1.1 选题背景及意义
1.1.1 研究背景
21 世纪开始，我国的民营经济发展进入新旧交接的阶段，随着企业创始人的退休，家族企业交接班时代即将到来。张厚义等（2005）认为目前我国家族企业主要通过“内部世袭”和“外部传承”两种方式进行传承。其中“内部世袭”的子承父业是先行社会较为流行的方式。大量调查数据表明，我国家族企业的资产呈现明显的家族封闭性，经营决策权与管理权高度集中于家族成员手中尤其是创始人手中。申明浩（2008）利用 2002—2004 年的 280 家民营上市公司样本检验了公司内部治理机制对家族控股股东隧道行为的影响，发现资本家家族的隧道行为动机和强度远远高于企业家家族，因为相对“外部传承”中的职业经理人而言，父子之间的血缘关系稳固和信任。余向前(2008)运用博弈论的方法提出：中国家族企业“子承父业”模式对其具有特殊的现实指导意义，并且指出只有认真探讨企业家人力资本不可继承性、协调产权继承与经营权继承的矛盾、明确新旧团队角色转换等问题，才能成功实现“子承父业”模式的传承。当控制权传承给下一代后，在高度不确定的商业环境中接班人能否真正意义上的控制企业？家族企业又应该如何选择和培养继承人以保证家族企业的基业常青。
由于接班人经营不善使得父辈基业毁于一旦的企二代比比皆是。比如李兆会——山西海鑫接班人，在 2003—2014 年这 11 年间，把父亲留给他的山西省最大的民营企业——海鑫钢铁经营破产。北生药业（今*ST 慧球），2008 年由女儿何京云接班，6 年经历 6 次重组，终在 2014 年卖壳，何氏家族也就此退出 A 股市场。著名的王安电脑，一度击退 IBM，成为美国第五大富豪，由于儿子王列管理不善导致公司破产。诸如此类案例层出不穷。因此本文通过研究家族企业接班人，了解家族企业传承能否成功的因素。
无论是发达国家还是发展中国家，家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在企业数量、占 GDP 的比重、解决社会就业和稳定经济发展等方面都扮演着举足轻重的角色，对所有国经济乃至世界经济中有着举足轻重的地位。家族企业的传承问题不仅关系着家族基业能否长青，而且对于所在国的经济发展具有重要影响。自 20 世纪以来国外对家族企业传承的研究从未间断，使得其理论体系日益完善。而中国对家族企业传承的研究起步较晚，虽有国外的经验可以借鉴，但必须结合中国国情及家族企业现状，探索出一套适合国内家族企业的传承模式。由于企业内外部环境是不断变化的，其传承模式也应为适应不同的环境而做出改变。
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1.2 研究内容与研究方法
1.2.1本文研究内容主要包括以下三大部分，七个章节：
（1）第一部分：提出问题，包括第一章和第二章。
第 1 章：绪论。引出问题：描述选题的意义，指出影响家族企业传承的主要因素有哪些，并阐述可能的创新点。
第 2 章：文献综述。文献综述部分主要描述了家族企业的四个模型。
（2）第二部分：分析问题，包括第三章、第四章、第五章。
第 3 章：阐述了家族企业接班人现状。
第 4 章：影响接班人能力进行指数化定量分析。通过 4 个一级指标、27 个二级指标定量上市家族企业接班人能力。第 5 章：将接班人能力的影响因素进行实证分析。
（3）第三部分：解决问题，包括第六章和第七章。
第 6 章：研究结论，指出那些是影响家族企业传承的关键性因素。
第 7 章：现实意义，对家族企业传承提出一些建议。
1.2.2研究的总体框
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第 2 章 相关理论
2.1 家族企业代际传承的过程研究
2.1.1 Longenecker 和 Schoen 的七阶段接班模型
Longenecker 和 Schoen 是最早开始建立代际传承理论模型的学者之一。二人在“Management succession in the family business”一文中提出一个解释代际传承接班的宽泛模型——七阶段模型。七阶段接班模型认为家族企业代际传承需要长期的规划并经历多阶段磨炼方可实现正式交接班，交接班过程可分为七个阶段（如图 2-1）：进入前、初步进入、初步发挥作用、发挥作用、发挥重要作用、接班早期和正式接班。
其中，进入前、初步进入和初步发挥作用这三个阶段是一个社会化准备过程，在前三个阶段中，接班人可能在家族企业以外的企业谋职或者在家族企业中兼职工作。从第四个阶段——发挥作用阶段开始，接班人开始逐渐过渡到在家族企业中全职工作。后三个阶段，接班人在家族企业内部管理职位上任职，再慢慢过渡到高层领导岗位。
2.1.2 Gersick 等人的家族企业所有权传承六阶段模型
Gersick 等（1997）提出了著名的家族企业三环模型。将家族企业视为一个由家庭、企业和所有权三个独立又相互的交叉子系统组成的三环系统，通过该模型可以刻画出任何一个家族企业在某一特定时点的面貌。
但是家族企业所面临的大多数问题都是动态变化的，因此Gersick等人(1999)在此基础上又提出了家族企业的三极发展模式（如图 2-2），该模型深刻地揭示了家庭、企业的生命周期与企业所有权结构变迁之间的关系。
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2.2 家族企业代际传承的影响因素研究
2.2.1Stavrou 的四因素分析模型
四因素分析模型是过程分析与因素分析的综合，它是通过三个层次对家族企业的传承进行诠释。由于该理论更注重讨论影响因素对模型结果的影响，所以将其归类为影响因素研究部分。四因素分析模型如图 2-3 所示。
第一阶段是家族候选人参与到企业前的阶段。此时，接班人可以在学校学习，可以在其他企业工作，即可从事一切与家族企业无关的活动。
第二阶段是决策阶段。在此阶段，家族候选人要考虑是否要进入家族企业，并将来继承企业。根据 Stavrou 的调查问卷统计，个人、商业、家族和市场是影响接班人决策最重要的因素。
1．个人因素。企业主的子女很可能因为兴趣、经历等各个方面的原因，不愿意继承家族企业的控制权。
2．商业因素。由于子女对家族企业的各个方面的认知可能不清楚、或对子女缺乏信心等原因，企业主对子女提出的意见不予采纳，甚至让子女觉得在家族企业中没有成就感，从而导致子女不愿意留在家族企业。
3．家族因素。家族的价值观与家族传统在很大程度上也会影响接班人的选择。很多子女由于感到在自家企业中进行超负荷工作压力较大、或者不被父辈认可，从而最终选择离开家族企业。
4．市场因素。市场的变动情况也会左右子女的选择。如就业市场一片大好，子女决定依靠自身去打拼，或者自家企业所从事的产业已属于夕阳产业，没有发展前景。这些因素也会导致接班人不愿继承家业。
第三阶段是正式继任阶段。当企业主子女考虑了以上述四因素为主的各种影响因素后，最终选择留在家族企业任职，便进入了第三阶段。
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第 3 章 中国上市家族企业接班现状 ................17
3.1 家族企业定义...............17
3.2 传承内容..................17
第 4 章 研究设计 ................22
4.1 变量定义................22
4.1.1 数据来源与样本选择.....................22
4.1.2 接班人能力测量维度.....................24
第 5 章 接班人能力影响因素分析 ..........................32
5.1 影响因素变量.....................32
5.2 因素分析.........................34
第 5 章 接班人能力影响因素分析
5.1 影响因素变量
接班人能力设计面广泛，个人的异质性和企业因素相互作用，本文认为接班人能力会受到企业层面和个人层面的影响。企业层面有基本因素、治理水平、财务绩效，个人层面指父辈的能力、背景和个人因素的影响。
目前家族企业的很多因素存在较大差异，如上市公司年限、所在行业、所处区域和公司所有制等，这些基本因素对接班人能力会有较大的影响。规模较大的家族企业更有能力承担设立和运行公司治理机制所带来的成本。公司的相对规模会影响公司的治理环境，相对完善的公司治理结构更有利于接班人个人能力的发挥，另外规模较大的家族企业对于接班人的个人能力要求较高，反过来会逼接班人不断提升自身的能力，更好的为接班做准备。
企业经营业绩影响企业是否具有较高的创新精神，但这种内源驱动机制还将受制于市场化的进程。在制度相对完善的国家，制度对企业创新精神的影响都不容忽视，对中国转型经济时期而言，这种影响更是尤其重要。在中国转型经济过程中，由于不同地区的政策推动力度不同，商业文化不同，不同地区的市场化进程也就不同。虽然总体上来讲，各地区的制度都在逐渐完善，但一个客观现实是，各地方政府在制度变迁过程中所起的主导作用不同，有的依然掌握着大量重要生产资源的分配权以及重要市场的进入权，有的则更多的强调市场在资源配置中的作用，比如一些改革进程较快的区域。而这种制度环境的区域差异也将对家族企业的创新精神会产生不同程度的影响。在任何一个社会中，只要可以通过强取豪夺而不是生产来获得产出，社会中的投资、合作、分工等创造性活动就会被削弱；相反的，只要社会中存在诱使企业和个人积极进行生产创造的激励机制，经济就会繁荣。所以在既定的社会道德与心态下，政府设计何种政策将是影响企业进行资源配置的根本性因素。
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第 6 章 结论和建议
6.1 研究结论
6.1.1 接班人能力与企业规模的关系
从企业规模和接班人能力关系看，企业规模越大，接班人能力越强。从家族企业代际传承前后企业规模的变化来看，家族企业进行代际传承后，企业总资产规模减少，投资扩张强度和利润率（财务数据）则都会有所提升。企业的总规模呈现下降的趋势。本文从企业代际传承的过程对接班人能力的影响进行分析，认为有以下原因可能造成代际传承后企业资本规模的降低。
第一，代际传承进行前，为稳定传承所付出准备的成本。创业者为了更平滑的进行权力过度，稳定的将权力交给下一代，在交接之前，必然会对企业内部的权力结构进行调整，为继任者的稳定过度创造条件，无论接班人能力如何都会产生一定的成本。
第二，权力交接过程中，出现摩擦所付出的成本。如果接班人能力卓越，如有较好的战略领导能力，在进入企业钱事前再好的准备，也无法避免交接权力的过程中出现摩擦。这些摩擦也会造成企业资源的流失。
第三，传承之后，新的领导集团与企业运行的衔接所付出的成本。新的企业管理层在刚刚接手新企业时，必然有一段的适应期。这段适应期毋庸置疑也需要付出一定的成本。
6.1.2 接班人能力与股权集中度的关系
从接班人能力和持股比例来看，接班人持股比例均未显示出显著相关性。从家族企业代际传承前后接班人持股本身的变化，家庭企业交接班之前，家庭企业对家庭企业的持股比例与总资产规模，盈利能力（ROA）和董事会规模（家族成员占董事会席位比）呈正相关，与职业经理人员持有股份的比例呈负相关。随着家族企业交接班的不断发展，家族对企业的控制权集中度将会降低，股份会随着代际传承而逐渐减少，即家族企业传承本质上就是失去家庭控制权的过程。家族企业交接班后，家族成员对家族企业持股比例与经理持股比例正相关；与企业的规模，企业再投资扩张意向以及盈利能力呈负相关。
参考文献（略）