本文是一篇人力资源管理论文，笔者认为人才是公司发展的重要因素，招聘成为人力资源管理或战略管理非常重要的一个环节，合理高效的招聘为公司提升人力资本与智力资本、提升公司发展绩效具有重要的意义。面临时代的变化，人力资源管理模式的大变化，其所对应的招聘体系也在不断变化，如何在变化中捕捉提升招聘绩效的方式，成为现阶段研究的主要问题。
第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
早于 20 世纪末期，人才是第一竞争力已经得到了广泛认可。对于公司而言，公司的根本目的是逐利，为了获取更大利润，公司必须制定合适的管理策略以及详细的计划安排，但无论在战略管理环节以及具体执行层面，都离不开人力资源的支持，人力资源是公司发展与获取更大利润的核心资本。而适合公司发展的人力资源则需要公司去引进，因此，招聘成为人力资源管理或战略管理非常重要的一个环节，合理高效的招聘为公司提升人力资本与智力资本、提升公司发展绩效具有重要的意义。人力资源管理若想达到预期的效果，同样离不开合适的人员，也同样离不开招聘环节。总之，招聘环节是公司生存与发展的重要因素。
虽然近年来公司逐步重视人力资源管理，由传统模式，逐步引进西方招聘管理体系，到结合本国国情制定具体的管理系统，对招聘的管理也进行了加强与改进，并取得了一定程度的成效。但目前招聘环节仍存在较大问题，从公司角度而言，招聘所投入的成本过大，但所招募的人力资源似乎满足不了岗位的需求以及公司的发展，学者们对这一问题进行了深入研究，发现公司的战略方向、公司文化氛围、人力资源管理体系建设、高层人员素质、人力资源团队的专业性、执行的顺畅性、招聘后期的反馈制度、公司声誉等因素均影响公司招聘效果。
同时，现阶段公司越来越多的更新人力资源管理模式，由最早的人力资源六大模块正在逐步转变为人力资源三大支柱。因此，面临人力资源管理模式的大变化，其所对应的招聘体系也在不断变化，如何在变化中捕捉提升招聘绩效的方式，成为现阶段研究的主要问题。
本文的研究对象以 KL 公司为主，KL 公司是四川省成都市的一家高新技术公司，年销售收入超过 400 亿元。2017 年，KL 公司在中国制造业 500 强中排名第 155 位，具备中国医药行业前三名的实力。2020 年 KL 公司获得国家示范项目支持。
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1.2 国内外研究文献综述
关于招聘的理论以及实际中的应用，国内外的研究日趋成熟。国外关于招聘的研究更多从理论视角出发，因此理论方面的内容较为成熟，而国内关于招聘的问题更多从实际角度出发，解决实际问题。因此本文从国内与国外的角度对招聘文献进行概述与分析。
1.2.1 国外研究文献综述
国外对招聘理论形成时间较长，且不断对理论进行修正，其中 Barber(1999)和Breaugh 等(2008)的顺序阶段模型，以及 Rynes 和 Cable(2003)对环境和背景问题以及关键过程问题的确定下的招聘模型，受到了广泛学者的认可。综合以上学者的研究模型，招聘阶段可以分为三阶段：产生可行的求职者，维持可行的求职者的状态，鼓励理想求职者接受工作邀请并加入组织。在三阶段中，存在两个关键节点，即求职者决定正式进入筛选过程以及组织决定正式邀请求职者加入公司。在第一阶段中，公司会采取有关时间或类型的多重目标策略，从而吸引求职者，包括信息策略、广告策略等。在第二阶段中，一旦求职者真正提出申请，组织就必须把重点放在保持最具竞争力的求职者的地位，在这个阶段，选择过程的及时性和可感知的公平性成为重要的考虑因素。在第三阶段中，在组织正式提供职位后，他们必须说服候选人加入组织，时间问题再次成为重要的机会窗口，以说服求职者有竞争的职位。随着时代的发展，上述三阶段模型得到进一步扩展。Alamro(2015)等学者们进一步丰富了招聘系统，形成了相应的“招聘系统”，在系统中：
（1）第一个元素为信息，包括：组织特征、工作特征、申请信息、选择信息、offer信息、通知，组织信息有助于评估个人与组织的契合度，申请信息是指导求职者进行职位空缺的必要信息，选择信息可以提高透明度和公平性，从而增加吸引力，通知对沟通很重要。因此，信息的关键质量特征为吸引性、完整性、可用性、现实性和准确性。
（2）第二个元素为时间，包括：基于职位的时间框架、基于资历的时间框架和流程/活动时间，关于时间部分，招聘的时间往往受到两类事件的影响，公布潜在申请者所需的成绩的事件和启动空缺的事件。因此，时间的关键质量特征为可用性、响应性和吸引力。
（3）第三个元素为招聘软件（Recruitware），包括：硬件、软件和人力“组件”（如招聘人员、面试官等），招聘技术是只提供特定质量功能所需水平的工具；它们不会增加系统的功能。因此，招聘软件的关键质量特征为可访问性、可用性、吸引力和响应性。若想提升招聘质量，则需要从上述因素进行改进，确保上述元素的实施时改善招聘质量，提升人力存量的有效方式。
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第二章 理论基础
2.1 招聘管理概述
2.1.1 招聘概念
关于招聘的概念，近年来随着情境的变化而不断完善。Breaugh（2013）指出，招聘实际上就是为公司引进更多有实力或符合公司需求的人。同时作者指出，招聘旨在引起目前不在该组织工作的潜在求职者的注意、影响这些人是否申请空缺、影响他们是否对职位保持兴趣，直到获得工作机会以及影响工作机会是否被接受。Barber（1998）所提出的招聘定义包括组织进行的那些以识别和吸引潜在员工为主要目的的做法和活动。Taylor 和 Collins（2000）则认为，招聘包括组织开展的一系列活动，其主要目的是确定理想的求职者群体，将他们吸引到其员工队伍中，并至少在短期内留住他们。Plante（2021）则认为，招聘按照程度而言，可划分为广义招聘和狭义招聘，广义招聘指公司在内部或外部挑选相应人员，补足岗位的缺失，而狭义招聘更多是讲公司内外部信息进行整合从而达到供需匹配的状态，但无论何种形式，都是为了公司的长足发展。
总而言之，虽然上述学者对招聘的概念存在一定程度的差异，但整体而言招聘的概念具有共性。综合上述对招聘的定义，本文认为招聘的内涵主要包括两点：第一点是招募，即公司通过对外多方法宣传的方式，将自身招募的信息公之于众，为公司招聘进行宣传，同时在宣传的过程中提出对人才需求的诉求，可以使得潜在求职人员迅速满足求职信息；第二点是聘用，公司收集受聘人员信息，综合考虑并采取相应的评定方式（例如简历筛选、面试交流、笔试测评、人才分析、实地模拟等），分析人才的所具备的相应技能以及心态等多方面因素，最终结合公司实际需求选择合适的人才。因此，招聘实际上是公司和应聘者双方需求匹配的一个过程。
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2.2 相关理论
关于招聘的理论，由于招聘的对象是员工，因此从人力资源管理角度对员工的行为与特征进行分析。本文选取了人岗匹配理论、胜任力模型以及公平竞争理论进行分析，从理论视角对招聘进行综述。
2.2.1 人岗匹配理论
Kristof（1996）将人岗匹配适合定义为“人与他们工作的组织之间的兼容性”。本质上，人岗匹配理论假定组织的特征有可能与个人的特征一致，个人的态度和行为将受到个人与组织之间的一致或“匹配”程度的影响(Argyris, 1957, Pervin, 1989)。尽管普遍认为人岗匹配涉及个人与其组织之间的兼容性，但这种兼容性的确切性质导致在定义人岗匹配时产生了很多混淆(Kristof, 1996)。
人岗匹配有多种定义，包括价值一致性、目标一致性、需求——供应匹配和需求——能力匹配(Kristof, 1996, Munchinksy and Monahan, 1987)。价值一致性是最常评估的人岗匹配维度，涉及组织价值观与组织员工价值观之间的相似性(Kristof, 1996)。Schneider, Goldstein 和 Smith’s（1995）吸引力-选择-消耗（attraction-selection-attrition，即 ASA）框架也将目标一致性视为人岗匹配的一个重要维度。根据吸引力-选择-消耗框架，个人将被其目标有助于实现个人目标的组织所吸引。因此，目标一致性涉及组织目标与组织员工目标之间的相似性，并且预期与个人目标实现（如工作绩效）和个人态度（如承诺）相关。Munchinksy and Monahan (1987)区分需求——供应匹配和需求——能力匹配。需求——供应匹配可以定义为组织满足个人需求的程度，而需求——能力匹配发生在个人特征满足组织需求阶段。
对人岗匹配的文献进行回顾，关于人岗匹配最为经典的则为 Kristof 在 1996 年的文章，该文不仅对人岗匹配理论进行了详细的阐述，并对人岗匹配测量进行了分类：主观、感知与客观匹配。这些方法之间的主要共同点是，所有三种方法都会评估个人特征与组织特征之间的差异。然而，用于获得这种个人——组织差异度量的方法在三种方法中差异很大。其中：（1）主观匹配测量包括直接询问个人他们的特征与他们用人组织的特征的匹配程度。也就是说，主观拟合测量不涉及对个人或环境特征的明确测量。相反，受访者被假定对组织概况有心理表征，并在认知上检查他们的个人特征与他们对组织概况的看法之间的一致性(Edwards, 1991)。（2）感知匹配测量要求个人描述自己，以及他们对组织特征的看法。然后通过评估受访者的自我描述与同一受访者对组织的描述之间的差异来计算适合度。感知适合度测量在概念上类似于主观适合度测量，因为两者的适合度被操作为个人的自我形象与同一个人对组织的看法之间的差异。
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第三章 KL 公司生产部门员工招聘现状、存在问题及成因分析............................. 24
3.1KL 公司简介........................................ 24
3.2KL 公司招聘现状.................................. 28
第四章 KL 公司生产部门员工招聘改进方案............................... 45
4.1 改进原则与思路.....................................45
4.2 改进方案设计.............................................46
第五章 KL 公司生产部门招聘改进保障实施.............................. 56
5.1 组织保障.....................................56
5.2 技术保障....................................57
第五章 KL 公司对生产部门员工招聘改进保障实施
5.1 组织保障
为确保对生产部门员工招聘改进方案顺利实施，KL 公司需从组织层面进行保障，保障措施为三方面，包括加强招聘体系的顶层设计、成立工作分析领导小组以及鼓励部门间加大合作力度。
（1）加强招聘体系的顶层设计
KL 公司加强顶层设计是组织保障的重要原则，因此由 KL 总经理以及人事部经理牵头，依据公司发展状况重新设立招聘管理制度。对各个岗位的工作需求重新进行调研与分析，可以聘请专业人员加大顶层设计的实施力度。并建立定期通报制度，以周为单位进行需求分析汇报，从而为顶层设计提供信息支持。随后借助内外部力量重新规划招聘体系，并将该责任与具体负责人绩效考核进行挂钩。
（2）成立工作分析
领导小组为了确保 KL 公司提升工作分析能力，为后续的招聘工作提供基础性工作，KL 公司需要成立工作分析领导小组，让工作分析领导小组牵头，具体落实工作分析的各项工作。
（3）鼓励部门间加大合作力度
虽然招聘工作主要是 KL 公司行政人事部负责，但招聘所对应的员工涉及到公司的各个部门，因此需要有总经理牵头，加大部门间的合作力度。KL 公司行政人事部对招聘的流程进行设计，同时征求各部门需求的意见，并对前一环节招聘的员工进行反馈，观测其是否符合部门的发展需求。
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第六章 结论与展望
6.1 研究结论
本文的研究结论如下：
（1）利用描述性分析，找准了 KL 公司现阶段存在的问题。从数据中可以看出，招聘团队素养、岗位工作分析、招聘渠道应用、反馈环节效果、招聘绩效的均值分别为2.97、2.98、2.51、2.48、2.72，均小于 3 的中间值，可以看出，KL 公司在招聘环节的绩效并不是很好，并且在招聘团队素养、岗位工作分析、招聘渠道应用、反馈环节效果方面的也存在比较严重的问题。
（2）通过实证分析，得出了影响 KL 公司的具体因素。利用回归分析，结果表明，招聘团队素养、岗位工作分析、招聘渠道应用、反馈环节效果对招聘绩效具有直接与显著的正向影响关系。随后针对回归结果，归纳出研究问题，即招聘团队的专业素养低、忽视各个岗位的工作分析、校园招聘与社会招聘存在问题、缺乏相应的反馈机制以及招聘流程不合理是 KL 公司现阶段存在的问题。
（3）依据招聘问题，针对性的改进措施。针对招聘团队的专业素养低，提出了提升招聘团队专业能力的改进措施；针对忽视各个岗位的工作分析，提出了明晰招聘需求的改进措施；针对校园招聘与社会招聘存在问题，提出了完善校园招聘、提升社会招聘的针对性的改进措施；针对缺乏相应的反馈机制，提出了建立招聘反馈体系的改进措施；针对招聘流程不合理的问题，提出了相应流程改进措施。
（4）为进一步针对上述改进措施，提供了针对性的保障措施。从组织保障、技术保障以及制度保障三方面加强了 KL 公司改进招聘方案的保障机制。有助于 KL 公司提升招聘绩效，从而促进公司长久发展。
参考文献（略）