本文是一篇人力资源管理论文，本研究表明,A证券公司在基层员工的绩效管理方面，尚存在诸多待改进之处,主要体现在分配公平感不足、人际公平感有待加强、信息公平感不够、程序公平感不高,造成这些问题的深层次原因在于公司对绩效管理的重视度不够、绩效管理实施过程不规范、绩效管理的结果运用存在局限性、绩效管理导向的组织文化构建不足。
1绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
近年来,我国证券行业呈现出快速发展的态势。中国证监会统计数据显示,截至2023年底,我国证券公司总资产达11.83万亿元,净资产2.95万亿元,分别同比增长6.96%和5.73%。证券行业的快速发展,使得券商之间的竞争愈发激烈,特别是头部券商和中小券商实力悬殊。因此,中小券商在发展过程中,面临着重重挑战。对于A证券公司来说,作为一家中小型综合性证券公司,也遇到了与行业同样的发展瓶颈。一方面是同质化竞争加剧,另一方面则是人才流失严重。据公司内部统计,过去3年内A公司基层员工的平均离职率高达30%,远高于行业平均水平。基层员工是A证券公司重要的人力资源财富,承担着大量具体业务和服务工作,是直接创造利润、服务客户的一线人员。他们的稳定与否,直接关系到公司业务的连续性、服务品质和客户满意度,进而影响公司整体业绩。
因此，如何有效增强基层员工的团队凝聚力，充分激发其主观能动性，并全面提升团队的核心竞争力，已成为A证券公司当前亟待解决的重要课题。绩效管理作为人力资源管理的一项重要内容,对于调动员工积极性、引导员工行为、提升组织绩效具有重要意义。尽管公司对于一线基层员工也在绩效管理上采取了不同方法进行激励，但当前公司在对基层员工的绩效管理上仍存在公平性较低的问题，使得员工对绩效考核的满意度不高。而组织公平感作为员工感知组织管理公平性的重要心理变量,是决定其工作态度和行为的关键因素。组织公平感的缺失显著影响了员工的工作积极性，严重削弱了工作效率，并最终导致员工流失率上升。为了实现自身经营目标，A证券公司必须对现有绩效管理制度进行优化调整，以提升绩效管理的组织公平感。因此,本文拟在组织公平感视角下对A证券公司基层员工绩效管理进行研究,以期挖掘当前绩效管理存在的公平性问题,探索优化策略,提升绩效管理的有效性,为A公司的高质量发展提供人力资源支撑。
人力资源管理论文怎么写
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1.2国内外研究现状及动态分析
1.2.1关于绩效管理的研究现状
绩效管理的研究与实践起源于西方国家，其应用范围最初局限于国家文官及公务员体系，随后逐渐拓展至现代企业的广阔领域。随着时间的推移，国外对于绩效管理的研究日益细致且深入。Bernardin＆Beatty（1984）指出要通过制定具体标准（例如量化企业目标达成程度）来确定员工对企业的贡献，这种管理方式被称为绩效管理。国外学者对绩效管理的意义以及应用做了进一步的研究，他们明确了绩效管理与企业战略目标的实现有着很强的关联性。KaplanR（2017）认为要想实现企业战略目标，必须依赖于实施有效的绩效管理体系。Mazloｍim(2018)将绩效考核的地位和意义与公司战略目标相挂钩，突出绩效管理的重要性。也有一些学者认为公司绩效和员工的成长或者绩效目标关联性很强，SheelaｍJain(2019)认为绩效管理实践的主要成果是公司绩效管理水平提升与员工个人的职业成长，良性沟通和结果反馈有助于绩效管理的长期实施。Edwards(2019)指出，要将公司的战略目标自上而下分解到部门、团队、员工层面，才能提高企业竞争力和商业价值，实现整体经营目标。
国内关于绩效管理的研究在改革开放后兴起。随着市场经济的迅速发展，加上绩效管理在国内企业中的广泛应用，我国的研究工作也开始更加深入、贴合企业实际。国内很多学者对绩效管理的重要意义进行了研究，张妍(2020)提出了绩效考核体系应由单项模式向双向互动模式转变，由固定化、单一化走向多元化。刘维军(2020)提出应充分利用大数据技术，提升员工绩效管理的精准性。王晓燕，马云峰(2020)基于是企业内外部的博弈情况，提出部门的绩效考核设计应注重客户导向、协同效应和动态可调整性。王佳婧（2022）表示绩效管理对于企业人力资源管理工作起到了决定性的作用。企业科学合理地开展绩效管理工作，可以调整企业人才组织结构，优化企业人力资源分配，提升人力使用效率，从而实现企业效益最大化。
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2相关概念界定及理论基础
2.1相关概念界定
2.1.1绩效管理
绩效是指员工在特定时期内完成工作任务的数量、质量以及对组织的贡献程度。它反映了员工的工作成果和工作行为，是组织对员工工作表现的综合评价。Cambridge University Press出版的“Cambridge Business English Dictionary”将绩效定义为员工或公司在一段时间内工作的成功程度，通常会与既定目标或标准进行比较。绩效不仅仅指个人取得的工作结果，还包括个人在组织中展现出的态度和行为。Armstrong（2015）认为绩效由个体行为产生，但必须从结果的角度去理解和衡量。高绩效意味着员工在完成本职工作的同时，工作态度积极主动，并对组织目标的达成产生了积极影响。因此，员工绩效水平的高低不仅取决于员工的能力水平，还受到工作环境、领导支持等多种因素的影响。绩效是组织和员工共同关注的焦点，只有组织创造良好的工作氛围，充分调动员工的积极性，才能实现组织绩效与员工绩效的共同提升，达成组织的战略目标。绩效管理是指企业管理者依据企业的战略目标，采用一系列系统化的机制来管理个人、组织和整体企业绩效的过程。它展现出员工的实际工作情况，并激励员工不断提高工作绩效，最终促进公司整体战略目标的实现。
绩效管理主要包括制定绩效计划、提供绩效指导和监督、绩效评估以及绩效反馈这四个环节。绩效管理的四个环节相互作用影响，只有四个环节都能够保持良性循环，才能提高员工工作的积极性和创造性，推动整体企业绩效上升。
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2.2组织公平感及绩效管理的相关理论
2.2.1组织公平感理论
组织公平感在员工的态度及行为表现上发挥着广泛且深远的影响。众多实证研究结果显示，组织公平感与员工诸如工作满意度、组织忠诚度及组织公民行为等积极态度和行为之间存在着显著的正向关联，而与离职倾向、工作消极性等消极态度和行为则呈现出明显的负向关联。在工作满意度方面，多位学者的元分析结果证实，组织公平感的四个维度与员工工作满意度均具有显著的正向关联。组织公平感越高，员工从工作中获得的满足感就越强。
在组织承诺方面，Cohen-Charash和Spector（2001）的研究发现，分配公平和程序公平感知与员工的情感承诺和持续承诺水平密切相关。公平的组织能够激发员工的认同感和归属感，促使其愿意为组织付出更多努力。组织公平感还会影响员工的角色外行为。Ehrhart（2004）的研究表明，组织公平感与组织公民行为存在显著的正向关系。当员工感受到组织的公平对待时，更倾向于做出有利于组织发展的自愿性行为，如帮助同事、维护组织形象等。相反，缺乏组织公平会引发员工的负面行为。不公平感会导致员工的沉默和退缩，表现为刻意降低工作投入、逃避角色职责等。总的来说，组织公平感已成为影响现代企业运行的关键因素。对内，它直接关系到员工的职业幸福感和工作绩效，对外，它决定了组织的凝聚力和向心力。打造高公平感的组织已成为人力资源管理实践的重要课题。组织应重视分配机制、管理流程、人际关系、信息沟通等环节的公平性，以良好的组织公平感促进员工与组织的共同发展。
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3 A 证券公司及其基层员工绩效管理现状 .......................... 14
3.1 A 证券公司简介 ........................... 14
3.1.1 公司概况 .......................... 14
3.1.2 公司组织架构 ........................... 14
4 A证券公司基层员工绩效管理存在问题及原因 ............... 20
4.1 A证券公司基层员工绩效管理方案调研 ...................................... 20
4.1.1 访谈内容的设计 .............................. 20
4.1.2 实地访谈法调查情况及数据统计分析 .................................. 20
5 组织公平感视角下 A 证券公司基层员工绩效管理的优化策略 ... 30
5.1 优化目标及思路 ............................... 30
5.2 提升绩效管理的分配公平感 ..................... 30
5组织公平感视角下A证券公司基层员工绩效管理的优化策略
5.1优化目标及思路
A证券公司基层员工绩效管理优化的总体目标是:在全面提升组织公平感的基础上，建立起一套科学规范、公平合理、务实管用的绩效管理体系,充分发挥绩效管理的战略导向作用,调动基层员工的工作积极性,提升其满意度和忠诚度,促进公司与员工的共同成长。
围绕这一目标,基层员工绩效管理优化应遵循以下基本思路:
一是坚持战略导向。基层员工绩效管理方案应立足公司发展战略,服务于公司年度经营目标,引导基层员工将个人努力与组织愿景相统一。同时,还要从人力资源管理全局出发,将绩效管理与其他人力资源管理职能有机衔接,形成合力。
二是坚持客观公正。客观公正是绩效管理的前提，失去客观公正的绩效管理将毫无意义。公司的绩效管理体系要建立在客观公正的基础上，同时管理者也要以公正客观的态度对基层员工进行绩效考评，双管齐下方能实现绩效管理的意义。
三是坚持全员参与。绩效管理不仅是涉及每位员工自身职业发展的大事，也是公司运营管理的重要环节，需要全体员工积极主动地参与其中，集思广益，不断完善和丰富基层员工绩效管理方案，提高其合理性、公平性。
四是坚持科学规范与灵活务实并重。要遵循现代人力资源管理理念,运用科学的方法和工具,建立起规范的管理制度和流程。同时也要立足公司实际及市场行情变化，探索灵活多样的激励方式,增强绩效管理的针对性和适用性,更加贴合基层员工工作实际，避免“高、大、上”。
人力资源管理论文参考
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6研究结论与管理启示
6.1研究结论
本文以A证券公司为例,运用文献研究、问卷调查、访谈等方法,在梳理绩效管理与组织公平理论的基础上,围绕公司基层员工绩效管理中的公平性问题展开了全面细致的调研。通过定性定量分析,揭示了公司在绩效指标设置、绩效管理过程、绩效结果运用等方面存在的突出问题,刻画了基层员工对组织公平的主观感受。在剖析成因的基础上,从优化绩效管理制度、完善绩效沟通反馈机制、创新绩效考核结果运用、强化组织环境保障等方面,提出了一系列针对性的优化策略,以期全面提升A证券公司基层员工绩效管理的科学性、规范性和公平性,激发基层员工的积极性和创造力,为公司实现高质量发展提供坚实的人力资源支撑。
研究表明,A证券公司在基层员工的绩效管理方面，尚存在诸多待改进之处,主要体现在分配公平感不足、人际公平感有待加强、信息公平感不够、程序公平感不高,造成这些问题的深层次原因在于公司对绩效管理的重视度不够、绩效管理实施过程不规范、绩效管理的结果运用存在局限性、绩效管理导向的组织文化构建不足。由于绩效管理环节与保障措施不健全,直接影响了基层员工的组织公平感知,普遍表现为对绩效考核指标、流程、结果的认可度不高,对管理者的公正性存疑,获得感和参与感不强。而公平感的缺失,进一步影响了员工的工作积极性和满意度,加剧了人员流失。
针对上述问题,基于组织公平理论视角提出了多管齐下、标本兼治的优化策略。首先要从提升分配公平感入手,确立各类岗位清晰的职业发展通道,建立科学合理、突出重点的绩效考核指标体系,并对关键业务条线实施专项考核,提升绩效管理的精准性和有效性。其次,要加强人际公平感与信息公平感，着力健全绩效管理的沟通反馈机制,搭建常态化的绩效面谈、申诉等渠道,做到全员参与、全过程跟踪,建立“闭环式”的持续改进机制,推动组织绩效与个人绩效的良性互动。再次,要增强程序公平感，将绩效考核结果的运用从单纯的薪酬分配延伸到岗位职级晋升、胜任力提升等方面,采取更加丰富、更具针对性的正向激励手段,充分调动员工的短期和长期努力动力。最后,要进一步加强组织环境建设,通过高管重视和带动、全员培训和宣导、先进企业文化引领等方式,为绩效管理优化营造良好的软环境。
参考文献（略）