”等五维度构成了企业的战略内容，环境、战略和组织的协同与互动，才能有效的提高企业的效益。
相较于安德鲁斯的战略思想，安索夫通过对于企业发展方向和范围的研究，提出了侧重于企业战略层面的新的分析维度，构建了著名的“安索夫模型”。他指出“产品的市场范围、增长方向、竞争优势、内部协同力以及自制或外购”等五维度构成了企业的战略内容，环境、战略和组织的协同与互动，才能有效的提高企业的效益。
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第 2 章 理论基础
2.1 波特五力模型
波特五力模型（Michael Porter's Five Forces Model）又称哈佛广场模型，由著名的战略大师波特于 20 世纪 80 年代初创立，简称为五力模型。五力模型是一种用来分析企业基本竞争环境的简单模型，在这一模型中，波特引入产业结构理论，通过分析企业所处行业的上游供应商的议价能力，下游购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及目前同一行业的公司间的竞争程度，测算企业所处行业的竞争态势，并分析企业潜在的盈利能力。
波特五力模型（Michael Porter's Five Forces Model）又称哈佛广场模型，由著名的战略大师波特于 20 世纪 80 年代初创立，简称为五力模型。五力模型是一种用来分析企业基本竞争环境的简单模型，在这一模型中，波特引入产业结构理论，通过分析企业所处行业的上游供应商的议价能力，下游购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及目前同一行业的公司间的竞争程度，测算企业所处行业的竞争态势，并分析企业潜在的盈利能力。
供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）反应了上游供应商对于企业的影响能力。供方的议价能力主要由所供产品或服务对于企业生产产品或提供服务的质量、进程的影响程度，所占生产产品或者提供服务的成本比例，对于生产产品或者提供服务的关键程度，以及是否可以有替代供货方所决定。供应商的议价能力强，企业的潜在盈利能力即受到威胁程度大。
购买者的议价能力（Bargaining Power of Buyers）反应了下游消费者对于企业的影响能力。购买者通常通过压低价格或者要求更高的产品质量要求来影响企业的获利能力。购买者的议价能力越弱，企业的获利能力越强，反之，企业的获利能力则越强。 潜在进入者的威胁（Threat of New Entrants）是指新进入者给现有行业的产品价格、要素成本、市场份额和消费者的议价能力所带来压力。潜在进入者威胁的严重程度取决于其进入行业的壁垒，以及进入行业后带来的预期成本与收益的影响。
替代品的威胁（Substitutes）是指不同的企业会由于所生产的产品或者提供的服务在满足消费者某一方面需求上互为替代品而产生相互竞争的行为。替代品的价格越低、购买方便、情感越认同、质量越好、服务越便利、用户转换成本越低，所能带来的竞争压力就越大，就越影响企业的潜在盈利能力。
目前同一行业的公司的竞争程度（Rivalry）是指现有行业中现存竞争者的竞争激烈程度影响企业的盈利能力。通常，同行业中产品、渠道、质量、价格和客户群体同质化越严重，行业的竞争越激烈。
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购买者的议价能力（Bargaining Power of Buyers）反应了下游消费者对于企业的影响能力。购买者通常通过压低价格或者要求更高的产品质量要求来影响企业的获利能力。购买者的议价能力越弱，企业的获利能力越强，反之，企业的获利能力则越强。 潜在进入者的威胁（Threat of New Entrants）是指新进入者给现有行业的产品价格、要素成本、市场份额和消费者的议价能力所带来压力。潜在进入者威胁的严重程度取决于其进入行业的壁垒，以及进入行业后带来的预期成本与收益的影响。
替代品的威胁（Substitutes）是指不同的企业会由于所生产的产品或者提供的服务在满足消费者某一方面需求上互为替代品而产生相互竞争的行为。替代品的价格越低、购买方便、情感越认同、质量越好、服务越便利、用户转换成本越低，所能带来的竞争压力就越大，就越影响企业的潜在盈利能力。
目前同一行业的公司的竞争程度（Rivalry）是指现有行业中现存竞争者的竞争激烈程度影响企业的盈利能力。通常，同行业中产品、渠道、质量、价格和客户群体同质化越严重，行业的竞争越激烈。
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2.2 企业资源观
企业资源观（Resource-Based View）始于 1980 年代的沃纳菲尔德，后被巴尼继承，并先后在 1991 年发表的“企业资源与可持续竞争优势”（Firm Resources and Sustained Competitive Advantage），1994 年出版的《战略要素市场：远见、运气和企业战略》对此进行了系统阐述。
根据企业资源观，企业不是追求利润最大化的黑箱，企业是以独特的有形的和无形的资源为基础构建的能力集合体。企业的资源是企业所拥有的或者控制的金融资本、实物资本、人力资本和组织资本等组成的资源组合，企业将其特有的资源组合用于支持公司的战略规划与业务开展，从而构成了企业独特的竞争能力和业务能力，企业的战略任务在于保持自己独特的资源构成和资源转化能力。
企业资源观（Resource-Based View）始于 1980 年代的沃纳菲尔德，后被巴尼继承，并先后在 1991 年发表的“企业资源与可持续竞争优势”（Firm Resources and Sustained Competitive Advantage），1994 年出版的《战略要素市场：远见、运气和企业战略》对此进行了系统阐述。
根据企业资源观，企业不是追求利润最大化的黑箱，企业是以独特的有形的和无形的资源为基础构建的能力集合体。企业的资源是企业所拥有的或者控制的金融资本、实物资本、人力资本和组织资本等组成的资源组合，企业将其特有的资源组合用于支持公司的战略规划与业务开展，从而构成了企业独特的竞争能力和业务能力，企业的战略任务在于保持自己独特的资源构成和资源转化能力。
企业的资源分为一般资源和战略资源，其中，企业的战略资源是指企业拥有或者控制的具有价值性（Valuable）、稀缺性（Rare）、难以模仿性（Imperfectly Imitable）和组织性（Organization）的特有资源。战略资源的价值性，是指战略资源对于公司战略的支持作用，是公司制定、执行和实现战略的决定性基础；战略资源的稀缺性，是指战略资源是公司所特有的，而并非所有企业均能轻易获取的资源，资源越稀缺，越能给公司构建持久、越宽阔的竞争能力“护城河”；战略资源需要拥有无法复制性，若企业的竞争对手能够低成本、快速的复制公司的战略资源，公司基于此的竞争能力就会荡然无存，企业的盈利能力和市场价值就会快速下降；企业拥有独特战略资源后，企业需要构建与之相匹配的组织能力去促成企业战略资源转变为企业的竞争能力与盈利能力。
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第 3 章 MG 羊乳公司的内外部环境分析 .................... 17
第 3 章 MG 羊乳公司的内外部环境分析 .................... 17
3.1.1 政策环境分析..................... 17
3.1.2 经济环境分析..................... 18
第 4 章 MG 羊乳公司发展战略现状分析 ................... 34
4.1 商业模式画布介绍........................... 34
4.2 商业画布分析............................ 35
4.3 MG 公司发展战略存在的问题分析 ....................... 37
第 5 章 MG 羊乳公司的发展战略规划 ...................... 40
5.1 战略制定的思路....................... 40
5.2 战略制定的原则......................... 41
5.3 公司层战略的制定........................ 42
第 5 章 MG 羊乳公司的发展战略规划
5.1 战略制定的思路
如图 5.1 所示，在战略制定的过程中首先充分考虑公司的外部环境，包括宏观环境与行业的竞争环境，分析市场的机会与威胁所在，其次分析公司的内部资源能力，审视公司抓住市场机会，避免市场风险的能力，在此基础上制定公司层面的战略规划。其次，通过对于公司 BCG 矩阵，以及 SWOT 分析方法衡量公司在业务上的取舍与能力，制定公司在业务方面的战略规划。最后，根据公司产品的市场地位与市场前景分析，以及产品的发展阶段，制定公司在职能层面的战略规划。
在时间维度上，本次的公司战略规划跨度分为 3 年和 5 年。在 3 年内，公司的主要战略目标是改变销售额下降的趋势，并力争将获得市场平均的增长率，此阶段的核心任务是收拢资金，整理全国的销售渠道，整理公司的产品线，整理公司的内部组织架构，进行人才储备，整理公司的市场营销策略，争取跟上市场步伐，并物色合适的奶源基地和合作伙伴。在 5 年内，公司在第一阶段目标的基础上，实现公司在羊乳行业的重新部署，在奶源布局、销售布局上科学化合理化，打造全国性的资源、生产、营销、品牌体系，为公司核心竞争力的发展打下基础。
如图 5.1 所示，在战略制定的过程中首先充分考虑公司的外部环境，包括宏观环境与行业的竞争环境，分析市场的机会与威胁所在，其次分析公司的内部资源能力，审视公司抓住市场机会，避免市场风险的能力，在此基础上制定公司层面的战略规划。其次，通过对于公司 BCG 矩阵，以及 SWOT 分析方法衡量公司在业务上的取舍与能力，制定公司在业务方面的战略规划。最后，根据公司产品的市场地位与市场前景分析，以及产品的发展阶段，制定公司在职能层面的战略规划。
在时间维度上，本次的公司战略规划跨度分为 3 年和 5 年。在 3 年内，公司的主要战略目标是改变销售额下降的趋势，并力争将获得市场平均的增长率，此阶段的核心任务是收拢资金，整理全国的销售渠道，整理公司的产品线，整理公司的内部组织架构，进行人才储备，整理公司的市场营销策略，争取跟上市场步伐，并物色合适的奶源基地和合作伙伴。在 5 年内，公司在第一阶段目标的基础上，实现公司在羊乳行业的重新部署，在奶源布局、销售布局上科学化合理化，打造全国性的资源、生产、营销、品牌体系，为公司核心竞争力的发展打下基础。
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第 7 章 结论与展望
7.1 基本结论
本文以 MG 羊乳公司的战略为研究对象，首先采用 PEST 模型，探究了 MG 羊乳公司现在所处的宏观环境。通过对于 2013—2018 年期间国家出台的主要乳业产业政策的研究，判断出我国的羊乳行业是被政策扶持，也是被政策规范的时期，行业的配方注册制为 MG 羊乳公司提供了巨大的战略机遇期。通过对于现在中国的经济环境的研究，得出中国高速增长的经济为社会提供了巨大的消费能力，客观上提升了社会对于羊乳的需求。通过对于中国社会人口环境的分析，得出中国正处在一个生育稳定期，中国的老年化正迎面而来，5 年以后的中老年奶粉行业会有一个不错的市场机会。通过对于乳业行业的技术发展，判断出羊乳行业最头疼的问题羊乳的膻味正被解决。简言之，通过对于乳业行业的宏观分析，本文相信羊乳行业有很好的市场机会。
7.1 基本结论
本文以 MG 羊乳公司的战略为研究对象，首先采用 PEST 模型，探究了 MG 羊乳公司现在所处的宏观环境。通过对于 2013—2018 年期间国家出台的主要乳业产业政策的研究，判断出我国的羊乳行业是被政策扶持，也是被政策规范的时期，行业的配方注册制为 MG 羊乳公司提供了巨大的战略机遇期。通过对于现在中国的经济环境的研究，得出中国高速增长的经济为社会提供了巨大的消费能力，客观上提升了社会对于羊乳的需求。通过对于中国社会人口环境的分析，得出中国正处在一个生育稳定期，中国的老年化正迎面而来，5 年以后的中老年奶粉行业会有一个不错的市场机会。通过对于乳业行业的技术发展，判断出羊乳行业最头疼的问题羊乳的膻味正被解决。简言之，通过对于乳业行业的宏观分析，本文相信羊乳行业有很好的市场机会。
随后，本文使用波特五力模型分析了行业的竞争趋势。通过对于行业内现在的竞争情况、供应商的议价能力、消费者的议价能力、新进入者的威胁以及替代品的威胁五个维度的分析，本文相信羊乳行业的未来竞争会更加激烈，特别是，由于行业持续的高速发展，市场培育期的结束而放量期的到来，国内外的乳业巨头纷纷跨界而来，行业内的现有厂家压力会倍增。在外部环境分析结束后，本文对于 MG 公司的内部资源能力进行了分析，得出 MG 羊乳公司最大的优势在于品牌的优势，最不足之处在于奶源资源的不足以及销售渠道的错失。在新的配方注册制之下，
MG 公司的品牌优势将能够极大发挥作用。
参考文献（略）
参考文献（略）